Julian Villalba (Instituto de Estudios Superiores de Administración -IESA-)
Los proyectos situados en A y C pueden, según sea el caso, separarse del centro para optimizar su capacidad de generación de fondos. Los situados en E y F deben ser vendidos o cancelados. Para aquellos situados en B y D, sólo debe actuarse si se considera necesario por la estrategia.
Las limitaciones mencionadas no son exclusivas de la I & D, por lo que se ha hecho una gran cantidad de trabajo para el desarrollo de sistemas de control implícito, es decir apoyados en el ambiente social de las empresas. Por ejemplo, Kelly y Villalba (1985), Hofstede (1981) y Ouchi (1979), han enfatizado que para cada tipo de actividad se debe tener una combinación de mecanismos formales e informales de control.
Los mecanismos formales de control, en general, están basados en normas administrativas, de conducta, de producción, etc., que son conocidos públicamente y cuyo seguimiento es transparente. Los mecanismos informales, por otra parte, están constituidos por normas de conducta, de política, etc., que forman parte del ambiente social, no son publicadas, pero que guían la actividad de los integrantes de la organización. Estas normas sociales que reflejan la orientación, la cultura de la institución, pueden ser creadas a través de los procesos de inducción y entrenamiento de personal, por lo que corresponden al elemento sistémico 5 de la figura 1- GENTE. En general, se recomienda diseñar un sistema de control balanceado en los aspectos explícitos e implícitos, tratando de que el segundo compense las fallas del primero.
Otra dimensión importante del problema de control es la frecuencia de aplicación. Para I & D se debe buscar un balance entre los controles de tipo continuo, requeridos para guiar la acción, y evitar desviaciones significativas de lo esperado, y los controles posteriores, que evalúan los productos y las publicaciones terminadas, pero que reconocen los problemas cuando es demasiado tarde para resolverlos. En laboratorios de investigación, cuyo desempeño global depende del número de publicaciones producidas por período, se nos plantean problemas interesantes de control, los cuales se reflejan en las siguientes preguntas: ¿de qué manera puedo detectar tempranamente que un investigador no va a cumplir con su cuota de publicaciones? ¿Cuando y cómo se lo debo comunicar efectivamente? Como veremos, el diseño de incentivos (aparte 5; elemento sistémico 4) adecuados puede formar parte de la solución9.
En resumen, los procesos de planificación, presupuesto y control han sido poco estudiados en relación con I & D. Sin embargo, es posible adaptar enfoques empresariales para mejorar su efectividad en el tipo de instituciones que nos ocupan. En cuanto a planificación, debe reconocerse que constituye algo distinto a la formulación de presupuesto. Como proceso, debe realizarse periódicamente, y servir de base para el presupuesto, no a la inversa. En cuanto al control, se recomienda atender a los aspectos informales del mismo, sin que esto nos lleve a abandonar los controles formales. Además, es necesario vigilar la dimensión de frecuencia, recomendándose un mayor énfasis en los controles continuos.
Los incentivos si funcionan. Este es un principio básico frecuentemente ignorado en I & D, lo que obedece parcialmente a prejuicios asociados con la actividad empresarial. En cuanto a este elemento sistémico, se debe especificar: su naturaleza, su monto o magnitud, y su relación con el resto del sistema de la organización.
Los incentivos pueden ser monetarios u organizacionales, explícitos o implícitos. El uso de incentivos monetarios ofrece ventajas por su simplicidad, pero no son apropiados para actividades o procesos que no están directamente asociados con la generación o consumo de recursos financieros. Además, pueden constituir una carga financiera considerable, especialmente cuando se ignora su distribución en el tiempo. Los incentivos organizacionales son generalmente los más difíciles de diseñar, y consisten en promociones, mejoras físicas y sociales. Como tendencia general, se debe tratar de alcanzar un balance adecuado entre los mismos, pero procurando ante todo que sean explícitos, para que cada quien pueda evaluar lo que puede percibir por tal concepto, desde que ingresa en la organización.
El monto de los incentivos debe ser equilibrado de acuerdo con cada institución, si son muy reducidos no surten efecto, y si son demasiado elevados pueden surtir impactos perniciosos. El célebre trabajo de Berliner {1976) revela que las recompensas exageradas promueven un comportamiento poco creativo, basado solamente en la maximización de beneficios a corto plazo, aún cuando ello pueda contradecir los objetivos de largo plazo. En fin, existe un monto óptimo para los incentivos.
Las recompensas, por supuesto, deben reflejar fielmente los objetivos de la organización, incluyendo su distribución en el tiempo. Por ejemplo, si se aspira terminar un proyecto en un determinado plazo de tiempo, la estructura de incentivos debe favorecer finalización a tiempo o penalizar los retrasos. Este problema es similar al que ocurre con los vendedores, a quienes generalmente se les paga en base a lo efectivamente pagado, y no en base a lo facturado, y en el momento que aquel se materializal0.
El diseño de incentivos, que puede parecer una perogrullada cuando el objetivo es sólo uno, se convierte en una tarea difícil cuando se desean realizar varias actividades simultáneas, que compiten entre sí en el tiempo. En tales casos, el balance de incentivos debe ser negociado entre el supervisor y el supervisado. La experiencia nos indica que lo importante es que los resultados de tal negociación sean explícitos.
En resumen, debemos considerar que los incentivos siempre existen, y que nuestro problema gerencial es tomar control sobre ellos. Para ello debemos revisar su naturaleza, su magnitud o monto, y su concordancia con los objetivos de la organización. En relación con el primer elemento, se debe procurar que sean explícitos, sin olvidar las ventajas de aquellos que son monetarios. En cuanto al monto, debe encontrarse un equilibrio puesto que, si son demasiado altos generan un comportamiento orientado a maximizar ingresos en el corto plazo. Finalmente, debe procurarse que los incentivos reflejen fielmente la jerarquía de objetivos de la organización.