ISSN 0798 1015

Vol. 38 (Nº 23) Año 2017. Pág. 15

O papel do estudo de tempos e movimentos na gestão da inovação: Um estudo aplicado na operação de equipamentos móveis de uma planta industrial portuária

The role of times and movements study in the innovation management: An applied study in mobile equipment operation at an industrial plant port

Myrella de Souza LACERDA 1; Saymon Ricardo de Oliveira SOUSA 2; Isabela Wanny Ataide LAMEIRA 3; Ellen Mendes RODRIGUES Campos 4; Ricardo DAHER Oliveira 5

Recibido: 28/11/16 • Aprobado: 12/12/2016

Conteúdo

1. Introdução

1. Introdução

No cenário atual, a competitividade entre as organizações está cada vez mais acirrada, tendo privilégio às empresas com maior dinamismo em detrimento às menos ágeis, adaptando-se a mudanças de seu ambiente social, político e tecnológico. As organizações estão direcionadas a buscar de uma maneira contínua a otimização de seus processos que, por sua vez garantem estabilidade, adequação e funcionalidade no mercado as quais estão inseridas.

O aperfeiçoamento das maneiras tradicionais de se realizar processos produtivos é visualizado como a fonte mais importante da produtividade, sendo realizada por meio da análise e do conhecimento tácito. Portanto, é imprescindível salientar que as gestões de processo aliadas com as implantações de inovação são fundamentais na percepção, controle, diagnóstico das tarefas realizadas e na tomada de decisão, permitindo assim que a alta liderança tenha direcionamento para verificar os pontos fundamentais, melhorando o desempenho da organização com a utilização de baixos custos. 

Considerando-se a relevância do tema abordado, o presente artigo tem como problema de pesquisa: Como o estudo de tempos e movimentos poderá contribuir na maximização produtiva do processo de operação de equipamentos móveis? Tal questionamento há de requerer tanto, uma revisão bibliográfica quanto, a utilização de mecanismos de observação ou coleta de informações capazes de permitirem que, a temática atinja o objetivo geral da pesquisa que é: Verificar de que forma o estudo de tempos e movimentos poderá influenciar na maximização da produtividade do processo de operação dos equipamentos móveis.

2. Revisão Teórica

Para que o presente artigo atinja seus propósitos, é necessário que se faça uma contextualização acerca das teorias e artigos existentes cujo proposito será o de dar consistência técnica-cientifica a este trabalho. Neste sentido, é requerida uma abordagem aos seguintes temas: A Empresa como uma coleção de Processos; A Organização Racional do Trabalho; Gestão da Inovação nas Organizações que, entende-se, ser o caminho para a análise do problema suscitado neste artigo.

2.1 A Empresa como uma coleção de processos

A permanência, progresso e desenvolvimento de uma organização está relacionada a capacidade de interação com as influências do ambiente nas quais estão inseridas. O estudo do meio externo e interno deve ser realizado em decorrência da definição de sua missão e negócio, o que permite analisar o seu posicionamento em meio às ameaças e oportunidades. No entanto, essas afirmações designam a organização como sendo um sistema.

Rosini e Palmisano (2014, p. 3), discorrem que sistema é a interação de um conjunto de meios interdependentes com a finalidade de alcançar objetivos em comum.  Ainda segundo os autores, os sistemas se dividem em aberto e fechado. O sistema aberto caracteriza-se por sofrer influência e influenciar o meio através de suas ações; o sistema fechado é visualizado como o inverso do aberto, pois não altera e nem sofre influências do meio. Os sistemas são compostos pelas entradas (input), processamento, saída de informações (output) e feedback.

A figura a seguir exemplifica o esquema teórico de um sistema, apresentando seus elementos básicos, assim como a analogia entre eles.

