Espacios. Vol. 37 (Nº 36) Año 2016. Pág. 16

Estratégia de Novos Produtos e Novos Mercados – Um estudo de caso em empresas do Estado Santa Catarina

Strategy New Products and New Markets - A Case Study of Santa Catarina State Companies

Bruno Inácio DA MAIA 1; Daihene Taís COLE 2; André Hideto FUTAMI 3; Marco Aurélio DE OLIVEIRA 4

Recibido: 01/07/16 • Aprobado: 03/08/2016


Conteúdo

1. Introdução

2. Estratégia

3. Planejamento Estratégico de Produtos

4. Novos Mercados

5. Metodologia de Pesquisa

6. Resultados da Pesquisa

7. Considerações Finais

Referências


RESUMO:

A presente pesquisa tem como principal objetivo apresentar a relação do desenvolvimento de novos produtos e seu alinhamento com o faturamento da organização. A pesquisa foi elaborada em duas organizações do de grande porte do segmento metalúrgico. Denota-se que é positivo o trabalhar com a estratégia de novos mercados visto que fortalece e melhoram o resultado da empresa. A decisão de investimento e prospecção de novos mercados adotada poderá ser o balizador primordial para que a organização tenha a possibilidade de incrementar o faturamento e balancear a receita com margens positivas, derivadas de novos produtos em novos mercados.
Palavras-chave: Novos Produtos, Novos Negócios, Estratégia, Processos.

ABSTRACT:

This research aims to present the relationship between the development of new products and its alignment with the billing organization . The research was developed in two organizations of the large metallurgical segment. denotes that it is good work with the strategy of new markets since it strengthens and improves the company's bottom line . The investment decision and prospecting new markets adopted may be the primary beacon so that the organization has the ability to increase revenues and to balance revenues with positive margins derived from new products in new markets.
Keywords: New Products, New Business, Strategy, Processes.

1. Introdução

A instabilidade econômica global agrava a crise em diversos países, o que ocasiona mudanças nas bases de competição e imprime uma nova arena de negócios, isto infere diretamente a cada nação de maneira diferente e na realidade industrial, o que remete as organizações a tomarem posturas diferenciadas para contornar as turbulências e manter as operações ativas. PORTER (1990)

A decisão organizacional em adotar como estratégia o investimento em desenvolvimento de novos produtos é vital para a manutenção e sustentação da organização no presente e no futuro. (HAMEL & PRAHALAD 1995; KOTLER 2000; COOPER 2001; PORTER 2001; ROZENFELD 2006; DA MAIA 2016)

Este estudo se fundamenta em duas distintas empresas pesquisadas, quais trabalham com os mesmos tipos de produtos, denominados commodities. Estas empresas pesquisadas atualmente definem metas em percentual da receita para o faturamento proveniente de novos produtos. Devido às limitações e saturações de alguns nichos de mercado é necessário inovar, tanto em produtos quanto como atuar em mercados ainda desconhecidos por estas organizações.

A geração das rupturas das barreiras mercadológicas está contida na estratégia organizacional em estudar o comportamento e atuar em mercados distintos aos que estão acostumadas a operar. (CHRISTENSEN 2013)

O desenvolvimento de novos produtos conforme a demanda especifica de cada cliente, pode colocar a organização em mercados distintos ao da concorrência. Este artigo mostrará o comportamento do desenvolvimento de novos produtos em relação aos distintos mercados atendidos. (HRONEC 1994; KIM 2005)

 

2. Estratégia

 

A Estratégia, hoje amplamente utilizada na rotina empresarial, tem sua origem na área militar o qual diversos autores como: Sun Tzu (1963), Andrews (1965), Von Clausewitz (1976) e Maquiavel (1999) relatam que utilizaram de estudos, experiências, histórias e aprendizagem em situações diplomáticas e militares para disseminação de aprendizado, conhecimentos e de como deverão ser os comportamentos futuros.

