ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea)
https://www.revistaespacios.com Pag. 43
Vol. 43 (11) 2022 • Art. 4
Recibido/Received: 25/09/2022 • Aprobado/Approved: 08/11/2022 • Publicado/Published: 15/11/2022
DOI: 10.48082/espacios-a22v43n11p04
Gestión de la experiencia del cliente y el efecto en retorno
de la inversión en innovación
Customer experience management and the effect on return on investment in innovation
ANDINO, Gracia M.
1
Resumen
El objetivo de esta investigación es analizar el efecto de la gestión de la experiencia del cliente en el
retorno de la inversión en innovación. A través del modelo PLS-SEM se comprobó cómo la capacidad de
la empresa, mentalidad cultural y dirección estratégica determinan la gestión de la experiencia del
cliente, así como el gasto en innovación, crecimiento orgánico y desempeño financiero son
determinantes del retorno de la inversión en innovación. La investigación es transversal- exploratoria, y
fue posible validar una escala de medida aplicada a 90 empleados de las instituciones de banca
comercial. Se logró comprobar que existe una fuerte relación entre la gestión estratégica de la
experiencia del cliente y el retorno de la inversión en innovación; el crecimiento del negocio y uso de
aplicaciones móviles orientadas al cliente respaldan las decisiones de inversión de las instituciones
bancarias con un mayor desempeño financiero.
Palabras clave: experiencia del cliente, crecimiento orgánico, gasto en innovación, desempeño
financiero
Abstract
The objective of this research is to analyze the effect of customer experience management on the return
on investment in innovation. Through the PLS-SEM model, it was verified how the company's capacity,
cultural mentality and strategic direction determine customer experience management, as well as how
innovation expenditure, organic growth and financial performance are determinants of the return on
investment in innovation. The research is cross-sectional - exploratory, and it was possible to validate a
measurement scale applied to 90 employees of commercial banking institutions. It was possible to prove
that there is a strong relationship between the strategic management of customer experience and the
return on investment in innovation; business growth and the use of customer-oriented mobile
applications support the investment decisions of banking institutions with higher financial performance.
Key words: customer experience, organic growth, innovation spending, financial performance
1
Doctorando en Dirección Empresarial de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH). Docente de: Administración de Proyectos,
Administración de Créditos, Globalización Bancaria; Departamento de Banca y Finanzas, de la UNAH. Máster en Administración de Empresas. Head de
Medios de Pago y Servicios Financieros en Banco Hondureño del Café. Email: gracia.andino@unah.edu.hn. https://orcid.org/0000-0002-3247-4636
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1. Introducción
Ante un entorno cada vez más desafiante, enmarcado en inflación sostenida, tasas de interés más altas, menor
gasto de los consumidores y mayores advertencias de recesión, las instituciones deben armonizar las
necesidades actuales y futuras de sus clientes con el fin de retenerlos y mantener los ingresos actuales y
futuros. Un estudio realizado por Capgemini (2017) reveló que más del 80% de los consumidores están
dispuestos a pagar más por una mejor experiencia, de allí la importancia de la gestión de la experiencia del
cliente (CEM), como uno de los enfoques de gestión más prometedores para la industria (Homburg et al.,
2017).
De acuerdo con Gartner (2022) la gestión de la experiencia del cliente es la disciplina de comprender a los clientes
e implementar planes estratégicos que permitan esfuerzos multifuncionales y una cultura centrada en el cliente
para mejorar la satisfacción, la lealtad y la promoción. Según Claudia & Han (2021) la gestión de la experiencia
del cliente requiere un seguimiento y una reevaluación continua de las relaciones existentes y nuevas entre las
partes interesadas. En este contexto, el seguimiento de los patrones cambiantes de comportamiento del cliente
mediante nuevas tecnologías permite a las empresas predecir la rentabilidad por cliente a futuro (KPMG, 2021).
La evidencia sugiere que gestionar la mejora de la experiencia del cliente tiene un efecto en los rendimientos de
las empresas; aumenta los ingresos entre un 10 % y un 15 % y reduce los costos entre un 15 % y un 20 % (Conway,
2017). Para Netitude (2021) las implementaciones tecnológicas deben vincularse a indicadores de rendimiento
clave sobre los conocimientos del cliente y la eficacia del proceso comercial de la empresa. El reto para las
instituciones de la banca comercial es medir el impacto específico que están teniendo en su estrategia de
inversión y de desarrollo de nuevos productos y servicios para satisfacer las necesidades de clientes actuales y
futuros; sobre todo porque con la entrada de nuevos competidores con modelos de negocio digitales y eficientes,
se proyecta la pérdida de la rentabilidad financiera de los bancos tradicionales en hasta un 4.6% en 2024
(Finnovating, 2019).
Esta investigación tiene como objetivo analizar el efecto de la gestión de la experiencia del cliente en el retorno
de la inversión en innovación (ROI2) y analizar los indicadores de rentabilidad de los bancos comerciales en los
últimos 5 años. El artículo se presenta en cinco capítulos. En el primer capítulo contiene la revisión de literatura.
En el segundo capítulo se presenta el marco metodológico, los instrumentos y técnicas de recolección de datos.
