Espacios. Vol. 37 (Nº 32) Año 2016. Pág. 3

Aplicação de ferramentas gerenciais de planejamento estratégico: Estudo de caso na Empresa Alfa

Application of managerial tools of strategic planning: Case study on Alpha Company

Roger da SILVA Wegner 1; Marceli MARTINELLI 2; Leoni PENTIADO Godoy 3; Andreas DITTMAR Weise 4

Recibido: 10/06/16 • Aprobado: 03/07/2016


Conteúdo

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Procedimentos metodológicos

4 Resultados e discussões

5. Comparação dos resultados das matrizes

6. Possíveis causas dos problemas

7. Considerações finais

Referências


RESUMO:

O planejamento estratégico é uma ferramenta fundamental para o desenvolvimento organizacional, não devendo ficar delimitado ao porte da organização. O gerenciamento de processos de planejmento em microempresas deve estar alinhado aos objetivos estratégicos da empresa, devido as suas características singulares. Este trabalho objetiva aplicar duas ferramentas gerenciais de planejamento estratégico no setor da oficina de uma concessionária de carros. Para realizar esse estudo, levantaram-se alguns dados referentes a pesquisas de satisfação dos clientes, para, posteriormente, analisar e aplicar as ferramentas. Os resultados mostram que existem alguns critérios de desempenho que devem ser aprimorados em busca da melhoria continua.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico; Micro e pequenas empresas; Ferramentas Gerenciais; Melhoria continua.

ABSTRACT:

Strategic planning is a fundamental tool for organizational development, and should not be limited to the size of the organization. The planning process management in micro-enterprises should be aligned to the strategic goals of the company, due to its unique features. This work aims to apply two managerial tools of strategic planning in the workshop of a car dealership. To perform this study, rose some data relating to customer satisfaction surveys, to subsequently analyze and apply the tools. The results show that there are some performance criteria that must be enhanced in pursuit of continuous improvement.
Keywords: Strategic Planning; Micro and small enterprises; Management tools; Continuous improvement.

1. Introdução

O planejamento estratégico denota a solução cumulativa de uma grande e sofrida época de aprendizado organizacional (Munaretto & outros, 2009). Seguindo a mesma linha de pensamento, Chiavenato e Sapiro (2004) afirmam que as empresas tiveram que adaptar seus planos estratégicos com a intenção de adequá-los as mudanças do mercado ao passar do tempo. Dessa forma, a estratégia foi o caminho usado para auferir objetivos gerais determinados previamente.

O planejamento estratégico se torna ainda mais importante quando falamos das micro e pequenas empresas (MPEs), ainda que essas não consigam vislumbrar como um caminho para se destacar no mercado (Quadros, 2013). Cassanego (2006) sugere que essa situação está relacionada às falhas gerenciais na condução dos negócios, mostrando que maiores estudos nessa área devem ser desenvolvidos e que dentro dessa percepção, as ferramentas gerenciais podem contribuir de forma significativa.

No entender de Hennig, Danilevicz e Dutra (2012), as pequenas empresas geram uma receita que não pode ser desprezada para o desenvolvimento socioeconômico no Brasil. Porém, existe um número alto desse tipo de organização que encerram de forma repentina suas atividades. Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas as justificativas que giram em torno desse número elevado de mortalidade precoce das empresas podem ser mais bem entendidas na Tabela 1.

Falta de capital

25%

Inadinplência

19%

Problemas de planejamento

11%

Problemas particulares

11%

Problemas com sócios

9%

Problemas legais

7%

Concorrência forte

6%

Perda de clientes

4%

Impostos elevados

2%

Outros motivos

3%

Tabela 1 – Motivos alegados pelas empresas encerradas para o fechamento do negócio.
Fonte: SEBRAE (2010, p. 8)

Tais fatos exibem a importância para esses microempresários da inevitabilidade de se avaliar o ambiente competitivo e de estabelecer estratégias para o negócio. Desta forma, o objetivo do trabalho visa aplicar e comparar ferramentas gerenciais de planejamento estratégico em uma micro e pequena empresa.