A estratégia atualmente é formada por distintas correntes de concepção, as duas escolas generativas da estratégia e comumente conhecidas são as escolas das estratégias militares e das estratégias econômicas. (MINTZBERG et al,2000; QUINN,2003; DA MAIA, 2016)

A estratégia da organização deve fomentar o seu desenvolvimento, crescimento, rentabilidade e sustentação em frente ao mercado globalizado que por si só é competitivo, deverá estar alicerçada nas competências organizacionais que possibilitem a sua diferenciação no mercado e agregue valor ao cliente e produto, no seu portfolio de conhecimentos e na rede de relacionamentos nacionais e internacionais, no sentido de destacar-se da concorrência e fazer frente às novas demandas do mercado. (PORTER, 1990; HAMEL E PRAHALAD, 1995; KIM,2005)

 

3. Planejamento Estratégico de Produtos

 

O planejamento estratégico de produtos é um ciclo posteriori ao desenvolvimento do planejamento estratégico da organização, a relação de concepção entre ambos deve ser a mesma, o qual deverá ser levando em consideração as bases de sustentação de cada organização, como: missão, visão, cultura, medidas de desempenho, diretrizes, recursos, investimentos, portfólio de competências, capacidade de recursos, pessoas, processos e conhecimentos. As bases de sustentação que suportam o avanço da organização no meio em que ela se encontra são as mesmas bases que deverão ser compartilhadas com o planejamento estratégico de produtos, formando uma relação sinérgica entre ambos os planejamentos e compartilhando as mesmas bases. (COOPER, 2001; PORTER 2001; ROZENFELD et al. 2006)

Assim que for definido e gerado o ciclo do planejamento estratégico de produtos, será fomentado o portfólio de oportunidades em novos produtos e novos mercados que a organização poderá: estudar, entender, desenvolver e operar. A organização que possuir um sistema formal e efetivo de gestão de produtos e mercados poderá usufruir do banco de ideias, como: as sugestões internas da organização, da sociedade e das universidades com as possibilidades de novos desenvolvimentos, o qual podem fazer parte do portfólio de novas oportunidades a serem desenvolvidas. (CHRISTENSEN,1997; CHRISTENSEN,2013)

 Quando aplicado o ciclo do planejamento estratégico de produtos deverá ser elencado e priorizado as oportunidades que a organização se dedicará nos próximos períodos, as priorizações das oportunidades passam por aplicação de ferramentas que auxiliam na tomada de decisão, como: SWOT, Matriz GE, Matriz BCG, Matriz Mckinsey, entre outras. (PMI, 2000; COOPER, 2001)

Este ciclo é considerado como a primeira etapa do processo de desenvolvimento de produtos, conforme pode ser avaliado na figura 01, ROZENFELD et al. (2006) aplica este conceito como uma etapa pré-desenvolvimento.

Figura 01: Etapas do Processo de Desenvolvimento de Produtos.
Fonte: Rozenfeld  et al., 2006

Após ser priorizado o portfólio de oportunidades de desenvolvimento de novos produtos e novos mercados, a organização precisa preparar a estrutura para operacionalizar todas as etapas posteriores relativa aos desenvolvimentos para que o lançamento do novo produto ao mercado aconteça no prazo planejado, utilize os recursos que foram direcionados e atenda o escopo das especificações técnicas e comerciais PMI (2000).

4.  Novos Mercados

Segundo KIM (2005) para operar em oceanos azuis ou águas inexploradas é preciso rearranjar a organização ou redirecionar a sua estratégia para estas oportunidades promovendo mudanças em sua forma de atuação no mercado e ofertando produtos diferenciados ao da concorrência, promovendo inovações no mercado.

Para HAMEL e PRAHALAD (1995) a competição pelo futuro esta alicerçada no mapeamento das competências essenciais da organização, o qual poderá haver a necessidade de definir uma agenda para a concepção de novas competências ou no desenvolvimento das competências já existentes, a organização se diferenciará dos concorrentes por possuir a capacidade de gerar conhecimento, treinar, repetir e todos estarem engajados com o principal negócio da organização. Como fruto principal os produtos ofertados deverão prover acesso à novos mercados, ser de difícil imitação e oferecer reais benefícios aos clientes.