En el tercer capítulo se explica el análisis estadístico de los resultados. Y finalmente, se presentan las
conclusiones, las limitaciones y las líneas de trabajo futuro, así como las referencias bibliográficas.
1.1. Revisión de la literatura
En esta sección se elaboró una revisión bibliográfica de los conceptos generales, principios y teorías a partir de
los cuales se sustenta la gestión de la experiencia del cliente. Los conceptos a considerar son: gestión de la
experiencia del cliente, retorno de la inversión en innovación, entre otros.
Gestión de la experiencia del cliente
La gestión de la experiencia del cliente o Customer Experience Management (CEM) es un proceso administrativo
estratégico de la experiencia total del cliente (Schmitt, 2003). Para Meyer & Schwager (2007), la gestión de la
experiencia del cliente está compuesta por procesos que recopilan la opinión de los clientes sobre la compañía,
y al transformar estas opiniones revelan información a las partes interesadas. Una tercera perspectiva es la de
Homburg et al., (2017) quien lo conceptualizó como una visión integral que aplica de forma sistemática los
conceptos de mercadeo en evolución con el objetivo de crear valor para el cliente y generar lealtad a largo plazo.
Según Neslin et al. (2006), los clientes son impulsados por una combinación de experiencias que evolucionan con
el tiempo, desde la búsqueda de experiencias, la compra, el consumo y la posventa, permitiendo que las
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empresas identifiquen sus necesidades. Para Lemon & Verhoef (2016), es importante ser consciente de cómo las
experiencias pasadas en estas diversas fases afectan las experiencias actuales. En este contexto, como afirma
Homburg et al., (2015), la interacción con el cliente en el punto de contacto también representa una experiencia
acumulativa. A medida que avanza la globalización, las empresas construyen relaciones a través de varios puntos
de contacto, y deben ser capaces de capturar información relevante en estas interacciones para crear valor en
sus servicios y productos.
Investigaciones anteriores han explorado las implicaciones de la gestión de la experiencia del cliente; Schmitt,
B.H. (2003) delineó 5 pasos: (1) analizar el mundo experiencial del cliente, (2) construir la plataforma centrada
en la experiencia, (3) diseñar la experiencia de marca, (4) estructurar la interfaz con el cliente, (5) comprometerse
con la innovación continua. Lemon & Verhoef (2016) resaltaron tres aspectos específicos de la gestión de la
experiencia del cliente: el viaje del cliente y el punto de contacto, el diseño del viaje del cliente, el papel de las
alianzas y los socios de la red y la organización interna.
La gestión de la experiencia del cliente propuesta por Homburg et al., (2017) es un enfoque de gestión para toda
la empresa que implica tres categorías principales: la cultura empresarial en torno a la experiencia del cliente,
enfoque estratégico del diseño de la experiencia del cliente y las capacidades empresariales para renovar
continuamente la experiencia del cliente. Un estudio de KPMG (2021), reveló que las empresas líderes en gestión
de experiencia del cliente que han logrado conectar sus procesos de soporte como: desarrollo estratégico,
procesos de gestión, control de versiones del mapeo de experiencia, entrega y diseño del recorrido del cliente
así como procesos de medición, han desarrollado una ventaja competitiva sobre sus rivales.
Retorno de la inversión en innovación
Las empresas tienen como objetivo obtener una rentabilidad sobre la inversión, bien sea en términos monetarios
o reportes de otra naturaleza. Parte de los mecanismo de control de las empresas, es su interés particular en el
rendimiento sobre la inversión de los distintos bienes y en la eficacia en su administración; esta puede
cuantificarse con base en el retorno sobre la inversión (ROE por sus siglas en inglés: Return On Equity), aplicable
a una serie de respuestas generadas por las interacciones con clientes, desde una llamada a una venta en
cualquier punto de contacto y no únicamente en una relación directa o cara a cara con los clientes (Rodríguez
Varona et al., 2010).
Por lo general, tanto los indicadores operativos (RSI o ROI) como los resultados financieros (RSC o ROE) se
determinan en función de la utilidad neta (Contreras, 2006). El ROE se conoce como una razón o indicador
financiero que mide por medio del ingreso la relación con los activos el rendimiento de las entidades (Cuevas
Villegas, 2001); es decir, “su capacidad para generar ganancias” (Van Horne & John M. Wachowicz, 2010).
A su vez, Anaya (2018), señala que los indicadores de rentabilidad, también llamados indicadores clave de
desempeño, sirven para medir la efectividad de la gestión de la empresa en términos de costos y gastos al tratar
de convertir más ingresos en ganancias. Para Van Horne & John M. Wachowicz (2010), el rendimiento sobre la
inversión (ROE) establece la eficiencia global de acuerdo con las utilidades generadas con activos disponibles;
denominado por ellos como el poder productivo del capital invertido. Es importante mencionar que parte de la
estrategia empresarial y de acuerdo con lo que sugieren todos los indicadores, entre mayor es el conocimiento
sobre el retorno de la inversión y el análisis métrico, mayor es su capacidad de competir en el mercado (Rodríguez
Varona et al., 2010).