2. Referencial teórico

2.1 Micro e Pequena Empresa

Os métodos que especificam o tamanho de uma organização integram um importante elemento de apoio às MPEs, permitindo que estabelecimentos dentro dos limites instituídos possam usufruir os benefícios e incentivos previstos nas legislações (Oliveira, 2002). No Brasil, uma organização é considerada microempresa, pequena empresa, média empresa, média-grande empresa e grande empresa segundo as classificações a seguir:

  1. Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas (2006), referente ao faturamento e exportações;
  2. Classificação do SEBRAE (2011) quanto ao número de funcionários; e
  3. Classificação do Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES, 2010).

A Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas (Brasil, 2013), é a mais utilizada e está diretamente ligada com o faturamento bruto anual da empresa, de acordo com o Quadro 1.

Porte

Faturamento

Exportações

Microempresas

Valor máximo de R$360 mil/ano

Até R$200 mil/ano para comércio e serviços, e até R$400 mil/ano para a indústria

Pequenas Empresas

Valores entre R$360.000,00 e R$3,6 milhões/ano

Acima de R$200 mil até R$1,5 milhão/ano para comércio e serviços, e até R$3,5 milhões/ano para a indústria

Quadro 1 – Classificação do tamanho das empresas referente ao faturamento bruto anual e às exportações.
Fonte: BRASIL (2013, p. 27)

2.1.1 Importância da Micro e Pequena Empresa no contexto econômico e social

As MPEs têm papel fundamental para alavancar o crescimento do País. Dal’Bó (2010) afirma que esse tipo de negócio é essencial para impulsionar o desenvolvimento e contribuir para a evolução do país. As MPEs são essenciais para a economia brasileira, graças a sua capacidade de empregar e sua desconcentração geográfica (Daher, Mineiro, Damaso & Boas, 2012).

De fato, a importância das pequenas empresas (PEs) no contexto sócio econômico é muito importante. Quadros (2013) afirma que as PEs possuem pelo menos três contribuições para a economia, a primeira indica à citação de postos de trabalho e, por esse motivo, um aumento na empregabilidade e a consequente redução da pobreza. A segunda contribuição, é que essas empresas fomentam a inovação em seus respecitivos setores, o que colabora para o desenvolvimento da habilidade do empreendedor e impulsiona a competitividade de exportação como alicerce para uma futura expansão industrial. Por fim, essas organizações demonstram possuir maior flexibilidade à estrutura industrial, além disso, incrementam um grande dinamismo na economia. à estrutura industrial e promovem um grande dinamismo na economia.

Segundo o SEBRAE (2013), entre 2002 e 2012, o crescimento médio do número de MPEs comparado ao crescimento da média e grande empresa (MGE) foi de 2,7% a.a. Em 2002 havia 4,8 milhões de estabelecimentos, enquanto que em 2012 era um total de 6,3 milhões de novos estabelecimentos, conforme evidencia o Gráfico 1.

Gráfico 1 – Evolução do número de estabelecimentos por porte.
Fonte:  SEBRAE (2013, p. 28)

No meio empresarial, a responsabilidade social, na visão de Daher et al. (2012), é um tema constante. A população tem demandado das organizações uma atitude mais pró-ativa junto aos seus colaboradores. Os clientes têm dado preferência por organizações que assumem posturas éticas e responsáveis em seus processos de gestão, além de tornaram-se mais conscientes do seu poder de influência (Beck & Ferrari, 2012).

2.1.2 Importância do Planejamento Estratégico

O planejamento em todas as suas definições, nesse mundo globalizado e altamente competitivo, pode garantir a sobrevivência das empresas (Araujo, 2013). Um planejamento estratégico, quando bem estruturado e com envolvimento de todos colaboradores, é essencial para assegurar o crescimento da organização e o sucesso perante as oscilações do mercado (Ludwig, Faiz, Paloschi & Souza, 2015). De fato, quando levantamos para análise a palavra estratégia, as palavras de Castro, Scherer, De Castro e Santos (2014), nos levam a refletir que a estratégia empresarial está relacionada com o ato de utilizar recursos humanos, físicos e financeiros, de modo a minimizar os problemas e otimizar as oportunidades.

