Ing. José Guzmán (FIM- Productividad COVEP)
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RESUMEN: El autor en este articulo define lo que puede ser dentro de la empresa la Gerencia de Productividad. Entendiendo esto, no como una unidad organizacional responsable de su mejoramiento, sino como proceso continuo, sistemático, que incluya la tecnología, la organización de los sistemas, los métodos, la motivación, etc., capaz de desarrollar un plan con visión de futuro. Para el desarrollo del programa se definen los pasos que se deben seguir de manera de tener un programa integral que asegure el producto. |
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En estos momentos, cerca de setenta empresas venezolanas poseen programas de productividad o están en la fase de definición de las características de sus programas respectivos. Es un número bastante pequeño si se le compara con el universo de empresas existentes en nuestro país; sin embargo, es conveniente iniciar un proceso de discusión que permita obtener conclusiones sobre lo que debe ser la gerencia de productividad para que ella rinda los mayores frutos posibles o, utilizando un pleonasmo, para que la gerencia de la productividad sea productiva.
Documentos que leemos sobre estudios de programas de productividad en empresas de países desarrollados, nos informan que muchas de ellas han tenido que replantearse lo que venían haciendo al no obtener los resultados esperados. Se habla de que en esas empresas se tiene conciencia de no haber adoptado el enfoque adecuado, dando origen a programas que se caracterizaron por: 1) Tener una dinámica aparte del resto de los planes de la empresa; 2) Visión cortoplacista; 3) Dirigidos a los síntomas más que a las causas de baja productividad; 4) Alta gerencia no comprometida activamente con el programa y 5) Descuido de ciertos aspectos importantes en la mejora de la productividad.
En Venezuela, desde hace más de dos años, las personas que conforman el equipo técnico del Fondo para la Investigación y Mejoramiento de la Productividad (FIM-Productividad), vienen escribiendo y hablando sobre la necesidad de que en las empresas se enfoque el mejoramiento de la productividad a través de planes estratégicos integrales, que respondiendo a las características específicas de las empresas y a su situación inicial, pondere con suficiente objetividad el papel que la tecnología, la organización, los sistemas, los métodos, la motivación, etc., deben desempeñar en la mejora de la productividad.
Esta prédica tiene su razón de ser. Programas de productividad no adecuados y no exitosos revierten negativamente sobre el movimiento de productividad. No se dirá luego que es el mal diseño o la mala implantación del programa, sino que es la productividad la que no da soluciones a los problemas. Las empresas venezolanas que tienen programas de productividad, han logrado aumentar dicha variable en tasas bastante apreciables, en muchos casos por encima del cincuenta por ciento. Estas altas tasas de crecimiento nos indican que el nivel de productividad previamente existente era bastante bajo y que existía un alto potencial de mejora a través de acciones de racionalización del proceso productivo, basadas fundamentalmente en las técnicas de la Ingeniería Industrial. Sin embargo, muchas de estas empresas también están conscientes de las debilidades del enfoque inicial que dió origen a los programas; debilidades que limitan el horizonte del mejoramiento de la productividad. La falta de respuestas a preguntas tales como: ¿Cuáles son sus potenciales de mejora de productividad?, ¿Cuáles son las metas para los próximos dos años?, ¿Qué estrategia se ha diseñado para alcanzar dichas metas?, ¿Qué técnicas se utilizarán?, ¿Cómo se insertarán las mismas en las actividades normales y adecuarlas a las diferentes áreas de la empresa?, ¿Cuál debe ser la dinámica de modificación y cambio de las acciones?, ¿Quiénes deben planificar, dirigir, ejecutar y evaluar las acciones y sus resultados?, etc., nos estarían indicando deficiencias en la gerencia de la productividad, sobre todo en la búsqueda sistemática de oportunidades de mejora, aspectos fundamentales para tener un crecimiento sostenido de la productividad, y principalmente para aquello casos en que es necesario agudizar el ingenio para seguirla aumentando.
En los últimos años, el tema de la motivación de los trabajadores ha adquirido gran importancia. En Venezuela, por ejemplo, entre los nombres de los programas de productividad existente en las empresas encontramos los siguientes:
- Plan Scanlon.
