Julián Villalba
Dentro del análisis efectuado en este artículo, el nivel funcional de estrategia corresponde a las acciones realizadas dentro de los laboratorios, en apoyo al logro de los objetivos del centro. Por lo tanto, consideramos que el estudio detallado de este nivel de estrategia, por tener un carácter fundamentalmente técnico, escapa al alcance originalmente previsto para este artículo.
Sin embargo, luce razonable reiterar el significado jerárquico del concepto de estrategia: las actividades realizadas dentro de los laboratorios deben ir en apoyo a la estrategia del Centro. Cuando un laboratorio o unidad de investigación persiste en realizar trabajos que no apoyan las ventajas competitivas del Centro, deja de justificarse su afiliación a éste. Esto obedece, más que nada a razones prácticas: si su línea de investigación colide con la del Centro, lo más probable es que la calidad de su trabajo se vea afectada negativamente, o que ocasione problemas al resto de los laboratorios. Por lo tanto, puede considerarse legítima su desafiliación al Centro.
En el transcurso de este trabajo hemos presentado un conjunto amplio de definiciones relativas a estrategia: ventaja competitiva, ámbito competitivo, estrategias corporativa y genérica, entre otras.
En su conjunto, la aplicación de estas ideas en la gerencia de I y D, puede considerarse equivalente a una “poda de opciones estratégicas”. Como se muestra en la figura 7, la definición objetiva de la ventaja competitiva de un centro permite descartar áreas de actividad (representadas como flechas que rodean a un círculo) que antes del análisis aparentaban ser razonables. Si además definimos el ámbito competitivo, entonces limitamos aún más el conjunto de opciones viables de estrategia, y así sucesivamente. Al final del análisis siempre quedarán varias opciones posibles, por lo que la intuición y el conocimiento técnico, siempre serán irreemplazables en la definición de estrategias.
A primera vista, esta aplicación de este esquema puede lucir como limitante de la libertad académica que debe ir asociada con la actividad de investigación. Después de todo, ¿por qué no puede uno investigar en lo que quiere? Sin embargo, una reflexión más profunda nos puede llevar a pensar que éste no es el propósito del análisis. Se trata más bien de que cada integrante de un centro de investigación asuma responsablemente las consecuencias de sus decisiones: si considero que puedo investigar en un campo que no guarda ninguna relación con la orientación del centro al que pertenezco, entonces debo considerar la constitución de un centro independiente, y correr con todas las obligaciones administrativas y financieras que ello implica. De lo contrario, sólo aumentaré indebidamente las cargas gerenciales sobre el resto de los investigadores con quienes estoy asociado, y poco aportaré al trabajo de los demás.
¿Cuánto puede mejorar la gerencia de I y D mediante la aplicación del concepto de estrategia? Muy poco si su formulación no se realiza de manera periódica; y menos aún si no se utiliza como base para tomar decisiones.
En este artículo hemos presentado numerosos ejemplos acerca de las potencialidades que alberga la adopción de estos conceptos gerenciales dentro de la actividad de I y D. Sin embargo, la principal aclaratoria que debe hacerse es que la definición de estrategia constituye necesariamente un ejercicio repetitivo, pues es natural que hacer investigación en un entorno dinámico acarree la rápida obsolescencia de nuestros planes y proyectos. El cambio ambiental nos impone una continua revisión de nuestra posición competitiva.
Frente a esta situación, es notable que en la mayoría de las instituciones, centros y laboratorios de investigación de nuestro país se haya mantenido por décadas a la formulación presupuestaria como la principal herramienta gerencial para la distribución de recursos. En el caso más típico, se negocia un presupuesto, y luego se decide cuáles proyectos se pueden atender y cuáles se tiene que posponer. (11).
La evolución global del sector de Ciencia y Tecnología es reveladora de los inconvenientes de seguir esta orientación presupuestaria en un ambiente que se ha caracterizado por una elevada incertidumbre y cambio tecnológico.
Frente a una considerable disminución en los recursos aportados por el Estado, muchos centros de investigación se han conformado con una reducción en el nivel de actividad, sin que se hayan adoptado procesos para analizar el entorno, o al menos explicar las razones para esta negativa evolución.