Estrada e Almeida (2007) chegam ao consenso de que o PE é feito com o envolvimento de todos dentro de uma empresa, e que o resultado disso influencia no momento de determinar a direção que a organização irá seguir. Na posição de Quadros (2013), a forma de se conduzir um PE, é mais bem compreendida, quando segue uma sequencia de três fases, primeira, realizar o diagnóstico abordando os fatores internos e externos da empresa, após, na segunda fase, identificar os objetivos, metas e ações e, por fim, executar o planejamento propriamente dito, buscando a efetivação das estratégias que foram adotadas.

Ao estabelecer estratégias é importante que a empresa conheça a relação entre os seguintes fatores: a capacidade da organização, o mercado alvo e a capacidade operacional em relação à estratégias que sejam factiveis e, sobretudo, o modo como serão implementadas pela organização (Schrippe, Back, Weise & Kovaleski, 2013). Em suma, o planejamento estratégico tem como proposição crucial apoiar o cumprimento da missão e da continuação da empresa. Este procedimento deve considerar determinados cenários, análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças), do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e instituir orientações estratégicas, as quais miram explorar as oportunidades, impedir as ameaças, beneficiar-se dos pontos fortes e vencer a deficiência dos pontos fracos.

2.2 Matriz Importância versus Desempenho

Para observação e criação da matriz importância versus desempenho, é essencial duas perspectivas em estratégia que devem ser consideradas, a primeira é relacionas a perspectiva dos requisitos do mercado, em tal caso, destaca-se aquilo que mantém a empresa funcionando, os clientes, na segunda perspectiva, referente aos recustos da produção, friza a capacidade suficiente para atender a demanda (Martins, Da Silva, Sousa & Silva, 2014).

 Brito e Vasconcelos (2005) citam que o fato de o desempenho variar, esconde muito da complexidade da estratégia. Como dito, o desempenho varia entre as organizações, e nesse sentido, estudos podem ser desenvolvidos direcionados para a identificação dos fatores que distinguem essas empresas, tentando explicar o porquê de algumas organizações apresentarem melhor desempenho que outra.

O estudo sobre análise e desempenho possibilita a uma empresa ter um ponto de vista sobre quais características do seu serviço ou produto poderiam ser aperfeiçoadas para garantir a satisfação a seus clientes (Tontini, Ostetto, Arruda, Piccolo & Guaranha, 2004).

Figura 1 – Matriz Importância versus Desempenho.
Fonte: Slack (1993, p. 43)

Na compreensão de Betto, Ferreira e Talamini (2010), a técnica de construção da matriz permite identificar nela quatro zonas de prioridade de melhoramento. O método consiste em situar os pares ordenados, formados pelos escores médios das respostas de importância e de desempenho de cada atributo (Pereira, Campos & Dantas, 2013).

2.3 Análise Critério - Processo

De que forma os critérios e processos podem ser relacionados? A resposta para essa pergunta pode ser o ponto chave da estratégia de operações de serviços para os principais processos existentes em uma organização. É importante compreender de que forma os processos podem colaborar para os critérios que se pretende analisar.

A Matriz Critério-Processo possibilita uma visualização clara das relações existentes entre critérios e processos. Esse elo é exposto por símbolos que representam “relação forte”, “relação média” e “relação fraca”, conforme Figura 2.

Figura 2 – Matriz Critério – Processo.
Fonte: Elaborado pelo autor

Após expor as relações entre critérios e processos, a ferramenta torna-se mais completa se complementada com os resultados encontrados na Matriz Importância versus Desempenho.

Figura 3 – Matriz Critério - Processo ponderada.
Fonte: Elaborado pelo autor

No caso de existir critérios que necessitem de melhoria, os processos que estiverem relacionados também terão prioridade. Para facilitar a identificação dos processos prioritários, são dadas pontuações ponderadas na matriz critério - processo, de acordo com a Figura 3.