Figura 1 - Esquema Teórico de um Sistema

Fonte: Adaptado Maximiano (2015, p. 68)

Sabe-se que todo sistema é representado por um conjunto de elementos interdependentes, a figura acima demonstra os componentes de um sistema, onde são organizados nas seguintes etapas: entradas (inputs), são caracterizados como sendo os elementos pelos quais os sistemas são feitos, isso inclui todas as influências interna e externa; processo, onde todo sistema possui dinamismo e apresenta processos interligando seus componentes e transformando elementos de entrada em resultado; saída (outputs), são os resultados que a empresa deseja atingir e feedback (retroalimentação), que fortalece ou transforma o desempenho do sistema. (MAXIMIANO, 2015, p. 68)

Segundo Contador (2010, p. 52), processo é uma série de atividades interligadas, que decompõe entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, agregando valor em um conjunto de causas que geram um ou mais efeitos. A relação de cliente e fornecedor possui um objetivo fim, a produção do produto e serviço para o cliente final. A seleção do processo segue algumas etapas de análise, como: visão do cliente, possuindo como ponto de partida os objetivos estratégicos; identificação dos principais fatores que possibilitem a realização dos objetivos e priorização dos processos, tendo como finalidade o cliente. A figura 2 apresenta a visão esquemática de um processo, desde as entradas até a disponibilização do produto aos consumidores (saída).

Figura 2 - Visão Esquemática de um Processo

Fonte: Adaptado Contador (2010, p. 52)

Para Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 13), dentro de cada operação, os mecanismos de transformação de inputs em outputs são conhecidos como processo. Toda operação é formada por um conjunto de processos interligados, logo são denominadas as partes fundamentais das operações. As análises de operações estão relacionadas a três níveis de negócios, a rede de suprimento, a operação e o processo, podendo utilizar o modelo de input, processo, output e feedback para realizar as análises de negócio, estando como o mais evidente a função produção, pois pode ser visualizada como elemento de uma rede mais extensa. Todavia, sempre que a organização tentar satisfazer as necessidades de seus clientes, fará a utilização de seus processos, tanto dentro como fora da função produção. O desenvolvimento de métodos e processos mais coerentes e eficientes para execução de uma atividade é em princípios tão antigos quanto à história da humanidade, pois o ser humano sempre focou na eliminação ou diminuição de esforços desnecessários no desenvolvimento de atividades.

2.2 A organização racional do trabalho

Para iniciar a discussão sobre tempos e movimentos, deve-se obrigatoriamente citar Frederick Winslow Taylor, que foi o precursor da organização científica do trabalho.  A obra de Taylor é necessária para que se tenha a compreensão do movimento de racionalização, de fato, a administração científica é um marco nas técnicas de organização e produção do trabalho, sendo vista de forma clara nos manuais de ergonomia, engenharia de produção e psicologia. (FLEURY; VARGAS, 1983, p. 17)

Fleury e Vargas (1983, p.18) destacam que Taylor analisou a administração tradicional antes de propagar seus princípios, pois tinha como propósito, atuar com as práticas de iniciativa e incentivo. O administrador mais analisado permitia que o operário passasse a decidir o melhor e mais econômico método para executar o trabalho, acreditando que a sua função seja a indução do trabalhador a ter iniciativa, buscando maior rendimento. Os autores declaram que Taylor acreditava que o incentivo e iniciativa só teriam efeito quando se tivesse o controle do trabalho, tendo em vista que a administração não poderia estar sujeita a decisão de iniciativa operária, pois os métodos de trabalho eram obsoletos em face das necessidades de aumentar as economias. Ainda segundo os autores, Taylor preocupava-se apenas com os processos, entretendo, com a consolidação de seus métodos por meio dos resultados satisfatórios.

