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Espacios. Vol. 37 (Nº 30) Año 2016. Pág. 28

Aplicação de um modelo de adoção de BPM baseado na Teoria da Difusão da Inovação em Instituições Federais de Ensino Superior

Application of a BPM adoption model based on the Diffusion of Innovation Theory in Federal Institutions of Higher Education

Carlo Alessandro CASTELLANELLI 1

Recibido: 31/05/16 • Aprobado: 02/07/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. A gestão de processos

3. Cultura

4. Uma nova visão por processos nas IFES

5. A teoria da difusão das inovações

6. O modelo de pesquisa e proposições baseadas no modelo da Teoria de Rogers

7. Metodologia da pesquisa

8. Resultados e discussão

9. Conclusão

Bibliografia

1. Introdução

Ao longo das últimas duas décadas, programas de aperfeiçoamento de processos têm sido aplicados em várias organizações, tanto no setor privado como no setor público. No entanto, apesar de existirem metodologias bastante conhecidas e largamente utilizadas (Hammer e Champy, 1993; Davenport, 1993; Harrington, 1991), há necessidade de mais estudos e pesquisas na área.      No setor público, os administradores encontram-se sob constante pressão no sentido de melhorar o desempenho das instituições, de forma a satisfazer os vários stakeholders - cidadãos, servidores, governo, sociedade - e aumentar a eficácia e a eficiência dos processos. Entende-se por eficácia o grau de atingimento dos objetivos de um sistema, ou seja, um sistema eficaz é aquele que “faz a coisa certa”. A eficiência, por sua vez, compara os recursos esperados em relação aos recursos realmente utilizados ou previstos, ou seja, é o grau de utilização dos recursos certos, é “fazer da forma certa” (SINK e TUTTLE, 1989).

Vários autores apontam a necessidade de se desenvolver metodologias sistêmicas como fator crítico para se alcançar o sucesso de um programa de aperfeiçoamento (ADESOLA e BAINES, 2005; CAO, CLARKE e LEHANEY, 2001; VALIRIS e GLYCAS,1999; GROVER, 1999; ARCHER e BOWKER, 1995).

No âmbito da Administração Pública, os novos sistemas e leis de controle dos gastos, bem como a própria demanda da sociedade por uma maior transparência nas ações da gestão, geram uma crescente preocupação em dar uma melhor visão da aplicação de seus recursos, seja racionalizando os gastos ou agilizando a prestação dos serviços para a população (Catelli e Santos, 2004). Esses objetivos podem ser atingidos através da gestão eficiente dos processos de negócios da organização, utilizando-se de BPM, do inglês Business Process Management.

As organizações ainda enfrentam o dilema de identificação, adoção e implementação das soluções "certas" para as suas necessidades de negócios atuais e futuros (Ward e Peppard, 2002). Especialmente em tempos que os orçamentos são limitados, os gestores devem tomar decisões de adoção de novas tecnologias e procedimentos (Ward e Peppard, 2002). A decisão de adoção de tecnologia é ainda mais complicada por várias outras forças, como a compatibilidade com a estratégia de negócios, integração com sistemas existentes e infraestruturas, por exemplo. Em suma, os gestores de hoje enfrentam muita pressão para não perder oportunidades de negócios, bem como a não fazer investimentos em tecnologia e processos que não agregam valor ao negócio e não possuem benefícios esperados (Barua et al., 2004).

Neste estudo a complexidade da adoção de um novo procedimento, neste caso, a adoção do Business Process Management em cinco Instituições de ensino superior é investigada. No foco deste trabalho, a difusão de inovações destaca-se como a ação fomentadora da colaboração, no sentido de envolver os membros de uma rede social na discussão e na adoção de uma inovação com o objetivo de promover o bem-estar comum de pessoas e, consequentemente, de uma comunidade.