3. Procedimentos metodológicos

A pesquisa cientifica se caracteriza como um processo metodológico, que envolve inumeras etapas ligadas com planejamento, o conhecimento é resultado deste processo (Ruiz, 2008). Na Figura 4, é possivel compreender as fases da metodologia estando adapta para a presente pesquisa.

Figura 4 - Roteiro do procedimento metodológico
Fonte: Elaborado pelos autores (2016).

O ramo de atuação da empresa ALFA esta direcionada na venda de veículos, comercializando também veículos seminovos, peças, oferecer assistência técnica e consórcios, em toda região central do Rio Grande do Sul. O setor estudado foi o de Serviços da oficina, o chamado “pós-venda” da concessionária, onde são identificadas as principais oportunidades de aprimoramento dos serviços oferecidos, tornando esse setor um diferencial da empresa. Para Metzger e Ribas (2014), a distinção dos carros comercializados em concessionárias em relação àqueles vendidos por outros tipos de organização é seu pós-venda, o que pode representar um ponto favorável para a empresa.

Foi aplicado um questionário contendo 40 questões, sendo resumidas em 20 critérios, estas mesmas foram desenvolvidas por meio do Programa de Pesquisa de Controle da Qualidade (PGQ). Desta maneira, foram coletadas respostas de 120 clientes, dentro de um período de 4 meses, tornando os resultados. Os dados foram analisados por meio do software Microsoft Excel©.

4. Resultados e discussões

4.1 Matriz Importância versus Desempenho

Dos 120 clientes que responderam o questionário durante o período analisado, 65,83% são homens e 34,17% são mulheres. A pesquisa realizada segue os moldes de um estudo imparcial, ou seja, as perguntas não se mostraram tendenciosas, deixando o cliente com liberdade para responder as questões objetivas e opinar quando necessário.

Com base nos valores das médias obtidas, em termos de importância e desempenho, desta forma, foi possível passar os dados para a Matriz Importância versus Desempenho, conforme é visualizado na Figura 5.

Figura 5 – Matriz Importância versus Desempenho.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.

Vê-se na Figura 4 que grande parte dos critérios analisados (fatores competitivos da empresa) se encontram na “zona apropriada”, com exceção do critério facilidade no agendamento, que está na “zona de melhoria”.

Através dos dados coletados foi possível realizar dois testes baseando-se na matriz supracitada, porém, separando os clientes por gênero, de acordo com as figuras 5 e 6.

Figura 6 - Matriz Importância versus Desempenho para o gênero feminino.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.

 O objetivo era descobrir se haveria muita discrepância dos critérios analisados tanto para homens quanto para mulheres. O resultado mostrou que não houve uma defasagem significativa, visto que as médias de importância e desempenho, para ambos os gêneros, ficaram muito próximas.

Figura 7 - Matriz Importância versus Desempenho para o gênero masculino.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.

Entretanto, um ponto importante que deve ser levantado, fundamentado pelo resultado desses testes, é que a média de importância dada pelos homens é maior que às das mulheres, isso significa que de todos os critérios analisados, com exceção de alguns, o gênero masculino dá mais importância para a qualidade dos serviços.

4.2 Análise Critério – Processo

Identificaram-se os diferentes processos que podem agregar para um desempenho superior nos critérios levantados. Sendo assim, após identificar os critérios que carecem de mais atenção, os quais são a finalidade da estratégia de operações de serviços, torna-se imprescindível mencionar os processos que podem colaborar para melhorias nos critérios.

Para tal, foi feito o uso da Análise Critério – Processo, conforme será visto na Tabela 2, que permite contemplar a relação existente entre critérios e processos, neste caso, referente aos serviços oferecidos pelo setor da oficina, classificando-os em relação forte (9), relação média (3) e relação fraca (1).