Para Peinado e Graeml (2007, p. 44), o estudo de tempos e movimentos tem uma função fundamental na determinação da produtividade, pois abordam métodos de análise detalhadas das tarefas realizadas visando à eliminação de execuções desnecessárias e em consequência determinar o método de execução mais eficiente e eficaz, mantendo o vínculo com três importantes definições: engenharia de métodos estabelece o método de trabalho mais eficiente; projeto de trabalho, determina a forma a qual o operários agem em relação a execução de suas tarefas; e ergonomia, estuda as adaptações do trabalho ao empregado e do empregado para com o trabalho.

Barner (1977, p. 1) comenta que havia várias explicações para o estudo de tempos e estudo de movimentos. O estudo de tempos, intitulado por Taylor, foi utilizado na determinação dos tempos padrão, assim como, o estudo de movimentos introduzido por Gilbreth, foi aplicado na melhoria dos métodos de trabalho. Porém, o autor destaca que o estudo de tempos e movimentos é uma análise sistemática dos sistemas de trabalho aos quais possuem objetivos como: (A) desenvolvimento do sistema e do método mais adequado, habitualmente o de menor custo; (B) padronização do sistema e do método; (C) determinação do tempo consumido por uma pessoa habilitada, qualificada que, execute sua tarefa em ritmo de trabalho normal; e (D) treinamento do empregado no método mais adequado.

O Taylorismo é a racionalização do trabalho, relacionando-se a divisão do trabalho de cada atividade em diversas subtarefas, com esse objetivo, Taylor dividiu cada trabalho na série de seus gastos fundamentais, buscando sempre observar as operações necessárias para a produção. A racionalização do trabalho será complementar ao processo de divisão de tarefas, seus aspectos funcionais exigem a cada etapa o atendimento aos princípios da organização. Sem o controle de atividades e execução em tempo determinado, sucumbem os programas e atrasa-se o desenvolvimento. No âmbito industrial a racionalização admite aspectos técnicos relevantes que focam a eliminação, competência e negligência da mão-de-obra não especializada, evitando ao máximo os desperdícios. Pode-se dizer que a racionalização do trabalho permite a economia de tempo, material e energia, significa a substituição de processos comuns por técnicas fundamentadas na observação e na experiência. (NETO, 1972, 64 – 65)

O estudo dos movimentos de um processo demostra a possibilidade de eximir inteiramente muitos movimentos, com a utilização de máquinas e ferramentas especialmente projetadas para tais funções. Além disso, os movimentos fornecem as organizações uma unidade padronizada e técnicas que permitem os gestores o controle e análise das atividades realizadas pelos colaboradores. O último elemento a ser considerado no trabalho industrial e o mais importante, é conhecido como trabalho criador ou trabalho puramente intelectual. Portanto, tais elementos embusteou todas as tentativas de análise científica, a não ser, as pesquisas realizadas por psicólogos e metafísicos. Cada nova descoberta científica não diminui o conteúdo desses princípios, mas, aumenta a abertura de novos campos e novas oportunidades para outras descobertas, outras inovações e melhorias. (ANDERSON; SCHWRNNING, 1963, p. 79 - 80)

2.3 Gestão da inovação nas organizações

A inovação tecnológica é uma ferramenta de fundamental importância para as organizações, pois visa o aumento da produção e competitividade, impulsionando também, o desenvolvimento econômico do país. A tecnologia é caracterizada pelo conhecimento sobre as técnicas que realizam e envolvem as aplicações deste para desenvolver os produtos, processos e/ou metodologias organizacionais. A inovação é determinada pela aplicação prática de uma invenção, que por sua vez destaca-se por idealizar e criar um processo, técnica ou produto inédito. O autor destaca ainda as inovações de processo, as quais são referenciadas pelo aprimoramento ou novas formas tecnológicas de operações, assim como métodos novos de entrega e manuseio de produto; inovação organizacional, representada pelas mudanças estruturais da empresa; e, a difusão, que é definida pela forma com que a inovação é comunicada. (TIGRE, 2006, p. 13 – 85)

Mariano e Mayer (2012, p. 30 - 42), definem que inovação é a criação de um produto, serviço ou processo, realizado através de uma forma de mudança, seja de característica técnica, organizacional, comercial, institucional e as demais formas de mudanças que, dependendo do nível de ineditismo, pode se dar origem a um novo mercado. Outro importante ponto de compreender-se inovação, é o fato da associação ao termo tecnologia, que dá origem ao termo: inovação tecnológica, capaz de designar o desenvolvimento de caráter técnico.