Estas métricas basadas en el rendimiento, pueden ser usadas para alimentar suposiciones en el cálculo del ROE
(Huang et al., 2021)(Farris et al., 2015). Algunas métricas de rendimiento actuarán como impulsores de los
beneficios cuando se establezca una correlación directa entre la métrica y los beneficios reales. Contreras,
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(2006),indicó que el cálculo de la razón que da una idea del rendimiento global sobre la inversión realizada en la
empresa es:
𝑅𝑂𝐸 =𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠-𝑛𝑒𝑡𝑜𝑠
𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠-𝑃𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠
Al momento de realizar el cálculo del ROE es importante tomar en cuenta ciertos aspectos y desafíos, como
puede ser monetizar con precisión ciertos beneficios, entre ellos aquellos “asociados con ganancias de
productividad, menor rotación, menor costo de capacitación y capturar datos de manera eficiente para no
agregar cargas administrativas a las empresas” (Jiménez, 2018, pag.5). Dentro de este orden de ideas, este
indicador es considerado esencial para medir la rentabilidad económica, según Dunitz & Bernstein (1995), esta
puede ser usada en tres áreas de gran importancia permitiendo: 1)la obtención un indicador para la efectividad
de la dirección 2)medir la capacidad que la empresa tiene para generar un rendimiento considerado satisfactorio
de la inversión ; y 3)ser un método que puede proyectar los beneficios.
De acuerdo con Contreras (2006), se debe considerar ciertos elementos que intervienen el cálculo del ROE,
teniendo sumo cuidando al determinarlos ya que al momento de definirlos estos pueden responder a distintos
objetivos, de acuerdo con los distintos puntos de vista. Tomando como criterio de medición de rentabilidad las
ventas y la rotación de activos, como índice fundamental, se plantea la fórmula básica para el ROE:
𝑅𝑂𝐸 =𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜-𝑛𝑒𝑡𝑜
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
(1)
𝑋𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠-𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
(2)
Donde:
(1) Beneficio neto a ventas: cuyo objetivo es medir los resultados de explotación y la rentabilidad, así
como la relación de ventas a activo total o también conocido como rotación de activos.
(2) Este se encarga de medir la utilización de activos, es otras palabras, la efectividad como se generan
ventas utilizando los activos disponibles.
Estos dos factores se suponen como razones completas (rentabilidad y rotación de activos) para un análisis
minucioso, se evalúan a través del análisis Du Pont, “cada uno de los componentes de las dos razones señaladas
(Margen de utilidad neta y Rotación de activos totales) y su incidencia en el cálculo de la rentabilidad” (García
Jimenez, 2014). Asimismo, y según Anaya (2018), a través de estos indicadores los inversores pueden analizar
cómo se obtiene la rentabilidad de los activos de inversión, especialmente con la rentabilidad del capital y la
rentabilidad de los activos.
Kandybin (2009), propuso la metodología de retorno de la inversión en innovación o ROI2, que se correlaciona
directamente con el crecimiento orgánico (Utilidades) y vincula el gasto en innovación (obsolescencia,
innovación, industria, regulación) con el desempeño financiero (ROE, ROA) de manera que puede llevar a los
tomadores de decisiones a generar retornos más altos y confiables en innovación e I+D.
Modelo conceptual de la investigación
Las hipótesis plantadas se basan en el modelo conceptual propuesto para la investigación, en el cual se busca
explicar la como los constructos de orden superior: gestión de la experiencia del cliente y sus medidas
reflectantes, tiene un efecto en el retorno de la inversión en innovación.
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Dirección estratégica
Según Warner & Wäger (2019), las empresas ágiles son capaces de renovarse estratégicamente a través de
nuevos modelos de negocio que incorporan nuevas tecnologías en la vida cotidiana de la organización. Toda
decisión estratégica involucra el ciclo de vida del cliente y cómo las empresas permanecen presentes en sus vidas
apalancándose en la tecnología (KPMG, 2021). El uso de tecnologías inmersivas dentro del contexto comercial
normalmente son elementos aislados y no están bien integrados en la experiencia del cliente(M. Claudia & Danny
Han, 2021). Para Homburg et al., (2017) la dirección estratégica del diseño de la experiencia del cliente implica:
cohesión temática, consistencia, sensibilidad al contexto y conectividad de puntos de contacto.
H1:La dirección estratégica influye positivamente en la gestión de la experiencia del cliente.
Mentalidad cultural
Generalmente, la alta dirección debe enfrentar el reto de encontrar nuevas formas de capitalizar las innovaciones
que optimicen las necesidades y experiencias de los clientes(Warner & Wäger, 2019). Para entregar una
experiencia de cliente excepcional, Lemon & Verhoef (2016) resaltaron la necesidad un equipo de trabajo con
un enfoque coordinado que incorpore a los aliados estratégicos de la organización. En este sentido, la orientación
de respuesta, orientación del recorrido del cliente y orientación de alianza son los elementos centrales de una
organización que posee una cultura enfocada en la experiencia de cliente (Homburg et al., 2015).
H2: La mentalidad cultural de la institución influye positivamente en la gestión de la experiencia del cliente.