Processos

Pesos

Agendamento

Recepção

Reserva antecipada de peças

Orçamento

Programação da oficina

OS/Controle da qualidade

Agendamento para entrega do veículo

Fechamento da OS

Explicação dos serviços/Entrega do veículo

Contato durante o serviço

Critérios de Valor Percebido

Processo de chegada

1

1

9

 

3

 

 

3

 

 

 

Cortesia e respeito

1

9

3

 

 

 

 

 

 

9

9

Facilidade no agendamento

2

9

1

 

 

 

 

1

1

 

 

Check list do veículo

1

 

 

 

3

 

3

 

 

9

 

Limpeza do veículo

1

 

 

 

 

 

3

 

1

3

 

Tempo para receber seu veículo

1

9

 

9

 

9

1

3

 

3

 

Explicação dos serviços e custos

1

3

 

 

9

 

 

 

3

9

9

Contato durante o serviço

1

 

 

 

3

 

3

 

 

 

 

Veículo pronto no prazo

1

9

 

3

 

9

 

9

 

3

3

Qualidade do serviço executado

1

 

 

 

 

3

9

 

9

1

9

Serviços adicionais

1

3

 

 

 

 

 

 

3

1

3

Andamento do serviço

1

 

 

1

 

 

 

 

1

 

 

Reparo correto na primeira vez

1

 

 

1

3

 

9

1

 

1

3

Estimativa de preço atendida

1

1

 

 

 

 

 

 

 

1

3

Tempo para completar o serviço

1

3

 

1

 

 

 

 

 

 

 

Entrega do veículo

1

 

 

3

 

 

 

 

1

 

3

Entendimento dos serviços

1

3

 

 

 

 

 

 

 

9

3

Satisfação com o consultor

1

3

3

 

1

1

3

 

 

9

9

               Pontuação Ponderada

 

62

17

18

22

22

31

18

20

58

54

         9 - Relação forte                    1 - Relação fraca                         3 - Relação média                                                

         Peso:      3 - Ação urgente   2 - Aprimorar   1 - Adequado   1 - Excesso

Tabela 2 – Análise Critério – Processo.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.

É possível notar que três processos necessitam de atenção imediata, são eles: Agendamento, Explicação dos serviços/Entrega do veículo e Contato durante o serviço, visto que a pontuação ponderada deles mostra uma forte relação com os critérios analisados.

5. Comparação dos resultados das matrizes

O resultado da matriz nos mostra um conjunto de critérios que permanecem em uma zona “adequada” da Matriz Importância versus Desempenho, sendo que apenas o critério “Facilidade no agendamento” ficou localizado abaixo do limite mínimo de desempenho. Além disso, cabe destacar que outros critérios como: Entendimento dos serviços, Contato durante o serviço e Entrega do veículo estão muito próximos do limite mínimo e, por isso, devem ser continuamente aprimorados.

Na análise da segunda matriz, referente à Análise Critério – Processo, os processos do setor de serviços foram confrontados com os critérios levantados anteriormente, a fim de se obter a relação entre eles. Ratificou-se o resultado obtido na Matriz Importância versus Desempenho, visto que existe uma forte relação entre os critérios com o processo de Agendamento, fato este que pode ser notado na alta pontuação que recebeu na matriz supracitada. Por outro lado, identificou-se que outros processos como: Explicação dos serviços, Entrega do veículo e Contato durante o serviço devem ser priorizados também, uma vez que é comprovada que existe uma relação significativa destes com os critérios mencionados.

6. Possíveis causas dos problemas

O grande gargalo do agendamento não está relacionado com os consultores técnicos e, sim, com o tempo de serviço na oficina, que tem um tempo de trabalho menor do que é agendado. É por este motivo que em alguns casos os prazos de entrega não são cumpridos, o que acaba afetando diretamente no que foi levantado para análise da matriz, contribuindo para que o fator “entrega do veículo” fique beirando o limite mínimo de desempenho.

Nos fatores que ficaram muito próximos do limite mínimo de desempenho, são eles: Explicação dos serviços e o Contato durante o serviço, o principal ocasionador dos problemas permeia as atividades desenvolvidas pelos consultores técnicos, uma vez que a explicação dos serviços realizados acontece de forma muito rápida, dificultando o entendimento dos clientes.

