Renato Valdivieso (Fundación CIEPE)
En esta parte del trabajo recogemos algunos hallazgos de la investigación y estableceremos comparaciones con otros estudios empíricos realizados no solo en países industrializados sino también en el ámbito latinoamericano y en Venezuela.
En los últimos 20 años ha sido importante el número de estudios llevados a cabo en países desarrollados sobre el cambio técnico y en particular sobre el proceso de innovación tecnológica, tratando de precisar aquellos factores que han sido determinantes en el éxito o fracaso de la innovación. Rothwell (1977), ha realizado una comparación de 9 de los más importantes estudios (*) empíricos relativos a la identificación de facto res asociados a innovaciones exitosas y no exitosas.
(*) Los estudios comparados por Rothwell son:
1. EL proyecto de SAPPHO (1968- 1972)
2. EL SAPPHO Húngaro (1969)
3. El estudio de Carter y Williams (1957)
4. EL Queen’s Award Study (1966-1969)
5. El estudio de Myers y Marquis (1969)
6. Estudio Belga (1973)
7. Estudio Alemán (1966-1977)
8. Estudios de M.I.T. (1975)
9. Estudio Israelita (1976)
Para mayor detalle ver Rothwell, T., “The characteristic of successful innovation and technically progressive firms”. (With some comments on innovations research). R&D Management. 7 (3) 1977.
En su análisis encontró un alto grado de agregación en los resultados presentados por estos estadios aún cuando reconoce la diversidad de metodologías utilizadas, términos de referencia, etc. A continuación listamos los factores que favorecen el éxito de innovaciones, identificados por este autor, a partir del análisis de los 9 estudios citados.
a) Buena comunicación y efectiva colaboración.
b) La innovación como una tarea colectiva.
c) Eficiente trabajo de desarrollo.
d) Uso de la planificación y técnicas gerenciales.
e) Calidad de los gerentes, políticas de personal y estilo gerencial
f) Mercadeo y necesidades de los usuarios.
g) Servicios post-venta y educación del usuario.
h) Individuos claves.
i) Otros factores.
Trataremos de establecer la pertinencia de cada uno de estos factores con el caso estudiado.
-Buena comunicación y efectiva colaboración. En el caso de la innovación estudiada este factor fue de gran importancia. En buena medida los niveles de comunicación y colaboración puesto en práctica r en la empresa innovadora, durante el desarrollo del producto, tuvieron un gran impulso por el estilo gerencial existente.
La alta gerencia evaluaba el desenvolvimiento de las tareas del proyecto innovativo, estando en contacto directo con el equipo técnico. El estilo informal de comunicación logrado, de gran eficiencia y rápida difusión vertical y horizontal fue, en buena medida facilitado por la presencia del innovador técnico a que hicimos referencia antes, personaje éste con capacidad técnica y estrecho contacto con la alta gerencia.
- La innovación como tarea colectiva
Desde el mismo momento de concebir la idea de desarrollar la harina precocida de maíz, la empresa se dió integralmente al logro de su objetivo, no solo en el área de la producción, en planta, sino también, el área de mercadeo se convirtió en fuente de información valiosa, además de que se contó con los recursos financieros, necesarios para desarrollar el proyecto.
-Eficiente trabajo de desarrollo
La experiencia recojida de la industria cervecera, en cuanto a la calidad y estandarización inalterable que debe tener un producto alimenticio, motivó a la empresa a esmerarse en la obtención de un producto de alta calidad que respondiera a los requerimientos de los consumidores. Incluso se contaba con grupos de amas de casa y cocineras experimentadas que a medida que el proceso se desarrollaba, iban tomando muestras y haciendo masa y arepa hasta que se lograra el producto deseado.
- Uso de la planificación y técnicas gerenciales
En este caso no se utilizaron técnicas especiales de planificación y control de proyectos. Para ese momento la empresa no contaba con un cuerpo de políticas “explícitas” de innovación y desarrollo de productos como parte de una planificación estratégica del grupo industrial. Igualmente no se llevó a cabo un control de costos riguroso por cuanto el proyecto se desarrolló en la planta de hojuelas de maíz, al mismo tiempo que ésta producía, y casi con la misma mano de obra que controlaba la producción de las hojuelas.
- Calidad de los gerentes y estilo gerencia
Indudablemente que éste fué un factor de suma importancia, tal como lo hemos destacado en páginas anteriores, en primer término por el carácter emprendedor de los mismos y en segundo lugar porque lograron transmitir al equipo de trabajo la idea de concebir el desarrollo de la innovación que tenían entre manos como algo propio.