- Grupos Semi-autónomos de trabajo.
- Círculos de Calidad.
- Enriquecimiento del Trabajo.
- Grupos Naturales de Trabajo.
- Grupos Nominales.
- Grupos de Participación.
En estos programas, a través de sistemas de sugerencias o de discusiones sistemáticas y estructuradas de grupos de trabajadores, se identifican problemas que están afectando la productividad y se diseñan acciones para eliminarlos. En algunos casos, existe simultáneamente un sistema de incentivos monetarios colectivos ligado a uno o mas indicadores: costo de mano de obra/ventas, productividad de la mano de obra, productividad de las materias primas, etc. Las acciones que se diseñan tienden a mejorar los métodos de trabajo, la disposición de equipos en planta, el manejo de materiales, la disminución de desperdicios de materiales, la mejora de la calidad de los productos, la corrección de acciones inadecuadas de mantenimiento, de seguridad industrial, etc.
Si en estas empresas no se ha desarrollado una capacidad previa que permita dar respuestas oportunas a las sugerencias, ya sean individuales o producto de las discusiones de grupo, el programa de productividad entrará en problemas. Esta situación será más grave si además existen inmensas posibilidades de mejoras, puesto que inmensas serán también las sugerencias. En conclusión, estos tipos de programas requieren como requisito previo que se cumpla el A,B,C de la gerencia en aspectos tales como planificación y control de producción; distribución en planta, almacenamiento y manejo de materiales; diseño del proceso y del producto, métodos de trabajo; mantenimiento; control de calidad; seguridad e higiene industrial; política de personal, etc. Asimismo, deberán estar “a punto” aquellos entes que dentro de la empresa deberán evaluar y aún implementar las sugerencias hechas.
La motivación es un elemento importante de un programa de productividad, pero poner el acento en dicho aspecto olvidándose de los otros, traerá problemas como los que mencionamos anteriormente. Problemas diferentes surgirán en aquellos programas de productividad basados exclusivamente en el aspecto tecno- organizativo, y dejando de lado la motivación de los trabajadores. Cualquier mejora de métodos, de organización de la producción, etc., donde el trabajador no haya participado o, por lo menos, se le haya explicado el alcance de dichas mejoras, tendrá resultados limitados, y aún podrá cuestionarse la calidad de dichos trabajos puesto que los trabajadores desinformados al ver en dichos estudios un enemigo harán todo lo posible por “torpedear” y engañar a los analistas.
En síntesis, habrá problemas y programas de alcance limitado cuando a la productividad no se le dá un enfoque integral, y si, como dijimos al comienzo, no se pondera con suficiente realismo el papel que la tecnología, la organización, los sistemas, los métodos, la motivación, etc., deberán cumplir en un principio y en el tiempo, dada una situación inicial de la empresa.
II.1. Sobre las Técnicas
En la actualidad contamos con un gran número de técnicas que constituyen una ayuda valiosa en el tratamiento de los diferentes aspectos de la productividad. A continuación las mencionaremos, recordando que muchas de esas técnicas son expresiones de concepciones gerenciales:
De Racionalización Tecno-Organizativa
- Ingeniería de Métodos.
- Sistema de justo en tiempo.
- Diagramas Causa –Efecto.
- Ingeniería y Análisis del Valor.
- Estudios de Tiempos y Movimientos.
- Programas de Aprendizaje Tecnológico.
- Pareto.
- Diversos Modelos de la investigación de operaciones, etc.
De Participación
- Programas de Sugerencias.
- Grupos Participativos.
- Círculos de Calidad.
- Grupos de Proyectos (“Task forces”).
- Grupos semiautónomos, etc.
De Incentivos
- Plan Scanlon.
- Plan Rucker.
- Repartición de los beneficios de la empresa (“Profishare”).
- Repartición de beneficios provenientes de la mejora de productividad (“Improshare”). etc.
De Evaluación y Análisis
- Sistema de productividad total y rentabilidad
- Sistemas para gerenciar los indicadores parciales de productividad.