É notório que a grande preocupação da empresa vai ao encontro dos desejos dos clientes, o de ser bem atendido, sobretudo, de forma eficiente para que não haja reclamações posteriores. Portanto, a explicação dos serviços e o contato durante o serviço, tarefas que são exclusivas dos consultores técnicos, devem ser desempenhadas com o máximo de atenção e dedicação, pois é o cliente plenamente satisfeito que irá dar o retorno positivo sobre a empresa.

Sobre este fato, é sugerido que sejam elaborados indicadores de desempenho que avaliem o comportamento de cada consultor perante aos clientes, por exemplo: abordagem inicial, nível de dedicação para explicação, nível de comprometimento com o cliente, tempo disponibilizado por cliente e linguagem clara e objetiva.

Referente ao agendamento é essencial que se tenha uma readequação da forma como é distribuída a carga horária dos serviços. Hoje essa distribuição é feita pensando nas horas disponíveis de cada consultor, o que acaba provocando uma sobrecarga de trabalho na oficina.

Uma possível solução seria realizar a distribuição diária dos serviços pensando no tempo disponível dos mecânicos. A ideia é que essas distribuições sejam feitas através de um programa que funcione baseado em um modelo matemático, para que desta forma, se tenha uma otimização do tempo que cada mecânico tem por dia.

7. Considerações finais

O uso do Planejamento Estratégico como ferramenta e instrumento para as diretrizes das empresas vem se tornando cada vez mais indispensável. Como vimos nos tópicos deste estudo, as micros e pequenas empresas são um importante fator na promoção econômica do país e, sobretudo, pela geração de empregos, desenvolvimento social, competição mercadológica e renda, que atingem diretamente a vida de cada cidadão.

Nesse sentido, o estudo abordou a Empresa ALFA, que tem como principal negócio a venda de veículos novos e seminovos e atividades de comércio de peças e assistência técnica. O foco se deu nos serviços de pós-venda, concentrados no setor de oficina da empresa.

Com base nas informações coletadas a partir da empresa foi possível construir e desenvolver um estudo com base na aplicação das ferramentas de Planejamento Estratégico: Matriz importância versus desempenho e Análise Critério – Processo, identificando as possíveis causas para os problemas mapeados e sugerir melhorias para o processo cliente – negócio – empresa, ambos detalhados no decorrer do estudo apresentado.

A utilização das metodologias e ferramentas de planejamento é um diferencial para que a empresa consiga atingir seus objetivos e para se manter no mercado de forma eficaz e eficiente, ou seja, investindo, lucrando e competindo.

Referências

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1. Engenheiro de Produção pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Mestrando em Engenharia de Produção também pela UFSM. Experiências na área de produção. Email: brmiranda10@gmail.com
2. Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM-2013), Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal De Santa Maria (UFSM-2016), Graduando em Arquivologia pela Universidade Federal de Santa Maria. Tem experiência na área de Qualidade, com ênfase em Qualidade de Serviço. E-mail: rswegnerr@gmail.com
3. Administração pela Fundação Educacional Machado de Asis (2014), MBA em Marketing pela Fundação Educacional Machado de Asis, Mestranda em Engenharia de Produção UFSM. E-mail: marcelymartinelli@yahoo.com.br

4. Doutora e Mestre em Engenharia de Produção com ênfase em Qualidade e Produtividade. Graduada em Administração. Professora Titular e pesquisadora da UFSM, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção na Linha de Pesquisa Gestão Integrada. Coordenadora substituta do PPGEP. Coordenadora do Núcleo de Pesquisa em Engenharia de Produção, NUPEP, CT. E-mail: leoni_godoy@yahoo.com.br

5. Graduado em Industrial-Engineering and-Management (1999), fez mestrado em Industrial-Engineering and-Management na Universitat Leipzig (Karl Marx), Alemanha (2005) e doutorado em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Santa Catarina (2009), Brasil. Atualmente é professor e chefe do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas na Universidade Federal de Santa Maria tem experiência na área de Administração e Engenharia de Produção. E-mail: andreas.weise@ufsm.br


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