En este trabajo hemos presentado una serie de conceptos que, confiamos, pueden ayudar al investigador a adoptar una actitud activa frente a su entorno. En este entorno, signado por unidades de investigación que compiten entre sí por recursos escasos, nos luce necesario adoptar esquemas de gerencia distintos a los tradicionales, que permitan preveer respuestas ante cambios bruscos en el ambiente. Nos referimos a la gerencia estratégica.
La gerencia estratégica no significa tratar de predecir el ambiente, pues ello sería imposible en un medio como el nuestro. Se trata de realizar un análisis formal del entorno para definir escenarios, formular colegiadamente líneas de acción para cada uno, y tomar previsiones para una adecuada ejecución. La incertidumbre no constituye pretexto para no planificar estratégicamente, más bien la justifica.
1. Aunque se han preparado muchos textos acerca de la aplicación de la teoría militar a los negocios, la referencia clásica es El arte de la guerra, de Sun Tzu.
2. Aunque describe el caso de Dupont, el texto de Hounshell y Smith (1989) constituye una excelente referencia para conocer el desarrollo de la actividad de investigación y desarrollo en las corporaciones norteamericanas.
3. La estrategia no tiene necesariamente que estar definida formalmente, aunque se esperaría que en organizaciones de gran tamaño ella fuera comunicada por escrito. Véase a I. Ansoff (1988) para un extenso desarrollo acerca de la aplicación del concepto de estrategia a la gerencia de organizaciones empresariales.
4. Esta discusión constituye una adaptación de Hofer ySchender (1985).
5. En un sentido estricto, las ventajas competitivas deberían ser distinguidas de las ventajas comparativas. Estas últimas se refieren a recursos disponibles dentro de un país, mientras que las ventajas competitivas se refieren a capacidades desarrolladas a nivel empresarial. Para una discusión sobre este punto véase Porter (1990) y Villalba (1988).
6. Dentro de este artículo, un centro de investigación disciplinario, por ejemplo de Ecología, Química o Matemáticas, constituye una “unidad estratégica”. Una corporación se compone de varias unidades estratégicas, como por ejemplo el IVIC, IDEA, etc. Esta terminología es equivalente a la empleada en textos gerenciales. Así, una “cartera de negocios”, se refiere al conjunto de negocios independientes en que opera una corporación diversificada. El texto de Hax y Majluf (1984) presenta un tratamiento de estos temas, aunque no está referido a I & D.
7. A diferencia de lo que usualmente se recomienda para empresas, no parece recomendable eliminar estos centros”“rezagados” de manera súbita por varias razones. En primer lugar, es probable que en estos centros trabajen científicos de una trayectoria distinguida que, aunque no puedan mantener una actividad de investigación muy prolífica, pueden ofrecer contribuciones importantes a través de la formación de nuevos investigadores, y el mantenimiento del prestigio de la institución, por lo que podría ser contraproducente eliminarlos. En segundo lugar, siempre es factible que se produzca un cambio radical en la relevancia o la novedad del campo de investigación, y el centro reinicie un nuevo ciclo de desarrollo.
8. Aquí consideramos que en ciencia básica se utilizan formatos universales para la presentación del conocimiento, de modo que es relativamente fácil la transferencia de información mediante publicaciones académicas: un lector informado sería capaz de reproducir los experimentos descritos en un trabajo científico o “paper”. Esta situación es diferente de lo observado en las áreas de tecnología, en donde el valor comercial y carácter idiosincrático de la información impone restricciones a su transferencia. Es por ello que la información tecnológica se transfiere mejor por la vía verbal. La referencia estándar para este tema es Allen (1977).
9. Las ventajas competitivas tiene relevancia para un ámbito o alcance competitivo específico. Es perfectamente factible definir este ámbito como mundial, nacional, regional o local. En cada caso se imponen exigencias distintas para el desarrollo y sostenimiento de ventajas competitivas.
10. La “cadena de valor” (Porter, 1985) es un esquema ampliamente utilizado en la literatura Gerencial para este mismo propósito.
11. A este modo de planificación se le conoce como”“planificación financiera”. Se trata de una etapa primaria en el desarrollo de sistemas de planificación en las organizaciones. La “planificación estratégica”, constituye una etapa más avanzada, en la que se formulan escenarios y se preparan planes para cada uno, con el propósito de evaluar el impacto de variables claves del ambiente sobre la organización. La planificación financiera constituye unamanera legítima de planificar en entorns relativamente estables. Véase a Gluck, et. al. (1980) y Hanna (1985), para este punto.
REFERENCIAS