Capacidad empresarial
Las empresas necesitan construir fuertes capacidades para crear rápidamente y transformar los modelos de
negocio emergentes y seguir siendo relevantes en la denominada economía digital (Warner & Wäger, 2019). El
recorrido del cliente o customer journey como paradigma asociado, debe ser compatible con los procesos de
diseño, inclusive con la Industria 4.0 (Oztemel & Gursev, 2020). En este contexto, Meyer & Schwager (2007)
resaltaron la importancia de la Gestión de las relaciones con los clientes o Customer relationship management
(CRM) como un sistema que proporciona información y herramientas necesarias para monitorear y gestionar la
relación con el cliente. El diseño y monitoreo de recorridos del cliente en los puntos de contacto, la priorización
y adaptación de puntos de contacto son el punto de partida para las empresas desarrollen capacidades enfocadas
en la experiencia del cliente (Homburg et al., 2017).
H3:La capacidad empresarial de la institución influye positivamente en la gestión de la experiencia del cliente.
Rendimiento de la inversión en innovación (ROI2)
Gasto en innovación
Es imposible hablar de crecimiento en las utilidades de las empresas sin enfatizar que en una proporción menor
debe existir un gasto en innovación. En las palabras de Larrán Jorge & Muriel de los Reyes (2007), las instituciones
financieras están obligadas a innovar y para ello deben realizar fuertes inversiones de capital para proporcionar
a sus clientes plataformas interactivas con tecnologías de punta cumpliendo en su totalidad con sus marcos
regulatorios. La obsolescencia es fenómeno de gran crecimiento en la sociedad de la información (Vega &
Antonio, 2012), en consecuencia las instituciones financieras deben realizar esfuerzos con propósito de ser
competitivos para que sus productos y servicios sean competitivos realizando gastos en innovación sin perder
de vista el objetivo principal que es generar rendimientos por medio de sus ingresos, mejorar la rotación de
activos y garantizar su crecimiento orgánico.
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Crecimiento orgánico
El crecimiento orgánico está relacionado con la generación de las utilidades, cuando nos referimos a rentabilidad
está directamente relacionado con sus activos y pasivos (Rodríguez Inciarte, 2008). Por tal razón las entidades
desarrollan pronósticos y proyecciones financieras basadas en indicadores financieros con el objetivo de
incrementar las ganancias por medio de un incremento en las ventas y un adecuado control de costos y gastos.
Por otra parte Vergiú & Bendezú (2007), menciona que las empresas generan valor agregado por medio del costo
de capital que los inversionistas incorporan en su situación financiera. De manera que todos los aspectos
financieros, relaciones entre costos - beneficios tienen una relación directa con la liquidez y solvencia de las
entidades financieras y por medio de un adecuado desempeño generen un adecuado crecimiento orgánico.
Desempeño financiero
Para Klink et al., (2021), la gestión de la experiencia del cliente genera un efecto positivo sobre los resultados
financieros a medida que aumentan las turbulencias tecnológicas. Empleando las palabras de Madsen &
Kræmmergaard (2016), a nivel organizacional la preocupación es cómo integrar canales y migrar a los clientes
de canales tradicionales a canales más rentables, por lo tanto el movimiento de clientes a canales en línea son
argumentos para reducir costos, mejorar el servicio o ambos (Kernaghan, 2013). Al vincular el desempeño
financiero (ROE, ROA) con el gasto anual en proyectos de innovación y los rendimientos financieros de esos
proyectos la organización puede apreciar el panorama de las estrategias que conllevan retornos más altos y
confiables(Kandybin, 2009).
H4:La gestión de la experiencia del cliente influye positivamente en el ROI2 de las instituciones.
2. Metodología
Población y muestra
De acuerdo con el informe de las Instituciones Supervisadas en Honduras por la Comisión Nacional de Bancos y
Seguros (CNBS) al mes de Marzo 2022, el total de funcionarios y empleados de los bancos comerciales ascendió
a 20,203 a nivel nacional (CNBS, 2022b). Para estimar la muestra representativa se utilizó la fórmula:
𝑛 = NZ!pq
E!"
(
N − 1
)
+- Z!"pq
Donde:
N = población total
Z = distribución normalizada
p = proporción de aceptación deseada para el producto
q = proporción de rechazo
E = porcentaje deseado de error
Obteniendo como resultado:
N = 20,203
Z = 1.96
p = 95%
q = 5%
E = 5%
𝒏 = 𝟕𝟑-𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐚𝐬-𝐚-𝐞𝐧𝐜𝐮𝐞𝐬𝐭𝐚𝐫
Con la ayuda del software para la recolección de datos Google Forms, se distribuyó la escala de medida, logrando
recopilar 81 respuestas válidas para el análisis de resultados.