- Lista de chequeo.
- Norma 1.980 de evaluación de empresas.
- Costos estándar, etc.
La aplicación de una o más de estas técnicas, sus adaptaciones, no debe ser confundido con la gerencia de productividad. Y, más aún, la menor o mayor utilización intensiva y extensiva que de ellas se haga depende del horizonte que se le haya construido al programa.
II.2. Pasos Claves en el Desarrollo de un Plan Integral de Productividad
Introducir el proceso de productividad en una organización, implica producir cambios sustanciales en los enfoques de la gran mayoría, sino todas, de sus actividades. Estos cambios no deben, aunque más preciso es decir no pueden introducirse de una manera repentina, puesto que la organización lo rechazará como cuerpos ajenos a ella; es necesario crear las condiciones para su introducción. Se requiere la elaboración de un plan que partiendo de las características específicas de la organización y de su situación inicial en los diferentes aspectos de la productividad, permita establecer la estrategia a seguir para implantar la Gerencia de Productividad en todas las unidades de la empresa. La elaboración e implementación de ese primer plan requerirá esfuerzos mayores que aquellos que se necesitarán cuando la productividad ya esté integrada a la dinámica de la organización respectiva.
A continuación presentamos una serie de pasos que creemos claves en la elaboración de un primer plan de productividad, recordando que algunos de ellos realimentan los anteriores:
1. Evaluación integral de la situación inicial y del potencial de mejora de la productividad de la empresa.
2. Establecimiento de objetivos de la empresa en los aspectos de productividad.
3. Diseño y evaluación de estrategias alternativas de mejora.
4. Selección de acciones y técnicas más adecuadas.
5. Diseño de la organización para gerenciar la productividad.
6. Puesta en marcha del plan.
En algunos casos, las empresas han reducido su horizonte de mejora de la productividad al comenzar por el paso cuarto, sin que se haya producido una evaluación más o menos detallada de las posibles técnicas, y de allí pasan directamente a la puesta en marcha.
En el paso 1, Evaluación Integral de la Situación Inicial y del Potencial de Mejora, se trata de describir y explicar la situación actual de la empresa y de cada una de sus plantas o departamentos, tomando como eje conductor la productividad. Incluye lo siguiente:
a) Diseño de los principales indicadores de productividad de la empresa y por planta. Determinación de sus valores teóricos, estándar y reales. El valor teórico de un indicador de productividad es el valor que éste alcanzaría si se operara con las condiciones relevantes de producción a un nivel óptimo y se calcula teóricamente en base a documentos técnicos; depende básicamente de la tecnología utilizada. El valor estándar se determina en concordancia con las condiciones reales de trabajo, de las instalaciones y de la organización; este valor es el que debiera alcanzarse bajo la actual situación.
b) Determinar y explicar los factores que causen las diferencias que existan entre los valores teóricos y los valores estándar de productividad; así como las diferencias entre los valores estándar y los valores reales. De esta manera, se identifican oportunidades de mejora y las respectivas responsabilidades por conseguirlas.
c) Evaluación del nivel de gestión de la empresa para “medir” de forma general las condiciones y aptitudes de ella para cumplir sus objetivos y operar de manera eficiente en el presente y adecuarse a los cambios. La Norma 1.980 es un instrumento adecuado para esta tarea, permitiendo evaluar los aspectos de gerencia, organización, planificación y control de producción, distribución en planta, almacenamiento y manejo de materiales, suministros, diseño del proceso, producto, métodos de trabajo, política de personal, mantenimiento, administración financiera, mercadeo, control de calidad y seguridad e higiene industrial.
d) Evaluación del clima organizacional. Recoger opiniones de los trabajadores sobre sus supervisores, sus condiciones de trabajo, las actitudes hacia la empresa, su satisfacción en el empleo, etc. Determinar el grado de “Cultura” de participación existente. Para esta evaluación existen como instrumentos los cuestionarios, las entrevistas, dinámicas de grupo.
e) Explicación integral de la situación. Se trata de relacionar los factores encontrados en el análisis de los indicadores con el nivel de gestión y con los valores y clima organizacional existente. Un flujograma explicativo de la situación actual permitirá encontrar “centros” o “nudos” causal es críticos, que al realizar acciones sobre ellos generarán efectos que se irradiarán y difundirán en diversas direcciones con problemas.