Os autores do Balanced Score Card, KAPLAN e NORTON (2001) defendem a ideia que a organização evolutiva e que se destaca entre os competidores em outros mercados precisa definir seus pilares em torno das pessoas, processos, clientes e finanças amparados pela visão e pela estratégia da organização. Deve ser definido o mapa estratégico com as diretrizes de controle e elaborado o painel de desempenho aonde conste a definição de cada tópico a ser controlado o desempenho, junto à unidade de medida e forma de medição KAPLAN e ATKINSON (2015).

Em seu livro denominado desempenho quantum, HRONEC (1994) propõe o modelo quantum de medição o qual defende que a organização para ser diferenciada e superior aos concorrentes no mercado deve medir seus sinais vitais e atualizar constantemente seus indicadores de desempenho. Conforme os resultados são alcançados positivamente a organização se destaca no mercado até chegar ao ponto de gerar ruptura nos padrões atuais e criar novas lacunas de oportunidades, colocando-a assim em um lugar privilegiado com pouca ou nenhuma concorrência.

A teoria de CHRISTENSEN (1997) afirma que as inovações de ruptura desenvolvem novos mercados e novos consumidores, estas inovações apresentam produtos com atributos diferenciados aos produtos que já existem no mercado ou são regidos por normas, a medida que os processos se estabelecem as organizações que desenvolvem produtos disruptivos ganham força no mercado, o qual atraem mais clientes por apresentar atributos diferenciados á seus produtos.

Conforme os pesquisadores TERRA (2005) e NONAKA e TAKEUCHI (2008) a possibilidade de criar novas oportunidades e desenvolver novos conceitos tanto de produto quanto de mercado está concentrado na gestão do conhecimento. A organização precisa desenvolver o sistema e habilitar capacidades de traduzir o conhecimento tácito (que está com cada individuo atribuído às suas experiências, crenças e cultura) em conhecimento explicito (formalizar em documentações, treinamentos, assistências, etc..). É necessário segundo os autores fazer a combinação de conhecimentos, que é denominado um processo sistêmico de conceitos em um sistema de gestão do conhecimento, qual permite a reconfigurar as bases de informações existentes por meio de classificação, do tratamento de informações, do acréscimo, da concatenação, da combinação e da categorização do conhecimento explícito, o que pode levar a organização a obter novos conhecimentos e rompimento de barreiras. 

Conforme a conclusão de SCHUMPETER (1975), a organização que obtém vantagem entre os competidores é aquela que corrompe a ordem econômica atual existente, principalmente pelo lançamento de novos produtos ao mercado, pela inserção inovadora de formas de estrutura organizacional ou pela exploração de novos recursos materiais. A teoria tratada em questão é de “corrompimento criativo” o qual trata-se da ação planejada fundamental que inicia e permanece engatilhado o ciclo de consumismo, desenvolvendo produtos diferenciados, novos mercados e ofertando alternativas aos métodos convencionais menos eficientes e mais onerosos. Os incrementos de novas tecnologias evidenciam a obsolescência dos sistemas de manufatura convencionais e os substituem, de modo que o processo é infindável. Deste modo, a criatividade da organização permite a geração de novos produtos melhores, com maiores margens e com vasto mercado.

A abordagem de KOTLER (2000) propõe que a organização faça o seu planejamento estratégico de produtos direcionado para o negócio, o qual precisa ser conduzido como um processo de satisfação do cliente, e não apenas como um processo de manufatura de produtos, os produtos são transitórios, porém as reais necessidades e o portfólio de clientes são duradouros. Para o autor a ruptura organizacional para alçar novos mercados e novos produtos poderá ser encontrada na conjuntura de três dimensões: grupos de clientes, necessidades de clientes e tecnologia.

Conforme PORTER (1990) e PORTER (2001); a vantagem competitiva de uma organização esta alicerçada no quadro de estratégias genéricas, o qual deve ser balanceado com as cinco forças competitivas. As estratégias, definidas como liderança no custo total, diferenciação ou enfoque, permitiriam às empresas aplicar as cinco forças competitivas e alcançar um desempenho diferente e superior á seus competidores, assim lançando a organização para um patamar de mercado diferenciado, criando novas oportunidades e operando de maneira soberana.