- Mercadeo y necesidades de los usuarios
En el caso estudiado, tanto la alta gerencia como el área técnica tenían un exacto conocimiento de las características del producto que estaban buscando desarrollar. La existencia de un hábito de consumo (la arepa) cuya preparación (de la masa) significaba un trabajo de muchas horas, indicaba la necesidad de lograr una harina de maíz que con solo agregarle agua hiciera posible obtener una buena masa para hacer arepas en casa. La comprensión de esta necesidad del consumidor y del tipo de producto innovador que hacía falta, significaba para el empresario tener la mitad de la batalla ganada aún antes de comenzar la lucha por la introducción del nuevo producto en el mercado. La experiencia adquirida en la industria cervecera en cuanto a la penetración de mercado y la distribución y comercialización del producto fue de gran significación, lográndose la reputación del producto y asegurando su éxito comercial.
- Individuos clave
Una de las características que marcó el éxito de la innovación fue la presencia de un pequeño equipo de personajes claves en todos los niveles de la empresa, tal como lo reseñamos en páginas anteriores. El papel del gerente de la empresa fue fundamental para el desarrollo del proyecto, no solo por su estilo gerencial sino por ser el primer convencido de que el proyecto iba a ser trascendental para su empresa y para el país.
- Otros factores
En el trabajo de Rothwell (1977), se mencionan una serie de otros factores, algunos de los cuales tienen relación con el ambiente externo a la empresa, pero que influyen en el éxito de la innovación. Entre estos se menciona el papel del Estado como promotor de actividades innovativas, al poner a disposición de las empresas una serie de instrumentos de política para el estimulo de estas actividades. En el caso venezolano, para el momento de desarrollarse la innovación no se contaba con políticas explícitas de fomento a estas actividades, sin embargo, a partir de 1959, con los inicios del régimen democrático, se plantea explícitamente una nueva orientación al desarrollo económico, dando especial atención al desarrollo industrial. La implementación de la política de sustitución de importaciones intentaba crear condiciones favorables para el establecimiento de nuevas industrias, y facilidades para la importación de tecnologías, no obstante ello, el proceso innovativo llevado a cabo en REMAVENCA, fue impulsado a cuenta y riesgo de los propietarios de la empresa, sin que existiera algún tipo de ayuda financiera y de fomento para el desarrollo del nuevo producto.
Si bien REMAVENCA era una empresa mediana, de acuerdo a los parámetros del país, contaba con recursos financieros y respaldo económico necesarios para sacar adelante el proyecto, además, es interesante recalcar que este proyecto se llevó a cabo en el área de producción sin contar con personal especialmente dedicado a la actividad innovativa, en un departamento de investigación y desarrollo formalmente instalado, sino que fue en el área de producción, con muy poco contacto con universidades y centros de investigación nacional o internacional. De los pocos contactos externos se pueden mencionar aquellos con empresas extranjeras proveedoras de equipos y maquinarias de acuerdo a las especificaciones de diseño suministradas por los técnicos de REMAVENCA. No hubo ningún tipo de contratos de asistencia técnica ni asesorías. Pero, por otra parte, el proceso desarrollado localmente no fue patentado ni protegido legalmente, lo que trajo como consecuencia que en 1964 proveedores extranjeros de maquinarias y equipos para la industria de molinería, pusieran a disposición procesos similares en Venezuela y en 1966 Productos Quaker introduce en Cali, Colombia, la harina precocida de maíz para hacer arepas. (Mottern y Pardo, 1970).
En esta parte del análisis revisaremos y compararemos la evolución tecnológica que experimentó el grupo harinero desde el comienzo del desarrollo del producto hasta la etapa madura que hoy ha alcanzado esta industria en el país y resaltaremos la coincidencia de dicho proceso-evolución con los estudios realizados en empresas latinoamericanas en el marco del programa BID/CEPAL/PNUD sobre investigaciones en temas de Ciencia y Tecnología (Katz et. al., 1981).
En una primera etapa, luego de la aparición del producto en el mercado, las empresas REMAVENCA y PROMASA, esta última una nueva empresa del grupo harinero, fundada en 1961, dedican especial interés en mejorar la calidad del producto y sobre todo lograr una harina totalmente estandarizada, tratando de controlar, hasta condiciones óptimas, la granulometría de la harina y su grado de cocimiento, parámetros de los cuales dependía, en buena medida, la facilidad de absorción de agua y la textura de la masa con el objeto de que el consumidor obtuviera una buena arepa. Es decir, el esfuerzo se centró, en esta primera etapa, en el área del producto, en la ingeniería del producto. Se invirtieron entre 7 y 10 años de trabajo hasta obtener una harina de calidad inigualable, aún hoy en día por la competencia nacional e internacional. Lógicamente que esta actividad de ingeniería de producto implicó modificaciones menores en el proceso e incorporación y adaptación de nuevas operaciones.