A inovação abrange muitas ações em diversas esferas das atividades organizacionais e podem ser visualizadas de forma idealizada conforme as fases seguir: pesquisa tecnológica, entendida pela busca ordenada de novos conhecimentos no campo da ciência ou da tecnologia; desenvolvimento tecnológico, definido pela materialização de um processo ou produto, sendo representado através de protótipo ou modelo dentro das especificações técnicas, dando origem ao projeto de engenharia do produto; engenharia, responsável por desenvolver e consolidar informações para a execução de obra, fabricação de produto e realização de um serviço e/ou execução de um processo, tendo relevância no processo de inovação tecnológica as engenharias de sistema, de produto, do processo, da produção e construção; produção/ construção e instalação, responsável pela concretização do produto; utilização/assistência técnica, fase final da inovação, seja para utilização ou consumo. (VALERIANO, 1998, p. 37)

As organizações necessitam de inovações empreendedoras, de resultância incremental, capazes de buscarem por mudanças e análise das oportunidades as quais as modificações podem oferecer. Existem muitas maneiras de explorar a capacidade de inovação de forma dinâmica, dentre elas através da fonte de inovação e a natureza de oportunidade. A fonte de inovação é caracterizada pela fonte interna, sendo os recursos existentes na empresa que envolve os empregados e departamentos a qual fazem parte; fonte externa, recursos fora da empresa, envolve cliente, fornecedor, prestador de serviço e outros; e, as redes, conjunto de elementos que agrega a fonte interna e externa. Logo, a natureza de oportunidade se destaca em inovação incremental, agrega valor ao produto já existente; inovação evolucionária, responsável por provocar mudanças radicais; e, inovação descontínua ou radica, desenvolve um produto novo, sem similaridade com o atual. (HASHIMOTO, 2013, p. 110 – 112)

3. Metodologia do trabalho

Para Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 27), método é denominado como a ordem pela qual se deve estabelecer aos distintos processos indispensáveis para que se alcance o resultado almejado, no entanto, o método depende essencialmente do elemento da pesquisa. Os autores afirmam ainda que, há um método semelhante para a ciência em geral, caracterizada por procedimentos, aplicações científicas ou operações para quaisquer tipos de pesquisa, são eles: observação, descrição, comparação, análise e síntese. Sendo estes utilizados para: levantar hipóteses, realizar observações e medidas, registrar os dados observados, elaborar explicações, estender soluções a casos parecidos e antecipar condições.

Mascarenhas (2012, p. 36 - 43) afirma que método é o caminho ao qual se percorre para o alcance de uma conclusão científica, sendo os métodos de pesquisa divididos em: bases lógicas de verificação, abordagem do problema, objetivo geral, propósito da pesquisa e procedimento técnico. A presente pesquisa utilizou o método dedutivo como a base lógica da investigação, ao qual parte do conhecimento generalista para que se possa compreender algo específico.

Após a revisão bibliográfica, o presente artigo optou por realizar um estudo de caso, documental e de natureza exploratória, norteado através de um estudo bibliográfico ao qual permite ser coberto por um conjunto de dados e fenômenos amplamente dispersos no espaço. Logo, a análise de dados se dará de maneira quantitativa ao qual remete-se em explanar as causas via medidas objetivas, verificando as hipóteses e utilizando basicamente a estatística, e de forma qualitativa pela qual destina-se por meio da compreensão com a interpretação do fenômeno, analisando o significado que os demais oferecem às suas práticas. (DAHER; MARIS, 2007, p. 8 – 10)

Para tanto, desenvolveu um check list cujo propósito foi de observar o tempo utilizado em cada tarefa, do início ao fim da jornada de trabalho, obtendo assim, as prováveis causas dos desvios e baixa produtividade para que posteriormente fossem analisadas as causas e traçado plano de ação com ação, prazo, responsável para tratamento dos desvios.