En el paso 2, Establecimiento de objetivos de la empresa en los aspectos de productividad, se trata de establecer la situación objetivo de la empresa en materia de productividad, esta es, la situación precisa que normalmente se persigue. Se deben establecer los aspectos generales del “deber ser” en cuanto a productividad y sus factores, cuantitativa y cualitativamente:
a) Metas en los diversos indicadores.
b) Imagen Organizacional.
c) Metas en materia de sistemas, normalización, racionalización, mecanismos de toma de decisiones, etc.
d) Sistemas de motivación.
En términos cuantitativos será muy importante el haber establecido bien los indicadores y sus diagramas causa-efecto, ya que ellos permiten determinar el potencial lograble. Asimismo, es recomendable que la construcción de la situación objetiva sea lo más participativa posible, para lo cual conviene usar técnicas de consenso con el fin de recoger la aspiración del conjunto.
Los pasos 3 y 4, Estrategias, acciones y técnicas, contempla lo siguiente:
a) Direccionalidad del plan, esto es, precisar normativamente los proyectos estratégicos de acción necesarios y suficientes para alterar la situación objetiva. En esta fase es conveniente listar todos los proyectos necesarios al cumplimiento del programa. Si son o no son posibles, o si se requieren otros proyectos que faciliten la viabilidad de los proyectos direccionalmente necesarios, son problemas que deben ser tratados luego en el análisis de viabilidad. La idea es no ponernos una camisa de fuerza desde el comienzo, y ser lo más creativos posible. La dirección del plan incluye:
i. Establecimiento de las direcciones de resolución. Se trata de establecer en forma gruesa las orientaciones para superar los problemas encontrados en la situación inicial y construir la situación objetivo.
ii. Determinación de acciones o proyectos específicos. Teniendo en cuenta los problemas, sus causas y las direcciones de resolución, se listan las acciones específicas necesarias para superar la situación actual.
iii. Análisis de potencia de las acciones o proyectos. Se trata de determinar si las acciones que se han considerado son suficientes para transformar la situación objetivo; así como verificar si las acciones que se han listado tienen el poder o potencia que inicialmente le hemos asignado para superar los problemas detectados. El instrumento para este análisis de potencia es una matriz acciones- problemas.
b. Viabilidad del plan, No basta precisar la direccionalidad de las acciones y proyectos; es imperativo, además, determinar la viabilidad de los mismos. Obviamente, la viabilidad se mueve en el plano de lo que “puede ser”.
La direccionalidad surge como la “norma” a ser establecida en la realidad y la viabilidad como la estrategia de producción de hechos técnicos, organizativos, promocionales, concientizadores, económicos, etc., que deben realizarse para construirle viabilidad o abrirle camino a la propuesta normativa. El resultado más importante del estudio de viabilidad es la determinación de la secuencia de proyectos. Algunos proyectos pueden no ser viables inicialmente (por ejemplo, la implantación de círculos de calidad, o cualquier otra forma de participación con características similares, puede ser un proyecto no viable inicialmente por existir una nula o poca “cultura” participativa y operarios con un grado de instrucción muy bajo), sin embargo, la realización previa de otros le pueden proporcionar la viabilidad deseada (programas de capacitación y entrenamiento orientados a llenar las deficiencias de los operarios, simultáneamente se puede establecer un sistema de sugerencias sencillo con formatos elaborados para facilitarlas. Como vimos anteriormente, este sistema de sugerencia puede requerir crear ciertas condiciones previas).