En una segunda etapa, se acentúa el esfuerzo de búsqueda de información técnica en el área del proceso de producción, en el conjunto de métodos de producción, equipamiento, materias primas, etc., es decir, se puso énfasis en la ingeniería del proceso. Se logra aumentar la eficiencia de la conversión de maíz a harina y se realizan modificaciones y ampliaciones de las plantas, se incorporan operaciones, se amplían las capacidades de producción y se procede a utilizar eficientemente los subproductos del proceso (cáscaras, harinillas, germen) y entran en operación las plantas de producición de alimentos balanceados para animales y la planta de extracción de aceite de maíz. Se comienza un proceso de integración del proceso productivo. Esta etapa se prolongó unos 10 años. Hasta aquí es útil aclarar que estas etapas no tienen estrictamente límites definidos y es un proceso evolutivo lo que se va dando y donde la interdependencia existente entre los cambios que pudieron ocurrir, novedosos o no, imposibilita la separación cuantitativa del impacto de cada cambio sobre el incremento de la eficiencia de la empresa. (Katz et. al., 1981).
Finalmente, en los últimos años, el grupo harinero se planteó lograr lo que podríamos llamar el “dominio de la organización”, poniendo énfasis en la planificación ; y control de la producción en su conjunto, en términos de la aplicación de modernos métodos, en gran parte desarrollados en las empresas del grupo de acuerdo a sus necesidades, en cuanto a planificación de la producción, ventas, inventarios, materia prima, prospección, etc. Se trata de identificar y explicar las reglas gerenciales de la empresa y su vinculación y acción dentro del grupo económico al cual pertenece, así como su influencia y también su vulnerabilidad respecto a la economía nacional e internacional.
Según Katz (1980), estudios realizado en algunas empresas argentinas han mostrado que el esfuerzo de búsqueda tecnológica “in house” tiende a presentarse en forma de una secuencia evolutiva (evolutionary secuence) y que tal secuencia comienza en el área del diseño de productos, posteriormente con actividades de investigación en el área de los procesos de producción y luego un buen número de años después de atravesar las etapas antes mencionadas, entran en un proceso de búsqueda en las áreas de la organización y planificación e ingeniería industrial, dejando aclarada la influencia que puede tener sobre esta secuencia, el conjunto de variables micro y macroeconómicas que actúan en el medio donde se desenvuelve la empresa.
Los trabajos de Maxwell (1978) y Katz et. al. (1981) son especialmente importantes en cuanto a sus conclusiones sobre etapas históricas y conductas tecnológicas de empresas argentinas en las cuales se dió un proceso que sostenemos, tiene gran similitud, en cuanto a su carácter evolutivo, con el caso venezolano estudiado.
Finalmente vamos a hacer referencia aun trabajo realizado por la Fundación Educación-Industria y el Consejo Venezolano de la Industria titulado “Características Generales de la Innovación en Industrias Venezolanas” (1981). En este estudio se pasó una encuesta a 12 industrias que han desarrollado innovaciones tecnológicas y algunos de sus resultados los recogeremos aquí. En la muestra analizada se encontró que el 75% de las empresas innovadoras eran nacionales de acuerdo al origen del capital, 16,7% eran mixtas y solo el 8,2% eran de origen extranjero. Así mismo el 75% eran empresas privadas y el resto empresas del Estado o mixtas y al momento de la innovación el 83% de las empresas tenían más de 20 años funcionando. Al surgir la innovación, REMAVENCA, tal como hoy, era una empresa privada, de capital nacional y si bien la empresa tenía al momento de la innovación, 6 años, ésta formaba parte del grupo cervecero Polar, empresas con más de 20 años de operación para la época en la que se desarrolla la innovación. En cuanto a la estructura organizativa de las empresas innovadoras, según la encuesta, el 66,7% de éstas ejecutaron el proyecto en equipos multidisciplinarios y el cargo de la persona responsable de la ejecución del proyecto innovador que más porcentaje obtuvo fué el del gerente (58.4%). Estos dos hechos se dieron en el caso estudiado y fueron claves para el éxito del proceso innovativo.