3.1 Apresentação da empresa

A pesquisa foi desenvolvida nas atividades de Limpeza Industrial mecanizada, em um setor de Operações Portuárias na área de Descarga de materiais, processo que faz parte de uma indústria de grande porte no ramo da mineração e logística. A empresa tem como metodologia a aplicação de estudos voltados à melhoria de processo que visa à maximização de resultados e consequentemente o bem-estar dos empregados.

Para realização do estudo, foram mapeados os pontos de limpeza e organização industrial nos quais contemplou-se os seguintes itens: estruturas, áreas de acessos, bacias e tanques, canais e canaletas, bermas de pátios e viradores de vagões. O processo de limpeza industrial mecanizada desse setor tem como principal objetivo assegurar um ambiente de trabalho seguro e garantir a integridade de seus ativos.

3.2 Aplicação do estudo de tempos e movimentos na operação portuária

O Estudo de tempos e movimentos pode ser aplicado nos mais diversos setores da indústria, para tanto, a presente pesquisa, fará um estudo direcionado a área de Operações Portuárias nas atividades de Limpeza Industrial. Tais limpezas são realizadas de maneira manual ou mecanizadas. A limpeza manual ocorre através de operadores de recursos operacionais, aos quais utilizam ferramentas como: pá, enxada, picareta, carro de mão, cavadeira, sacho, mangueira, esguicho, balde, pano de limpeza, escova de aço, vassourão, chave de mangueira e canhão com giro direcionado sobre rodas (composto de mangote e esguicho). A limpeza mecanizada que é o foco dessa pesquisa é realizada por operadores de equipamentos móveis aos quais utilizam máquinas do tipo: minicarregadeira, trator de esteira, pá carregadeira, caminhão basculante, retroescavadeira e trator D8, no total de 15 equipamentos. Os operadores atuam em quatro turnos distintos, conforme distribuição do quadro 1, no total de 15 empregados.

Quadro 1 - Distribuição dos Operadores

Fonte: Os Autores

O quadro 1 explana a distribuição dos operadores de equipamentos em cada turno de trabalho, cujo objetivo era contemplar atividades em todos os horários. As atividades de limpeza aconteciam mediante programações executadas pelos técnicos no software de gestão desenvolvido pela área, cuja finalidade era o controle das atividades, sendo considerada como concluída as encerradas via sistema.

No entanto nas medições realizadas em janeiro, fevereiro e março de 2016, verificou-se que a produtividade da equipe estava em 25%, abaixo da meta estabelecida pelo setor de 30% e muito abaixo do benchmarking interno da empresa de 35%, tendo como base as atividades de manutenção programada em mineração, visto que são processos semelhantes no que se refere ao fluxo de execução e por não haver estudo direcionado a limpeza industrial mecanizada. Desta forma, foi identificado o problema crucial da área, que é a baixa produtividade de suas atividades.

Os resultados encontrados foram originados através de estudos de tempos e movimentos, sendo considerado como tempo produtivo aquele em que efetivamente o executante estava com a “mão na operação”. Os desvios de produtividade geravam ainda problemas na área operacional como: acúmulo de material devido ausência de limpeza, colapsos estruturais devido a excesso de materiais nas estruturas, material em passagem de pessoas, ociosidade do sistema, elevadas manutenções corretivas nos ativos, bacias e canaletas com excesso de material e outros. Para melhor demonstração da problemática, o gráfico 1 apresenta a aderência de utilização dos operadores de equipamentos móveis no primeiro trimestre de 2016.