O desempenho positivo e superior da organização poderá ser mantido se na concepção da estratégia estiver enraizado a prospecção de novos produtos e novos mercados. Para tal, precisa-se estudar e entender o comportamento e o impacto das novas demandas advindas do desenvolvimento dos novos produtos e dos novos mercados, bem como, quais são as reais fontes da vantagem competitiva, o que diferencia a organização em relação as demais competidoras.

 

5. Metodologia de Pesquisa

 

A pesquisa foi realizada em duas empresas distintas classificadas como de grande porte segundo a classificação do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento), elas se enquadram no ramo de atividade metalúrgico, localizadas geograficamente no estado de Santa Catarina, Brasil.

As duas organizações manufaturam os mesmos tipos de produtos, denominados como commodities no mercado, possuem as mesmas certificações de qualidade, os equipamentos de manufatura e estrutura organizacional são similares, proporcionalmente a cada organização, ou seja, as bases de estudo são as mesmas, podendo assim validar esta pesquisa. (GIL, 1999)

Este estudo é caracterizado por ser quantitativo. A prospecção de dados primários fora coletada in loco com acesso à base de dados das duas organizações estudadas, o qual permitisse ter o acesso mínimo necessário para a coleta e posteriori tratamento dos dados, refinamento e análise das informações, conforme recomendações do método de inteligência competitiva proposto por FULD (2007).

Através da categorização e sequenciamento destas informações foi possível entender a dinâmica dos desenvolvimentos dos novos produtos em relação aos mercados atendidos. Da mesma forma o faturamento, rentabilidade e o tempo para os novos desenvolvimentos possuem a mesma dinâmica.

Com base nas informações tratadas pode-se entender a relação em que os desenvolvimentos dos novos produtos estão relacionados às demais variáveis deste estudo. Pode-se assim formar um mapa conceitual do comportamento das variáveis provendo suporte ás estratégias a serem definidas pelas organizações.

6. Resultados da Pesquisa

 

Conforme a manipulação dos dados primários e refinamento para chegar nas informações tratadas e sequenciadas, pode-se avaliar a dinâmica dos resultados obtidos em relação as variáveis estudadas. Os resultados do estudo foram elencados em subcategorias relacionado separadamente por cada empresa estudada de modo a ter os resultados de forma clara, as subcategorias elencadas seguem conforme abaixo:

  1. Quantidade de Produtos Desenvolvidos no ano de 2015;
  2. Faturamento Médio por Produto sem impostos por mês no ano de 2015;
  3. Lucro Líquido Médio por Produto no ano de 2015;
  4. Tempo Médio para o Desenvolvimento do Novo Produto em Meses;
  5. Investimentos Realizados em Ferramental e Insumos para o Desenvolvimento Médio por Produto.

Para tratar como uma linguagem padrão e de forma clara, é preciso atribuir uma definição genérica que reflita a realidade das organizações pesquisadas para cada elemento que está sendo analisado, os elementos são: novos produtos desenvolvidos, novos mercados prospectados e a denominação dos elementos relacionados, ou seja, qual a relação que existe entre os mercados (conhecido e novo) e os produtos (padronizados e especificação dos clientes), esta análise das relações pode ser feita conforme abaixo na Figura 02:

Figura 02: Mercados relacionados aos Novos  Produtos.
Fonte: Do Autor, (2016)

A análise das informações relacionadas entre empresas estão contidas na figura 03 e 04. Com o entendimento das variáveis e os resultados obtidos na pesquisa pode-se avaliar a dinâmica entre as variáveis. O resultado apresentado expressa que as duas organizações investem a maior parte do seu tempo, energia e investimento no desenvolvimento de novos produtos para mercados que já são de seu conhecimento e do seu domínio.