2. A gestão de processos

O setor educacional, assim como outros setores da economia, encontra-se também cada vez mais pressionado pelas mudanças do mercado. O aumento da competição e as maiores exigências dos consumidores resultaram na busca de melhorias também pelas instituições de ensino. No caso de Instituições Federais de Ensino Superior (IFES), a adoção de incentivos ao aprimoramento de desempenho proporciona, certamente, uma substancial melhoria do sistema atual. Alguns trabalhos ressaltam a importância da busca da eficiência e a necessidade de medidas de desempenho em IFES (SILVA, MORGAN e COSTA, 2004; FAÇANHA e MARINHO, 2001).

Vieira e Vieira (2003) discutem a questão da estrutura organizacional e da gestão do desempenho em IFES, alegando que os modelos adotados atualmente são burocráticos e podem comprometer a qualidade. Os trabalhos que relatam a importância da eficiência, entretanto, são sempre direcionados aos processos relacionados às atividades-fim (ou processos operacionais) das instituições de ensino - ensino, pesquisa e extensão -, sendo que os processos administrativos, necessários para dar suporte às atividades-fim, não chegam a ser citados. Garvin (2002) sugere que um dos motivos de fracasso de muitos programas de aperfeiçoamento é o foco exclusivo sobre os processos operacionais, enquanto que os processos administrativos, necessários para seu suporte, não são visualizados com o mesmo grau de detalhe. Como consequência, surgem incompatibilidades e inconsistências que acabam diminuindo ou mesmo impedindo a realização das melhorias adotadas nos processos operacionais.

A necessidade de organizações públicas de se adequarem aos novos programas de aperfeiçoamento de processos têm se mostrado uma constante nos últimos anos. A gestão por processos, inicialmente desenvolvida no setor privado, tem sido utilizada também no setor público. Nesse setor, a relevância da gestão por processos de negócio é percebida por meio da maior eficácia e eficiência alcançada a partir da reestruturação organizacional, juntamente com os processos multifuncionais (GULLEDGE JR.; SOMMER, 2002).

De acordo com De Sordi (2012), a abordagem administrativa da gestão por processos é também conhecida como abordagem sistêmica para a gestão das organizações, de modo que essa denominação foi baseada e fundamentada na Teoria Geral de Sistemas (TGS).

De acordo com Baldam, Valle e Rozenfeld (2014), a gestão por processos também possui fatores críticos para sua implantação, como: apoio da alta direção; estratégias para tratar a gestão de mudanças; capacitação de funcionários; cultura de padronização de processos; alinhamento e investimento em tecnologia de informação; projetos de processo com início e fim; estrutura de orientação por processos bem definida, de maneira clara e objetiva; registrar e divulgar os benefícios e agregação de valor alcançados e o alinhamento estratégico obtido.

Segundo Couto e Marash (2012), o principal objetivo da gestão por processos é assegurar que as necessidades dos clientes para desempenho eficaz dos processos e as necessidades do negócio para a eficiência são satisfeitas simultaneamente da melhor maneira possível. Desta forma, o BPM age a fim de maximizar a eficiência e a eficácia dos processos

Devido à complexidade e a amplitude de um ciclo completo de BPM, é comum que as etapas sejam realizadas em partes. Cruz (2006) explica as fases para se trabalhar com processos: 1) Fase inicial ou pré-projeto: conhecimento do problema e das necessidades da organização; 2) Fase “as is” (como é): levantamento do processo como ele é na realidade. Quando o processo já existe, formal ou informalmente; 3) Fase “to be” (como será): criação ou melhoria do processo existente; 4) Fase de implantação: colocar em prática o processo criado ou melhorado. É Importante realçar que, na fase “as is”, caso os processos já estejam formalizados, será necessário buscar documentos que contenham suas especificações. Porém, se os processos só existem na informalidade, torna-se um trabalho árduo e mais difícil de ser realizado, pois terá que se buscar fontes ativas e passivas que contenham tais informações, às vezes, contando apenas com as pessoas que executam a tarefa informalmente (CRUZ, 2006).

Quanto a modelagem, nos últimos anos houve um aumento substancial em iniciativas de modelagem de processos de negócios (Leopold et al., 2014). Embora a modelagem de processos seja utilizada desde a década de 1990, principalmente, como uma técnica para facilitar os esforços individuais do processo de reengenharia, muitas organizações têm se voltado para uma abordagem mais abrangente e evolutiva com base no BPM (Leopold et al., 2014). Esta evolução levou à criação de equipes especializadas nesta disciplina, centros de competência, e departamentos de consultoria dentro das organizações (LEOPOLD et al., 2014).