Gráfico 1 - Aderência à Utilização de Equipamentos Móveis

Fonte: Os Autores

O gráfico 1 retrata a análise da baixa produtividade no 1º trimestre, onde pode-se observar um desvio de 5,81% em janeiro, 3,00% em fevereiro e 6,20% em março, em relação a meta estabelecida.  Para melhor identificação dos desvios, foram realizadas medições com base no procedimento de mapeamento de processos, pois envolve simplesmente a relação das atividades dentro de um processo, aos quais acompanhou-se detalhadamente a rotina dos operadores, sendo medidos desde o momento em que adentraram a empresa até a saída.

O processo de medição teve participação de empregados internos que foram distribuídos nos diferentes turnos, os mesmos foram treinados nos procedimentos locais e orientados quanto à realização do acompanhamento das atividades. Uma das vantagens adquiridas por esse processo é a determinação das atividades que podem ser apresentadas como provas na tentativa de melhorar o processo. As medições deram-se através da cronologia do tempo em minutos e/ou horas em que o operador destinava a cada passo do seu dia, devendo contabilizar 8hs trabalhadas. As estratificações eram feitas por categorias de apontamento conforme quadro 2.

Quadro 2 - Mapeamento da Jornada de Trabalho dos Operadores

Fonte: Os Autores

O quadro 2 apresenta o mapeamento da jornada de trabalho dos operadores, visando riqueza de detalhes e facilitando o apontamento das maiores anomalias das atividades de limpeza mecanizada. Para melhor visualização dos gaps, foram estratificados os dados do processo de medição a fim de destacar a maior concentração de desvios e, posterior tratativa. O gráfico 2 ilustra os apontamentos gerados a partir da análise da rotina de execução dos operadores de equipamentos móveis.

Gráfico 2 - Apontamentos da Jornada de Trabalho

Fonte: Os Autores

O gráfico 2 aponta as principais variáveis da atividade de Limpeza Mecanizada, ao qual constam a operação (trabalho direto), transporte (deslocamento), espera (vestiário, reuniões, almoço) e controle (gerenciamento da rotina, 5S, check list do equipamento), onde o impacto mais significativo está relacionado às rotinas de controle, com 33%. As ferramentas de qualidade são fundamentais para análise de desvios, sendo assim, para realizar a priorização dos desvios, utilizou-se a ferramenta Ishikawa a qual realizou-se a priorização das causas conforme figura 3.

Figura 3 – Diagrama de Ishikawa Adaptado

Fonte: Os Autores

A figura 4 esclarece as principais causas associadas à baixa produtividade de limpeza mecanizada, tal fato, embasa e é imprescindível para a criação do plano de ação cujo objetivo foi o tratamento dos desvios e posterior maximização de resultados. Sendo assim, foram estabelecidas ações em função dos apontamentos conforme quadro 3.

Quadro 3 - Planejamento de Atividades: Utilização de Equipamentos Móveis

Fonte: Os Autores

O plano de ação é um documento que direciona a tratativa dos desvios, o quadro 3 ilustra o caminho necessário conforme análise de causa, tendo como critério ações direcionadas aos principais desvios com definição de responsáveis, data e status, o acompanhamento destas, foi realizado via reuniões periódicas de produção com a liderança.

4. Resultados alcançados

A aplicação do estudo de Tempos e Movimentos na atividade de Limpeza Industrial Mecanizada trouxe muitos ganhos sustentáveis para a gerência responsável, fundamentados por evidência de aplicação da metodologia. As atividades foram padronizadas, foi implantado gerenciamento visual, melhorias nas condições de trabalho, programa de reconhecimento, redistribuído os operadores por turno de trabalho: 8 operadores no administrativo, 2 no turno de 7hs às 15 hs, 3 no turno de 15hs às 23hs e 2 no turno de 23hs às 07hs.

