Julián Villalba
En los textos sobre estrategia empresarial abundan las clasificaciones. Una muy frecuente establece una distinción entre el término “estrategia”, correspondiente al conjunto de acciones competitivas que realiza una empresa a lo largo de un horizonte de largo o mediano plazo, y “táctica”, que incluye acciones individuales, realizadas en el corto plazo. Dentro de esta discusión ignoraremos el término “táctica”, y nos limitaremos a la denominación de estrategia. Sin embargo, consideramos importante establecer una clasificación que tome en cuenta diferencias entre los distintos niveles jerárquicos que tienen responsabilidad por la formulación y la ejecución de estrategias.
El nivel corporativo constituye la jerarquía máxima de las organizaciones. En organizaciones de investigación y desarrollo está representado por la dirección o la presidencia de instituciones con múltiples centros o divisiones multidisciplinarios. Por ejemplo, la rectoría de una universidad, o la Dirección del IVIC, representan niveles corporativos de gestión de I y D.
Una de las características más importantes de la gerencia a este nivel es la diversidad. Las decisiones corporativas más trascendentales tienen que ver con la creación de nuevos centros disciplinarios, o la expansión de los existentes. De las dimensiones descritas anteriormente, el énfasis de las decisiones se sitúa en el ámbito o alcance. El objetivo global de la gestión, aparte de cumplir con metas de corto plazo, es lograr un balance adecuado de Centros, algunos nuevos y otros maduros. A esto se le llama “cartera de Centros” o de “unidades estratégicas” (6).
Los recursos claves para el desarrollo de Centros de investigación son escasos, y cuesta tiempo y dinero desarrollarlos: formar un investigador es materia de intensos estudios y entrenamiento en el trabajo; poner a punto un laboratorio puede tomar años, aunque su dotación esté completa. Por esta razón, una de las maneras más fáciles de crear un nuevo Centro de investigación es transfiriendo recursos de los ya existentes: investigadores, equipos, técnicos, etc. Una pregunta que debemos responder en la práctica es ¿cuáles de los Centros existentes deben “financiar” a los nuevos? Es claro que para aquellos centros que se encuentran en una etapa temprana de su desarrollo, esta proposición es demasiado costosa, puesto que sus investigadores todavía se encuentran constituyendo equipos de trabajo, y la pérdida de cualquiera de estos recursos puede impedir su evolución satisfactoria.
Aunque esta pregunta no tiene una respuesta exacta, se puede sugerir el empleo del modelo presentado en la Figura 1. En dicho gráfico se presenta una matriz bidimensional, que permite analizar las características del conjunto de centros de investigación -la “corporación”- para decidir acerca del “financiamiento” de los nuevos centros. Según se puede observar, los centros o unidades estratégicas pueden ser clasificados de acuerdo con dos variables: (1) novedad, o relevancia del campo de investigación, y (2) fortaleza relativa del centro. Ambos criterios son cualitativos pero, en nuestra opinión, útiles para tomar decisiones al nivel corporativo.
La primera variable, grado de relevancia o de novedad del campo de investigación, guarda relación con la tasa de desarrollo de nuevos proyectos de investigación. Cuando un centro está recién creado, es un consumidor neto de recursos: es preciso que obtenga investigadores nuevos, consuma recursos financieros frescos y aumente sus equipos para poder desarrollarse.
La situación de un Centro establecido, es decir con poca novedad, es opuesta: ya los laboratorios fueron puestos a punto, y la producción de publicaciones y tecnologías es estable y sostenida. Este tipo de unidad estratégica es más bien aportadora neta de recursos: algunos investigadores pueden desear abandonar el centro para montar uno propio, o pueden servir para que noveles profesionales se adiestren en técnicas de investigación.
De hecho, podría considerarse que los Centros de investigación evolucionan a través de un ciclo de vida, que comienza con una etapa “embrionaria”, en la que se concibe la idea y se empieza a organizar la obtención de recursos. Una vez que el Centro ha sido formalmente creado, entonces el problema consiste en obtener y absorber rápidamente los recursos que se le asignen. Esta etapa de “desarrollo” se caracteriza por una continua construcción de instalaciones, y por la contratación de nuevos investigadores.
Eventualmente, la organización alcanza una etapa de “madurez”, en la que se estabiliza el personal, y se sostiene una actividad científica relativamente estable.
La Figura 2 ilustra este ciclo.
La variable “grado relevancia o novedad” evoluciona de acuerdo con factores externos a la gerencia del Centro. El público y la comunidad científica constituyen los principales jueces acerca de la novedad o la relevancia de una unidad de este tipo. Es improbable que un tema de investigación logre mantener un alto grado de relevancia por mucho tiempo: el entorno y los problemas cambian.