Ambas as empresas obtêm metas especificas e indicadores de desempenho para o faturamento relativo ao desenvolvimento de novos produtos, estas metas são estipuladas no planejamento comercial no começo ou no final de cada ano. Os indicadores de desempenho das metas de novos produtos e novos mercados, nas empresas pesquisadas atualmente são compostos por percentuais da receita arbitrada por cada organização no momento do planejamento anual de vendas, estes indicadores são atribuídos ao faturamento de novos produtos em relação aos produtos atuais que já fazem parte do portfólio atual da organização, é medida a margem de lucro dos novos desenvolvimentos bem como o tempo de desenvolvimento e investimento necessário.

Figura 03: Comparativo Desenvolvimento de Novos Produtos e Novos Mercados.
Fonte: Do Autor, (2016)

 

Figura 04: Comparativo Desenvolvimento de Novos Produtos e Novos Mercados.
Fonte: Do Autor, (2016).

Os novos mercados que são considerados como potenciais por estas organizações são os nichos de mercado que ainda não são explorados por estas, os quais não possuem operação comercial, desconhecem a sistemática de atendimento, exigência de produtos, formas de atendimento ou existem barreiras de entrada.

Geralmente a entrada nos novos mercados acontece por intermédio da equipe comercial, que consegue alguns negócios isoladamente com novos clientes, negócios estes, que se adequam aos processos e capacidades já existentes na organização, ocasionando um aumento incremental nas tecnologias e domínios de processos já conhecidos e possibilitam a entrada destas organizações em mercados até então inoperantes por elas. Importante nesse processo uma equipe com bom potencial de análise, com entrosamento e visão de processos e interatividade, entre o intangível e o tangível.

A proposta de investir em estudos e pesquisas de mercado qual possa dar musculatura para a tomada de decisão no planejamento estratégico de produtos, vem sendo uma tonante para estas organizações, quais já possuem projetos embrionários definidos para o investimento em desenvolvimento de equipes especificas para prospecção, estudo e efetivação da entrada em novos mercados e comercialização dos novos produtos desenvolvidos. Nesse sentido equipes multidisciplinares tem um êxito maior, ganhos em pesquisas inovadoras e aplicabilidade das mesmas.

Os benefícios expressos por uma pesquisa de mercado fundamentada poderá ser o diferencial entre as estratégias de atuação da organização perante as novas oportunidades, seja de mercado ou de produtos, como: antecipar o nível de investimento em máquinas, ferramentas ou ativos necessários, adequação das capacidades e competências para atendimento a um novo mercado, adequação da postura de atuação comercial para atender um novo mercado que exige atuação diferente da convencional, adequação dos processos internos de manufatura e de suporte, tempo para o retorno do capital investido, movimentação da concorrência, mapeamento de preços, entre outros. Um dos principais resultados das pesquisas de mercado são nas identificações das oportunidades existentes no mercado e no apontamento das lacunas que a organização possui para o atendimento a estas novas oportunidades. (KOTLER, 2000; FULD, 2007)

Conforme pode ser comprovado nas informações da pesquisa, a atratividade de iniciar as operações em mercados novos é maior do que em relação a dos mercados já conhecidos e de comercialização constante, todavia, a energia despendida em estudar, decifrar e entender estes novos mercados é maior. 

De posse das análises apresentadas, pode-se adotar como tendência a matriz conceitual que segue na figura 5:

 

Figura 05: Matriz Novos Produtos e Mercados.
Fonte: Do Autor, 2016

Como explicito na matriz, a relação em que os novos produtos denominados como especiais, quais são regidos por desenhos e especificações dos clientes, são avaliados perante os novos produtos padronizados, quais são conduzidos por normas para a sua concepção, fica evidente a atratividade dos novos produtos especiais. Os novos produtos especiais são desenvolvidos sobre solicitações de clientes, o qual as organizações precisam atender as especificações destes produtos, muitas vezes precisando fazer adequações em seus processos e pensar em inovações internas para atender as premissas expostas pelos clientes.

O novo mercado disponibiliza melhores resultados para novos produtos especiais em relação ao mercado já conhecido, e suporta melhores margens, entretanto, para fornecimento ao novo mercado as empresas despendem maior tempo para disponibilizar o produto e é necessário fazer maior investimento.