Para melhor visualização dos empregados e controle das atividades, foi implantado o gerenciamento visual que impactou na minimização de desperdícios de mão de obra e materiais. O quadro 4 demonstra o controle das atividades por equipamento e turno de trabalho, facilitando a visualização dos equipamentos que estão operando, parado ou em manutenção e, auxiliando na gestão de pessoas no que tange ao absenteísmo, reunião / treinamento, folga e férias.

Quadro 4: Gerenciamento Visual

Fonte: Os Autores

O quadro 4 aponta a metodologia de acompanhamento das atividades, cuja a finalidade é otimizar o gerenciamento de processos e consequentemente auxiliar no tratamento dos desvios, melhorando o resultado de produtividade. Para complementar o gerenciamento visual foi desenvolvido e aplicado o ICDO (Indicador Chave de Desempenho Operacional), consiste em um programa de reconhecimento que motiva os operadores a realizar um tempo operado superior à meta estabelecida conforme ilustra o quadro 5.

Quadro 5 - ICDO – Indicador Chave de Desempenho Operacional

Fonte: Os Autores

O quadro 5 ilustra a utilização do ICDO (Indicador Chave de Desempenho Operacional) ao qual padronizou as operações de equipamentos móveis através da mensuração e divulgação dos resultados e reconhecimento do operador com melhor performance mensal. Após a aplicação da metodologia e ações direcionadas, houve uma mudança considerável no indicador de utilização, conforme gráfico 3.

Gráfico 3 - Apontamentos da Jornada de Trabalho

Fonte: Os Autores

A partir da implantação das ações estabelecidas anteriormente, e tendo como comparativo os apontamentos anteriores o gráfico 3 ilustra uma redução no indicador de controle (5%), espera (2,50%) e transporte (1,96%) e consequentemente um aumento na operação (9,46%). O gráfico 4, demonstra que com a aplicação da metodologia e implantação das melhorias, obteve-se aumento da média do tempo operado em 10,13% nos últimos 5 meses.

Gráfico 4 - Aderência a Utilização de Equipamentos Móveis

Fonte: Os Autores

O gráfico 4 apresenta a maximização de 4,46% no resultado acumulado da produtividade na atividade de limpeza industrial mecanizada, onde a meta estipulada para o ano era de 30,00% e, com a aplicação da análise e posteriormente das ações a meta do ano foi atingida com o resultado acumulado de 34,46% no mês de setembro. Logo, levando em consideração a média dos últimos 5 meses (40,13%), a tendência do resultado ao final do ano é de 36,35%, ultrapassando em 1,35% o benchmarking interno da empresa (35%).

Tais ganhos garantiram um excelente resultado de produtividade da gerência, diminuindo desperdícios e tratando os desvios, bem como a satisfação dos empregados que relataram que o trabalho ficou mais transparente, as informações claras e sentiram-se motivados a continuar melhorando continuamente para garantia de um ambiente de trabalho limpo, seguro e produtivo.

5. Conclusão

O presente artigo fortalece a importância da aplicação da metodologia do estudo de tempos e movimentos, por meio de uma revisão de literatura e estudo de caso realizado em uma planta industrial de grande porte, apresentando resultados positivos expressivos advindos da aplicação do método, onde o meio de planejar antecipadamente as necessidades através do tempo destinado às atividades proporcionando diversos ganhos para as perdas. Em relação aos ganhos, tal resultado fortalece a importância da aplicação dos métodos do estudo de tempos e movimentos para otimização dos processos, visto que, o objetivo da pesquisa foi atingindo, verificando como o estudo de tempos e movimentos influencia na maximização da produtividade do processo de operação dos equipamentos móveis.

O estudo admitiu à fácil resolução do problema, possuindo finalidade de ganhos positivos tendo como característica o planejamento, padronização, execução, controle, tratamento de quaisquer desvios advindos das atividades e qualidade, sendo constante o melhoramento contínuo no processo. Dessa forma, foi possível a criação de valor e cultura no que se refere à padronização e ação efetiva dos empregados na resolução de anomalias, acarretando como resultado a maximização da produtividade do processo de operação de equipamentos móveis na atividade de Limpeza Industrial Mecanizada.