Inúmeras são as vantagens para as organizações, identificadas por Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) e Fiel Filho (2011), na adoção da gestão por processos. A primeira delas está relacionada à possibilidade de participação mais ativa dos funcionários, favorecendo a motivação, propiciando uma harmonia organizacional e possibilitando a participação em capacitações. Há coordenação e integração do trabalho entre as diversas áreas funcionais, provendo uma visão sistêmica das atividades. Eliminação de redundâncias e atividades duplicadas, permitindo limitar os desperdícios e prevenir a ocorrência de erros, melhorando o uso de recursos disponíveis. Promove a antecipação e controle das mudanças, agilizando a adaptação ou intervenção futura. Habilita a organização a entender a cadeia de valor e ter seu foco direcionado aos clientes internos e externos, impulsionando positivamente a imagem da organização.

Alguns empecilhos podem impedir ou prejudicar essa implantação, conforme citam Baldam, Valle e Rozenfeld (2014): incerteza de custos de gerenciamento; falta de informação dos profissionais; falta de metodologias adequadas, deixando tudo a cargo de experimentos descontinuados; não definição de métricas de sucesso; e desinformação quanto às ferramentas.

Segundo Biazzi (2007), no caso específico das Instituições Federais de Ensino Superior, a iniciativa de se adotar uma visão por processos, mapeá-los e aperfeiçoá-los resulta em um enorme benefício administrativo.

3. Cultura

Outra característica peculiar do setor público brasileiro é a sua cultura. Apesar da história da administração pública no Brasil ter menos de 500 anos, ela apresenta um modus operandi próprio (Carbone, 2000). Uma pesquisa realizada em secretarias de governo levantou práticas características de gerentes públicos, mostrando como o contexto sociocultural brasileiro condiciona a ação de ocupantes de posições de chefia (JUNQUILHO, 2004).

Entre as práticas, destacam-se: O sincretismo entre a pessoalidade e a impessoalidade – as amizades e a proximidade social, cultivada entre colegas de trabalho, podem ser utilizadas para facilitar o atingimento de objetivos e o cumprimento de tarefas por parte dos subordinados. Esta prática, contudo, dificulta a aplicação de regras formais. Cabe ao gerente ter a habilidade de conciliar o convívio informal com a legislação formal, atendendo conflitos entre interesses legais e pessoais; O comportamento centralizador – ao mesmo tempo em que age com afeto em relação aos subordinados, o gerente usa da hierarquia e da autoridade formal para agir com rigor em relação a um desafeto ou promover a centralização de informações ou decisões, dificultando uma configuração mais sistêmica e integrada. Sua liderança é construída por meio de um misto entre carisma e autoridade formal; A habilidade para contornar o “formalismo” – através de contatos informais ou utilização de procedimentos “criativos”; Aversão a controles formalizados – prática de não realizar avaliações formais de desempenhos individuais ou coletivos, ou seja, dificilmente são medidos metas e alcance de resultados. Existem outras características do setor público que exercem influência sobre programas de melhoria ou qualquer programa de mudança (MCadam e Donaghy, 1999). Entre elas, pode-se citar: Mudanças de direção política periódica, podendo ser drásticas; Interesses políticos, muitas vezes enfatizando mudanças de curto prazo; Sobreposição de iniciativas, muitas vezes criadas em períodos políticos diferentes. As evidências sugerem que, se não se considerar a estrutura, a burocracia, o ambiente político de organizações públicas e outras características específicas do setor, iniciativas de aperfeiçoamento podem vir a falhar. Há evidências, portanto, de que os modelos de aperfeiçoamento devam ser adaptados ao contexto do setor público.

4. Uma nova visão por processos nas IFES

Para comparar as situações atual e desejada, de forma a gerar tensão estrutural que impulsionará a mudança organizacional, torna-se necessário mapear a organização como ela é (As-Is), identificando qual é o problema do processo para modelar como ela deverá ser (To-Be), para apresentar um mapa de “Como” o problema será resolvido ou da implantação do novo processo (Hunt, 1996).