Otra de las informaciones recabada por la encuesta indicó que el área o unidad organizativa donde se dió mayormente la innovación fue en la unidad de producción (66,7%), aunque también en la unidad de investigación y desarrollo hubo alta participación (50%). Según el trabajo citado, en aquellas empresas donde no había una unidad de investigación y desarrollo, se crearon equipos ad-hoc con personal de producción, los cuales contaban con la colaboración de otras instancias organizativas de empresa y plantearon que en nuestros países, la creación de unidades de investigación y desarrollo solo se justificaba en tanto representasen una inversión rentable. En este aspecto la experiencia de REMAVENCA, al momento de la innovación, era semejante a la situación antes expuesta, la innovación se da en el área de producción, no existía una unidad de investigación y desarrollo, ni personal contratado exclusivamente para esa actividad.
En cuanto a las condiciones para la innovación, en la encuesta citada se encuentra que el proceso de innovación se generó por “actitud favorable de los directores ante el proyecto” en un 83.3% y por “receptividad de la gerencia a nuevas ideas” en un 75% de los casos. Por otro lado el 58.3% de las innovaciones ocurrieron inducidas por exigencias cualitativas del mercado, mientras el 33% de los casos fue por la existencia de la competencia de otras empresas y un 33% por dificultades en el abastecimiento de materias primas. Si comparamos estos últimos datos con las condiciones que rodean el desarrollo de la harina precocida de maíz, tenemos que fue evidente la actitud favorable de la directiva de la empresa ante el proyecto y si bien no se hicieron estudios formales de mercado., los empresarios de REMAVENCA tenían un completo conocimiento del tipo de producto que querían desarrollar y de las necesidades y requerimientos del consumidor.
1. El origen de la innovación estudiada ha sido, de manera indirecta, la industria cervecera.
2. El éxito comercial de la Harina Precocida de Maíz (la innovación), estuvo condicionado a la acción combinada de un conjunto de factores, a saber: a) El reconocimiento y comprensión de una necesidad del consumidor venezolano, lo cual fue un elemento fundamental que motivó a la empresa a lanzarse al logro de la innovación. b) Se contaba con una “Oportunidad Tecnológica”, es decir, se contaba con una planta productora de hojuelas de Maíz para cervecería, en plena operación y donde se dio un acelerado proceso de aprendizaje tecnológico que desembocó en el desarrollo de un nuevo producto y un proceso de producción eficiente. c) El papel jugado por el empresariado de REMAVENCA, quienes condujeron el proceso innovativo, fue fundamental. Estos propiciaron un estilo gerencial que hizo posible hacer del proceso innovativo, una tarea de todos los integrantes de la empresa. Esta actitud gerencial hacía a la innovación, un tanto intuitiva, premitio que dentro de la empresa se creara un clima apropiado a la actividad innovativa, se desarrolló un mecanismo de comunicación intra y extra empresa eficiente y rápida difusión vertical y horizontal. Esto permitió que desde el mismo momento que se comienza a manejar la “idea” se estableció un estrecho contacto entre las áreas de producción y mercadeo de la empresa, y entre los potenciales consumidores y los técnicos que diseñaban el proceso y desarrollaban el nuevo producto.
3. La existencia de los factores antes señalados, no necesariamente van a depender, exclusivamente, del tamaño de la empresa o de su posición competitiva en el mercado, sino también del grado de comprensión de la naturaleza del proceso innovativo. De allí la importancia y la necesidad de tomarlos en cuenta para garantizar un desenvolvimiento fluido de las actividades de desarrollo tecnológico que se llevan acabo en las empresas.
4. El proceso innovativo que se dió en REMAVENCA fué, fundamentalmente, incremental. A partir de una tecnología dada para la fabricación de las hojuelas de maíz para cervecería y como producto del aprendizaje adquirido en el uso de esta tecnología, se van introduciendo una serie de adaptaciones y modificaciones sustanciales en la tecnología usada.
5. Luego del lanzamiento al mercado del nuevo producto, se acentúa dicho proceso de aprendizaje tecnológico, tendiente al mejoramiento progresivo del producto y proceso logrados. Esta característica marcará la evolución tecnológica de las empresas del grupo harinero.
6. Finalmente, es propicio el lugar para recalcar la necesidad de contar con estudios de casos sobre empresas innovadoras en el país, de forma tal de ir reuniendo información sobre la naturaleza y características del proceso de innovación tecnológica en Venezuela. Estos datos empíricos serían soporte informativo de primera importancia para la formulación de políticas sobre desarrollo tecnológico en la industria nacional.