A decisão de qual tipo de mercado a atuar e qual tipo de novo produto a ser fornecido deverá ser derivado da estratégia da organização e do planejamento estratégico de produtos, as pesquisas de mercado poderão amparar e dar os subsídios necessários sobre as exigências de cada novo mercado em relação as necessidades de adequação da organização. Diante destas informações pode-se tomar a melhor decisão de quais os novos mercados e produtos serão investidos, visando o compartilhamento dos recursos já disponíveis na organização.

 

7. Considerações Finais

 

Conforme pode ser avaliado nos resultados alcançados a maioria dos novos desenvolvimentos se concentram em investimentos em mercados que já são de seu conhecimento, mercados estes que já estão saturados, são disputados por produtos importados, possuem margens menores devido grande competitividade. Estes novos desenvolvimentos para os mercados já conhecidos dispendem investimentos, tempo e dedicação para o desenvolvimento dos novos produtos.

A empresa “A” apresenta algumas vantagens em relação a empresa “B”, visto que a quantidade de desenvolvimentos de novos produtos é maior, além de apresentar menores custos investimentos alocados inerentes aos desenvolvimentos e o tempo para o desenvolvimento dos novos produtos ser menor ao da empresa “B”, pode-se afirmar que a empresa “A” consegue um melhor poder de barganha na compra de insumos, tem maior agilidade nos desenvolvimentos, lançando os novos produtos mais rapidamente que a empresa “B” ao mercado, e por ter margens e faturamentos médios menores que a empresa “B” consegue uma quantidade maior de desenvolvimentos, o que pode ser uma estratégia da organização.

Entretanto, a empresa “B” também possui algumas vantagens em relação a empresa “A” visto que as margens de lucro líquido da empresa “B” assim como o faturamento médio por novo produto são superiores aos da empresa “A”, pode-se afirmar que a empresa “B” vende melhor do que a empresa “A”, o que pode ser a estratégia para o desenvolvimento de novos produtos desta empresa. Ambas organizações possuem posicionamentos diferentes no mercado.

A atratividade em operar com novos produtos especiais é maior em relação aos produtos padronizados, para ambos mercados. Apresentam melhores margens e faturamento maior por produto, todavia, dependem de maiores investimentos e tempo para o desenvolvimento, além de exigir das organizações inovações em seus processos para atender aos requisitos expostos pelos clientes em suas especificações.

Para trabalhos futuros aconselha-se desenvolver uma amostragem maior, tanto em termos de organizações pesquisadas como o horizonte de tempo de faturamento e resultados dos novos desenvolvimentos dos diversos novos mercados, ainda, seria possível segmentar os mercados para avaliar a atratividade que cada mercado representa no todo em relação aos novos produtos. Aconselha-se ainda, avaliar a aderência entre as pesquisas de mercado relacionadas aos novos produtos e novos mercados contra as análises internas ás organizações o qual exponham as lacunas de ajuste entre o que a organização possui e o que precisa para iniciar as operações em novos mercados e inserir novos produtos no mercado.  

Fica exposto a importância do planejamento estratégico de produtos da organização alinhado perante a estratégia, pois, ditará como serão os resultados dos anos sequentes, aonde serão aportados os investimentos futuros, quais os novos mercados alvos que devem ser entendidos, como a organização se diferenciar da concorrência, como irá manter as margens de lucro positiva e o que se espera com estas ações para o futuro do negócio.

Referências

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DA MAIA, Bruno InácioFUTAMI, André Hideto ; OLIVEIRA, M. A. ; HURTADO, A. L. B. . Estrutura de Vendas nas Organizações de Conformação a Frio do Norte de Santa Catarina. Espacios (Caracas), v. 37, p. 22, 2016.

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TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. 2005.

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1. (inaciodamaia@gmail.com, UNISOCIESC, SC, Brasil)
2. (daihenecole@hotmail.com, UNISOCIESC, SC,Brasil)
3. (andre.futami@sociesc.org.br, UNISOCIESC, SC, Brasil)

4. (marco.aurelio@sociesc.org.br, UNISOCIESC, SC, Brasil)


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Vol. 37 (Nº 36) Año 2016

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