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Participantes
Con el fin de filtrar los empleados de la banca comercial, se clasificaron los 14 bancos en 3 grupos, con la intención
de que los encuestados identificaran la institución para la cual laboran; esta clasificación permitió a los
encuestados anonimato en sus respuestas y la certeza de responder a un instrumento que estudia aun sector y
no a una empresa especificamente. La clasificación de la banca comercial en 3 grupos se realizó de acuerdo al
ranking de utilidades reportadas al mes de junio del 2022 (CNBS, 2022). Si la opción seleccionada fue “Ninguno”
se descartó el participante de forma automática en el proceso de levantamiento de información. Las
características demográficas más representativas de la muestra se presentan a continuación:
Tabla 1
Información demográfica de la muestra
Ítems
Categoría
Frecuencia
Porcentaje
Género
Masculino
37
41,1%
Femenino
53
58,9%
Edad
24 años o menos
8
8,9%
de 25 a 34 años
46
51,1%
de 35 a 44 años
24
26,7%
de 45 a 54 años
9
10,0%
de 55 a 64 años
3
3,3%
Nivel de Educación
Educación Media
18
20,0%
Educación Superior
72
80,0%
Grupo al que pertenece la institución para la cual labora
Grupo1
58
64,4%
Grupo2
10
11,1%
Grupo3
13
14,4%
Ninguno
9
10,0%
Fuente: elaboración propia
En el proceso de recolección de información, se logró obtener una muestra representativa de las diferentes áreas
funcionales que integran las instituciones bancarias y se muestran a continuación:
Tabla 2
Información área funcional en la que laboran los encuestados
AreaFuncional
Porcentaje
Administración
10,0%
Servicio al cliente
18,9%
Mercadeo
3,3%
Operaciones / Contabilidad
4,4%
Desarrollo de proyectos/Innovación
7,8%
Negocios / Ventas
13,3%
Cumplimiento
7,8%
Tecnología
5,6%
Créditos
3,3%
Riesgos
2,2%
Auditoría
11,1%
Recursos Humanos
2,2%
Perdidos Sistema
10,0%
Total
100%
Fuente: elaboración propia
Del total de respuestas obtenidas, el 64.2% de los encuestados ocupan mandos medios y altos dentro de las
instituciones.
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Tabla 3
Información puesto de trabajo
Puesto
Frecuencia
Porcentaje
Oficial /auxiliar
29
32,2%
Supervisor
7
7,8%
Especialista
19
21,1%
Jefe
10
11,1%
Gerente
11
12,2%
Director
4
4,4%
Vicepresidente
1
1,1%
Perdidos Sistema
9
10,0%
Total
90
100,0%
Fuente: elaboración propia
Adicionalmente, se consultó a los encuestados sobre el nivel de familiarización con la estrategia de experiencia
del cliente de su institución. Al validar los resultados no fue necesario descartar a ningún participante.
Tabla 4
Empleados familiarizados con la experiencia del cliente
Familiarizado con la estrategia de
experiencia del cliente
Frecuencia
Porcentaje
Muy familiarizado
64
80,0%
Poco familiarizado
16
20,0%
Total
80
100,0%
Fuente: elaboración propia
Diseño
Se realizó un estudio transversal para validar la escala y extraer los resultados exploratorios mediante el uso del
software SmartPLS 4.0.7.8 (Ringle et al., 2022), en el cual se incorporó el modelo reflexivo-formativo
simultáneamente (Afthanorhan et al., 2020). Se utilizó el enfoque de indicadores repetidos propuesto por (Hair,
Hult, et al., 2019), en el cual los indicadores se utilizan dos veces: 1) para los constructos de orden inferior 2) para
los constructos de orden superior en el “Modo A” del software de SmartPLS 4.0.7.8 (Ringle et al., 2022).
Instrumento
El formato de respuesta del instrumento consiste en una escala de Likert con cinco alternativas de respuesta que
van desde 1 a 5. Los constructos de orden superior se desarrollaron en base a los conceptos teóricos de la gestión
de la experiencia del cliente, propuestos por Homburg et al., (2017), y Kandybin (2009) en cuanto al retorno de
la inversión en innovación. Adicionalmente se consideraron los aportes de estudios previos en el contexto de la
industria de servicios realizados por: Esteban & Pinillos ( 2019); KPMG (2021);Klink et al., (2021). Previo al trabajo
de campo se gestionó la valuación de expertos en el área de: negocios, servicio al cliente, administración de
productos y gestión de proyectos, con la finalidad de garantizar el conjunto adecuado de indicadores formativos
y reflectivos.
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Cuadro 1
Soporte teórico
de las variables
Constructo de
orden superior
Constructo de
orden inferior
Elemento de medición
Gestión de la
experiencia del
cliente
Capacidad
Empresarial
CE1 La investigación de mercados y el mapeo de preferencias de clientes a
través de metodologías de diseño ágil, lideran el camino de la innovación y de
mejora de la experiencia del cliente.
CE2 Nuestro equipo cuenta con expertos en el análisis a profundidad de la
experiencia del cliente, ejemplo: en minería de datos, métodos estadísticos
y/o pronósticos.
CE3 La aplicación CRM (en inglés Customer Relationship Management , o
Gestión de las relaciones con clientes) es el centro de todos los datos y
perspectivas del cliente.
CE4 El perfil de nuestros clientes está creado con datos propios que
recopilamos de nuestras interacciones con el cliente, autogestiones realizadas
por el cliente e información recopilada de fuentes externas, y son la base
para la toma de decisiones de negocio.
CE5 Mi banco está rastreando las métricas de experiencia del cliente más
relevantes en los canales o puntos de contacto.