El paso 6, Diseño de la Organización de Soporte, se refiere principalmente a los mecanismos institucionales que serán responsables de la implantación de los diversos aspectos del plan. Habíamos dicho que el objetivo central de un primer plan de productividad es introducir a ésta en la dinámica de todas y cada una de las unidades de la empresa. Esto no se resuelve diciéndoles a los miembros de dichas unidades que ellos son responsables del mejoramiento de su productividad. Nos estaríamos olvidando de por lo menos, dos variables muy importantes: la capacidad y el compromiso consiente y voluntario para participar en la determinación de cursos de acción y seguirlos. De aquí, la importancia y necesidad de establecer un comité de productividad y un coordinador o gerente de productividad. El comité de productividad, que deberá ser presidido por la alta gerencia, lo conformarían representantes de las áreas de producción, recursos humanos, desarrollo organizacional, servicios técnicos (ingeniería industrial, ingeniería de procesos, control de procesos, etc.) planificación estratégica, y cualquier otro ente que se considere como instancia activa del plan. Este Comité pudiera o no permanecer en el tiempo, lo cual depende de que también la productividad se introduce en el cuerpo de la organización, y se crean otros mecanismos más ágiles para tratar los aspectos de interrelación. El gerente coordinador de productividad es fundamentalmente un elemento de apoyo al plan de productividad y a los responsables de los distintos aspectos de su mejora; deberá tener una visión integral del programa.
Tanto el establecimiento inicial del comité de productividad y del gerente o coordinador de productividad, permiten institucionalizar, subrayar y dar importancia a los esfuerzos de mejora de productividad.
Para el Paso 7, Puesta en Marcha del Plan, se debe estar plenamente seguro de que la gerencia media y los supervisores han asumido y captado la perspectiva del plan y principalmente de su prioridad. Asimismo, deben garantizarse los programas de entrenamiento a los diferentes niveles, necesarios para implantar las acciones y técnicas seleccionadas. Por último, y como es obvio, se deberán establecer los mecanismos de evaluación y control de las actividades consideradas en el plan, para introducir conexiones y cambios, si así es necesario.
III. ELEMENTOS DE LA GERENCIA DE PRODUCTIVIDAD
En el punto anterior hemos presentado diversos aspectos de la elaboración de un primer plan de productividad en una empresa, el cual puede exigir muchos esfuerzos por los cambios que serán necesarios introducir, y que pueden ir desde cambios al estilo gerencial hasta cambios en las prácticas operativas de los operarios, pasando por cambios organizativos, de sistemas, etc. Dicho plan, dependiendo de la situación inicial de la empresa, debiera cubrir un período de 3 a 5 años. Un enemigo del plan es crear expectativas cortoplacistas, lo cual no impide que en una primera etapa se consigan mejoras apreciables de la productividad, sobre todo si se parte de niveles muy bajos.
El norte de ese primer plan es introducir en la vida diaria de la empresa, la gerencia de productividad. Entendiendo esto, no como una unidad organizacional responsable de su mejoramiento (ya hemos visto que la productividad depende de muchos factores, que, por lo demás, son responsabilidad de diversas unidades de línea y de staff), sino como proceso continuo, sistemático, que incluye: a) El proceso de establecer objetivos y metas de productividad, y el diseño de la estrategia para alcanzarlos, b) El proceso de establecer el marco de autoridad y responsabilidad en los distintos aspectos del mejoramiento de la productividad; c) El proceso de supervisión y motivación a los trabajadores con el fin de conseguir las metas establecidas, y d) El proceso de revisión, evaluación e información para asegurar el cumplimiento de las actividades que permitirán conseguir las metas establecidas y hacer las correcciones necesarias.
La existencia de esta gerencia de productividad como proceso, quizás requiera de una unidad funcional de apoyo que podrá, entre otras cosas, administrar, el sistema de medición y análisis de productividad y obtener, acumular y diseminar información de productividad entre los gerentes y trabajadores.
La necesidad de gerenciar la productividad, cada vez toma más importancia para las empresas. El cumplimiento de metas de beneficio a través de precios y volúmenes de producción, han encontrado y generado -en el caso de los precios- dificultades; la productividad es una salida como estrategia ahorradora de recursos y reductora de costos, además, de que ella y solo ella constituye la base de una economía sana, estable y vigorosa, como lo demuestran aquellos países que llevan más de treinta años considerando -y actuando, en consecuencia- la productividad como eje de su desarrollo económico y social.