Consideremos la segunda variable, “fortaleza relativa”. En este caso se trata del conjunto de capacidades disciplinarias, desarrollables internamente, que distinguen a un centro de investigación de los demás que funcionan en su área, es decir, de sus competidores. Para los efectos de este análisis, podemos considerar que la posesión de un elevado nivel de conocimiento disciplinario, por ejemplo en una ciencia básica, y de destrezas generales, como técnicas de cultivo de tejidos, pueden conformar un cuadro de elevada “fortaleza relativa”.
Analizando la Figura 3, nos encontramos con que podemos clasificar a los Centros de investigación en cuatro categorías, cada una correspondiente a un cuadrante del gráfico. Las unidades que están en mayor necesidad de recursos son las situadas en la mitad superior, que se señalan como unidades”“estrellas” y “segundonas”. Las primeras, necesitan apoyo para mantener liderazgo en un campo altamente novedoso y relevante, mientras que las segundas lo necesitan aún más para mejorar su posición competitiva y crecer de acuerdo con las exigencias de su campo.
Las unidades situadas en la mitad inferior, las “consolidadas” y las “rezagadas”, pueden efectivamente aportar recursos al resto de la “corporación”. Podría decirse que ésta debe ser una de sus principales funciones. En el caso de las rezagadas, sin embargo, la posición competitiva están débil que no puede esperarse que realicen una contribución importante.
La principal recomendación estratégica que se deriva de la matriz de relevancia y capacidad relativa es que el crecimiento de la”“corporación”, en tanto que esté apoyado en el desarrollo de nuevos centros en áreas relevantes, debe estar apoyado en contribuciones de las unidades”“consolidadas”. Estos centros deben aportar recursos humanos, financieros y de equipos a las “estrellas” y a las segundonas”. Por supuesto, es factible traer recursos desde el exterior, pero ello tiene un límite, que no es sólo cuestión de costos. Para que se puedan desarrollar capacidades de investigación distintivas, esto es, lograr una elevada”“capacidad relativa”, es preciso crear equipos de trabajo coherentes, y esto no se logra sólo importando gente de afuera, hay que transferir el conocimiento desarrollado internamente por las unidades exitosas a las segundonas y rezagadas. Siguiendo esta lógica, luce inadecuado transferir recursos importantes a las unidades”“rezagadas” por cuanto tienen pocas fortalezas disciplinarias y están situadas en un campo de escasa relevancia. Más bien, parece conveniente prepararlas para una desaparición discreta (7).
En resumen, la estrategia de I y D a nivel corporativo está orientada a lograr una cartera de Centros que esté balanceada, es decir, en capacidad de crecer principalmente mediante la transferencia de recursos de las unidades”“consolidadas” a las que están en campos de gran relevancia y novedad. En el corto plazo, es factible traer recursos desde afuera de la “corporación”, pero siempre será necesario contar con el apoyo de las unidades de adentro.
Las estrategias corporativas (Figura 4) pueden clasificarse en dos grandes categorías: integración, tanto teórica como aplicada, y diversificación. En las estrategias de integración teórica se escogen nuevos campos de desarrollo que, por definición, pueden generar conocimiento empleado como insumo para los centros ya existentes. Por ejemplo, se puede crear un Centro de Física Teórica, cuando ya se dispone de un Centro de Física aplicada. Las de integración aplicada revisten el sentido contrario: se crea un Centro de Gerencia de Recursos Humanos (área aplicada, en donde se estudia el desarrollo de políticas y sistemas para el manejo de recursos humanos), cuando ya se dispone de un Centro de Psicología Social (área relativamente teórica, en donde se estudian principios básicos de comportamiento humano en organizaciones).
La justificación de las estrategias de integración es problemática, pues en muchos casos no se apoyan en ningún tipo de ventaja o recurso existente en la organización (es decir, sinergia). Sin embargo, es posible argumentar que, en el caso de una integración hacia la ciencia básica (lo que aquí llamaríamos una “integración teórica”), es factible adquirir las ventajas competitivas requeridas a través de la contratación de nuevos investigadores, la lectura de publicaciones y la participación en eventos científicos. (8). Cuando existe esta posibilidad, entonces la integración teórica luce como una estrategia apropiada. Por otra parte, la misma experiencia de instituciones venezolanas es reveladora de las dificultades de seguir estrategias de integración aplicada con éxito. Al parecer, mientras más aplicado sea el campo, más difícil es obtener los conocimientos y destrezas por la vía de publicaciones. Peor aun, la carencia de destrezas gerenciales hace difícil repetir en campos tecnológicos los éxitos obtenidos en las ciencias básicas.
Las estrategias de diversificación buscan ampliar el ámbito de acción mediante el desarrollo de campos más o menos relacionados. Por ejemplo, se puede crear un nuevo centro de Microbiología en un instituto donde ya existe un centro de Biología Molecular. Cuando se aprovecha algún recurso existente, por ejemplo personal y equipo, en el desarrollo del nuevo Centro, entonces se habla de diversificación relacionada. En principio, la estrategia de diversificación tiene más probabilidades de éxito cuanto más relacionada sea.