CE6 Contamos con equipos dedicados al mapeo y diseño de la experiencia del
cliente
CE7 La implementación y mejora de canales o puntos de contacto se logra
mediante herramientas y/o procesos que se nutren en tiempo real con datos,
que son considerados para la toma de decisiones en la organización.
CE8 ¿Cuáles de las siguientes métricas de experiencia del cliente ha
incorporado o planea incorporar su institución?
Mentalidad
Cultural
MC1 Mi banco tiene una cultura centrada en el cliente
MC2 La experiencia del cliente es un objetivo estratégico de gestión en mi
organización
MC3 La lealtad del cliente ha aumentado desde que gestionamos la experiencia
del cliente
MC4 Mi banco aprovecha de manera efectiva las fuentes de datos existentes
para entender el comportamiento, los deseos y las necesidades de los clientes
MC5 Mi banco está invirtiendo en nuevas formas de mejorar el conocimiento
de nuestros clientes
MC6 La toma de decisiones en nuestra institución se basa en la cadena de valor
completa del ciclo de vida del cliente
MC7 De manera proactiva, mi institución busca atender los puntos de dolor de
nuestros clientes en el rediseño de procesos.
MC8 Junto con nuestros proveedores y aliados estratégicos orientamos
nuestros esfuerzos en mejorar la experiencia del cliente
MC9 ¿Su institución financiera tiene un director de experiencia?
Dirección
Estratégica
DE1 La apariencia de todas las aplicaciones es estándar, con elementos
definidos por la marca como: codificación de colores estándar, logotipos, etc.
DE2 Los servicios y productos de nuestra institución mejoran el estilo de vida
de los clientes
DE3 Nuestros canales o puntos de contacto son fáciles de usar y el cliente
puede acceder rápidamente a ellos
DE4 La experiencia del clientes es la misma independientemente del canal o
punto de contacto que utilice.
DE5 Hemos logrado una segmentación de clientes precisa y extensa basada en
datos específicos para cada cliente o individuo.
DE6 Mi banco busca personalizar la experiencia del cliente
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Constructo de
orden superior
Constructo de
orden inferior
Elemento de medición
DE7 Mi banco hace uso de tecnologías y plataformas digitales para lograr un
mercadeo efectivo y personalizado para cada individuo ( redes sociales y/o
motores de búsqueda)
DE8 Los canales se integran mutuamente y pueden acceder a información de
canales cruzados (canales en línea y fuera de línea).
Retorno de la
inversión en
innovación
(ROI2)
Crecimiento
Orgánico
CO1 Los ingresos del banco han aumentado desde que gestionamos la
experiencia del cliente total.
CO2 Mi organización ha aumentado su cuota (participación) de mercado desde
que gestionamos la experiencia del cliente total.
CO3 El banco ha definido indicadores claves de desempeño (KPI) para los
esfuerzos de mejora de la experiencia del cliente.
Gasto en
Innovación
GI1 El banco ha asignado fondos continuos para innovación
GI2 ¿Cuáles son las prioridades de inversión que respaldan su estrategia de
experiencia del cliente ?
Desempeño
Financiero
DF1 En mi organización medimos el impacto económico de la mejora de la
experiencia del cliente
DF2 El banco ha definido indicadores claves de desempeño (KPI) para los
esfuerzos de mejora de la experiencia del cliente.
DF3 El banco utiliza el análisis financiero cuantitativo para comprender las
implicaciones de proyectos enfocados en mejorar la experiencia del cliente.
Fuente: elaboración propia
Trabajo de Campo
La recolección de la información se llevó a cabo del 15 de agosto del 2022 al 27 de agosto del 2022, la cual fue
distribuida a través de una plataforma de encuestas en línea profesional mediante el método de muestreo de
bola de nieve. El instrumento contiene una lista de las instituciones de la banca comercial en Honduras reguladas
por la CNBS (2022), las cuales fueron agrupadas en base al ranking según el reporte de Posición del Sistema de
Bancos Comerciales c, tomando como base las utilidades reportadas al mes de junio del 2022. Una vez diseñada
y aplicada la escala de medida, se procedió al análisis de los datos obtenidos; los cuales se realizaron con ayuda
del software estadístico SmartPLS 4.0.7.8 (Ringle et al., 2022).
3. Resultados y discusión
Para la estimación de los constructos de orden superior, se utilizó el enfoque de indicadores repetidos propuesto
por (Hair, Hult, et al., 2019), en el “Modo Automático” del software de SmartPLS 4.0.7.8 (Ringle et al., 2022).
Para medir la fiabilidad y valides de constructo se utilizó los criterios propuestos por Chin (1998), quien sugiere
que: las cargas factoriales y la fiabilidad compuesta (RC) deben ser superiores a 0,7, y la varianza extraída media
(AVE) superior a 0,50 (Hair, Risher, et al., 2019). Aunque la carga factorial de: CE1(0,571), DE3(0,686) y MC9
(0,320) resultó inferior a 0,7 no se eliminan los ítems, ya que tienen un aporte conceptual al constructo y la
confiabilidad y validez no se ve afectada.