A adoção da padronização das atividades vem garantindo o gerenciamento das tarefas exercidas, permitindo a elaboração e aplicação do fluxo de jornada de trabalho com tempos definidos para cada atividade, desde o momento da chegada à empresa até a saída da área operacional e o retorno para casa, sendo visualizadas oportunidades de melhorias e como resultados a disponibilização de pontos estratégicos de apoio às execuções, evitando quaisquer desvios e refletindo diretamente no resultado, bem estar e segurança de todos.

 É notório que os conceitos de padronizar associado à racionalização dos métodos e fixação dos tempos padrões para execução das tarefas, estão amplamente difundidos na organização, eliminando desperdício, adaptando os empregados e contribuindo diretamente para a gestão de negócios, elaboração de programas produtivos, estimativas de custos, resultado da produção e, consequentemente o progresso da empresa frente à competitividade.

Por fim, orienta-se que outros estudos nessa ou em outras áreas da planta industrial que sejam realizadas com a finalidade de agregar valor e aperfeiçoar os resultados, sendo possível a aplicação de tais conceitos devido à existência de uma ampla planta de pesquisa, fomentando a produção e o conhecimento.

Referências

ANDERSON, E.H.; SCHWENNING, G.T. Organização Científica da Produção. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 1963.

BARNER, Ralph Mosser. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. 6ª. ed. São Paulo: Blucher, 1977.

CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; SILVA, Roberto. Metodologia Científica. 6ª. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

CONTADOR, José Celso. Gestão de Operações: a engenharia de produção a serviço da modernização da empresa. 3ª. ed. São Paulo: Blucher, 2010.

DAHER, R. D. O.; MARIS, P. S. Metodologia Científica: Orientações Metodológicas. Vila Velha, 2007.                                                                 

FLEURY, Afonso Carlos Corrêa; VARGAS, Nilton. Organização do Trabalho: uma abordagem interdisciplinar: sete casos brasileiros para estudo. São Paulo: Atlas, 1983.

HASHIMOTO, Marcos. Espírito empreendedor nas organizações: aumentando a competitividade através do intraempreendedorismo. 3ª. ed. São Paulo: Saraiva, 2013.

MARIANO, Sandra R. H.; MAYER, Verônica Feder. Empreendedorismo: fundamentos e técnicas para criatividade. Rio de Janeiro: LTC, 2012.

MASCARENHAS, Sidnei Augusto. Metodologia Científica. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amauru. Fundamentos da Administração: introdução à teoria geral e aos processos da administração. 4ª. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.

NETO, Antônio Delorenzo. Sociologia aplicada à administração: sociologia das organizações. São Paulo: Atlas, 1972.

PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da Produção: operações industriais e de serviço. Curitiba: UnicenP, 2007.

ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Angelo. Administração de sistemas de informação e a gestão do conhecimento. 2ª. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2014.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de administração científica. 8ª. ed. São Paulo: Atlas, 1990.

TIGRE, Paulo Bastos. Gestão da inovação: a economia da tecnologia do Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

VALERIANO, Dalton L. Gerência em Projetos: Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998.

1. Graduanda em Engenharia de Produção – Universidade CEUMA. E-mail: myrella.lacerda@vale.com

2. Graduando em Engenharia de Produção – Universidade CEUMA. E-mail: saymon.ricardo@bol.com.br

3. Engenheira de Produção – Pesquisadora. E-mail: isabela.lameira@vale.com

4. Graduanda em Engenharia de Produção – Universidade CEUMA. E-mail: ellemmendes1@gmail.com

5. Prof. Dr. Engenharia de Produção – Universidade CEUMA. E-mail: ricardo.daher@hotmail.com