Mediante el Alfa de Cronbach se evaluó la fiabilidad de los constructos , el resultado oscila entre 0,790 y 0,915
considerada como satisfactoria (Hair, Hult, et al., 2019, p.15). No se considera el resultado de GI1(1,000) ya que
este constructo es operativo en el modelo. La fiabilidad compuesta (RC) y la varianza extraída media (AVE) son
superiores a 0,50. La tabla 5 también muestra los resultado de las puntuaciones correspondientes al factor de
inflación de la varianza (VIF) , en los cuales se comprueba que en el modelo de medida no hay afectación por la
colinealidad estadística, ya que los resultados son menores a 5.0 (Hair, Hult, et al., 2019, p.15).
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Tabla 5
Fiabilidad y validez de constructo
Variable
Ítem
Carga
factorial
Alfa de
Cronbach
Fiabilidad
compuesta
(RC)
Varianza
extraída
media (AVE)
VIF
Capacidad Empresarial
CE1
0,571
0,901
0,923
0,634
1,480
CE2
0,891
4,955
CE3
0,834
4,070
CE4
0,725
2,010
CE5
0,811
2,684
CE6
0,880
3,484
CE7
0,816
2,317
Dirección Estrategica
DE1
0,744
0,910
0,927
0,616
1,962
DE2
0,778
2,040
DE3
0,686
1,854
DE4
0,777
2,414
DE5
0,835
2,704
DE6
0,858
2,913
DE7
0,818
2,564
DE8
0,771
2,087
Mentalidad Cultural
MC1
0,857
0,915
0,933
0,618
3,571
MC2
0,847
3,178
MC3
0,783
2,670
MC4
0,853
3,296
MC5
0,790
2,927
MC6
0,835
3,506
MC7
0,819
3,252
MC8
0,819
2,733
MC9
0,320
1,158
Crecimiento Orgánico
CO1
0,753
0,790
0,878
0,707
1,643
CO2
0,899
3,202
CO3
0,863
2,542
Desempeño Financiero
DF1
0,888
0,830
0,899
0,747
2,484
DF2
8,889
2,684
DF3
0,814
3,484
Gasto Innovación
GI1
1,000
1,000
1,000
1,000
1,919
Fuente: elaboración propia
Mediante el procedimiento de re muestreo bootstrapping con 5,000 muestras, se midió la probabilidad de que
el resultado obtenido presente diferencias producto del azar (Hair et al., 2019, pp.190-191). El análisis refleja
que la capacidad empresarial (0,328) , mentalidad cultural (0,378) y dirección estratégica (0,326) tiene un efecto
significativo (p< 0.05) sobre la gestión de la experiencia del cliente.
Respecto al coeficiente de determinación R² se probó el valor predictivo de la muestra, el resultado obtenido fue
0.996 mayor a 0.75 considerado como importante. El tamaño del efecto f ² al intentar medir la fuerza estadística
de las relaciones entre gestión de la experiencia del cliente y rendimiento sobre la inversión en innovación (ROI2)
encontramos que el resultado (0,909) está por encima de 0,025 considerado como grande. Adicionalmente se
evaluó la magnitud de los valores R² mediante el procedimiento blindfolding con el fin de obtener el valor de
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Stone-Geisser Q², el cual es un valor predictivo fuera de la muestra, el valor obtenido de 0.508 > 0.50 considerado
como importante en cuanto a la relevancia predictiva.
Tabla 6
Resultados del modelo estructural
Constructos
Coeficientes
path
P Valores
R²
f ²
Blindfolding
y Q²,
Gestión Exp.Cliente -> ROI2
0,902
0.000
0.996
0,909
0.508
Fuente: elaboración propia
Los resultados del modelo estructural permitieron confirmar las cuatro hipótesis propuestas (H1, H2,H3,H4)
presentadas a continuación:
Tabla 7
Prueba de hipótesis
N
Coeficiente de trayectoria
Coeficientes
path
P
Valores
Decisión
H1
H1:La dirección estratégica influye positivamente en la
gestión de la experiencia del cliente
0,326
0,000
No se
rechaza
H2
H2: La mentalidad cultural de la institución influye
positivamente en la gestión de la experiencia del cliente
0,378
0,000
No se
rechaza
H3
H3:La capacidad empresarial de la institución influye
positivamente en la gestión de la experiencia del cliente
0,327
0,000
No se
rechaza
H4
La gestión de la experiencia del cliente influye
positivamente en el rendimiento de la inversión en
innovación
0,902
0,000
No se
rechaza
Fuente: elaboración propia
Como dato relevante, las instituciones de la banca comercial utilizan métricas de satisfacción en productos y
servicios (30%), satisfacción en canales de servicio o puntos de contacto (27%) y tiempos de respuesta (27%)
para monitorear el recorrido del cliente.
Tabla 8
Análisis ROA, ROE
Periodo
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
ROA
ROE
ROA
ROE
ROA
ROE
2017
1,28
14,12
2,48
9,72
0,66
6,46
2018
1,27
13,87
2,75
11,23
0,37
4,07
2019
1,35
14,90
3,05
14,70
0,29
3,28
2020
0,87
9,98
1,25
7,84
-2,14
-22,22
2021
1,15
13,67
2,10
16,28
-1,95
-17,06
Promedio
1,18
13,31
2,33
11,95
-0,55
-5,09
Fuente: elaboración propia a partir de CNBS, (2022a)
Para llevar a cabo este análisis seguimos el precedente en la mayoría de los estudios de estrategia y marketing y
elegimos capturar las percepciones de los mandos altos de las instituciones (jefes, gerentes y directores) en
cuanto a prioridades de inversión que respaldan su estrategia de experiencia del cliente para establecer una
correlación con los ratios ROA y ROE.
El retorno sobre los activos (ROA) es una ratio que muestra la rentabilidad sobre los activos totales y cuanto
contribuyen a generar utilidad; dicha rentabilidad se cuantifica en el Estado de Resultados de las instituciones
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financieras. En cuanto a la interpretación del ROA se debe comprender que por cada Lempira que la empresa
invierte en activos cuanto devuelven en utilidades. Al validar los periodos fiscales del 2017 al 2021, el ROA
promedio del grupo 1 es igual 1.18, para el grupo 2 se obtuvo un resultado 2.33 y para el grupo -0.55. El grupo
más rentable es el número 2, ya que por cada L. 1.00 invertidos en activos se obtienen L. 2.33 cuantificados en
utilidades y en el caso del grupo 3 se obtiene indicador negativo de -0.55, debido a que una institución financiera
cerró dos periodos fiscales con pérdida en su resultado integral.
Al contrarrestar el ROA del grupo 2 se validó que el 100% de los mandos altos que respondieron la encuesta,
coinciden con que el crecimiento del negocio es la prioridad principal en las decisiones de inversión que respaldan
su estrategia de experiencia del cliente, seguido en un 75% de inversiones en: automatización del flujo de trabajo
en el front, middle y back office, privacidad y seguridad de los datos del cliente, comprensión más profunda de
las relaciones con los clientes, tendencias digitales y tecnologías emergentes así como cambio y/o actualización
Core bancario.
La rentabilidad sobre la inversión (ROE) es uno de las ratios más utilizados por las entidades para medir el
beneficio que generan las entidades partiendo de la estructura del capital y sus reservas. La solidez de las
instituciones se basa en el residual de activos menos pasivos que se conoce como patrimonio conformado por
las aportaciones de los accionistas en capital y de las reservas que se van constituyendo de las utilidades anuales.
El indicador debe interpretarse que por cada Lempira invertido en capital y reservas deben convertirse en
utilidades. En consecuencia, el ROE promedio del grupo 1 es igual 13.31, para el grupo 2 dio como resultado
11.95 y para el grupo se obtuvo un resultado de -5.09. El grupo más rentable es el número 1, ya que por cada L.
100.00 invertidos en capital y reservas se obtienen L. 13.31 cuantificado en utilidades y en el caso del grupo 3 se
obtiene indicador negativo de -5.09, debido a que una institución financiera cerró dos periodos fiscales con
pérdida en su resultado integral. Al correlacionar las respuestas de los mandos altos del grupo 1, en cuanto a las
decisiones de inversión que respaldan su estrategia de experiencia del cliente, encontramos que es el 87% de los
encuestados coinciden que el uso de aplicaciones móviles orientadas al cliente es la principal iniciativa priorizada,
seguido de la automatización del flujo de trabajo en el front, middle y back office así como el crecimiento del
negocio en un 80%.
4. Conclusiones
A través del desarrollo de la escala de medida y la vinculación empírica de la capacidad de la empresa, mentalidad
cultural y decisiones estratégicas como elementos centrales propuestos por Homburg et al., (2017), se logró
comprobar que existe una fuerte relación con el retorno de la inversión en innovación (ROI2) en el sector de la
banca comercial en Honduras. Con los resultados de la Modelización de Ecuaciones Estructurales con el enfoque
PLS, se validó la conceptualización de 3 dimensiones sugeridas por el autor, esto implica un avance del concepto
de gestión estratégica de la experiencia del cliente.
La implicación gerencial de esta investigación, resalta la importancia de CEM para mejorar el desempeño
financiero y crecimiento orgánico de las instituciones y con ello respaldar las decisiones de inversión en iniciativas
innovadoras. Mediante los elementos que conceptualizan a CEM y al ROI2 las instituciones pueden diagnosticar
su estado actual y futuro, al establecer su grado de madurez en comparación con los resultados del sector
arrojados en esta investigación.
Las limitaciones de esta investigación, radican en el hecho de que al ser un estudio transversal nuevos elementos
conceptuales a CEM podría incorporarse, sobre todo porque el estudio del comportamiento del consumidor no
es estático y las tecnologías emergentes provocan cambios en los gustos y preferencias de los consumidores.
Adicionalmente, al no contar con información pública y validada por el regulador, cuantificar las decisiones de
inversión de las instituciones que gestionan la experiencia del cliente sigue siendo una zona gris para el análisis
del sector. Para revelar este tipo de decisiones estratégicas nos basamos en las percepciones de los mandos
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altos, la cuales pueden estar sesgadas por diferentes razones, sobre todo si no tienen una visión holística de la
institución para la cual trabajan. Como línea futura de investigación, se propone contrarrestar CEM con métricas
de ciclo de vida de los clientes o la rentabilidad por producto, canal o servicio centrado en el cliente.
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