Tanto organizações privadas, como públicas, estão percebendo a importância da revisão de seus modelos de gestão. Entende-se como necessário que o modelo de gestão a ser utilizado, independente do seu estilo, alcance níveis satisfatórios de eficiência, eficácia e efetividade (Barboza e Costa, 2012; Ferreira et al., 2009; Brasil, 2013). Sendo estes, três indicadores diferentes e complementares utilizados na avaliação de um modelo de gestão. A eficiência refere-se a desempenhar a tarefa com boa qualidade, em curto prazo, com racionalização dos recursos e com menor número de erros (BRASIL, 2013). A eficácia diz respeito ao alcance dos planos estabelecidos dos objetivos da organização em um espaço de tempo pré-determinado (BRASIL, 2013). Já efetividade tem foco na contribuição proporcionada à organização e a sociedade. Entende-se que são várias as dimensões que necessitam serem consideradas no delineamento de um modelo de gestão para ser adequado a uma determinada organização. Tais como: estratégia, questões legais internas e externas, política, estrutura, processos, pessoas, sistemas de recompensa e tecnologia de informação. Também deve ser considerado o ambiente externo, que apresenta grande variabilidade em fatores como: época, local, mercado, público-alvo, tecnologias aplicáveis, comportamentos dos usuários, concorrentes, fornecedores e parceiros, entre outros (FERREIRA et al., 2009).    

Entretanto, ainda que novos modelos surjam, não quer dizer que os modelos antigos estavam completamente equivocados e que os eles foram esquecidos (Quinn et al., 2012). Pelo contrário, alguns aspectos dos modelos antecedentes ainda são bem relevantes. A própria busca pela melhoria contínua contribui para o aparecimento de novos modelos, cada vez mais aperfeiçoados.

As instituições públicas brasileiras têm procurado adotar os novos modelos de gestão aplicados em empresas privadas no intuito de melhorar a qualidade de seus serviços (Cunha, 2012). Por trabalharem com uma atividade não-fabril, torna-se ainda mais relevante o trabalho por processos, segundo Gonçalves (2000), uma vez que a sequência de atividades nem sempre é visível, nem pelo cliente, nem por quem realiza essas atividades. Além disso, por se tratarem de organizações que trabalham com poucos recursos e muitas demandas sociais, exige-se maior capacidade de gestão. Assim, faz-se necessária uma administração sistêmica, para que estes possam gerar produtos/serviços que atendam às expectativas e necessidades dos cidadãos.

De acordo com Vaz (2008), a adoção da gestão por processos pelas instituições públicas é mais propicia aos insucessos, tendo em vista as dificuldades legais, escassez de recursos, incertezas políticas e descontinuidade administrativa. Entre os fatores mais relevantes para essa adoção, estão: apoio e participação dos gestores e da alta administração; disponibilidade de tempo pelas equipes internas; transparência de dados e informações relacionados ao desempenho dos processos atuais; priorização do redesenho de processos considerados críticos pela organização; comunicação entre as áreas ao longo de todo o processo; e condução clara da metodologia pela equipe responsável.

5. A teoria da difusão das inovações

De acordo com Rogers (1995), difusão é o processo pelo qual uma inovação é comunicada através de certos canais ao longo do tempo entre os membros de um sistema social. Uma inovação, por sua vez, é uma ideia, prática ou objeto que é percebido como novo por um indivíduo ou outra unidade de adoção (um bairro, por exemplo). A percepção da inovação não implica na questão “tempo”, ou seja, não importa se a ideia, prática ou objeto já existe há um longo período de tempo; o que importa é se o indivíduo percebe a “novidade” como algo de fato novo e que, para ele, era anteriormente desconhecido. Os atributos de uma inovação – vantagem relativa, compatibilidade, nível de complexidade, possibilidade de experimentação e possibilidade de observação – podem influenciar fortemente a respectiva taxa de adoção pelos membros de um sistema social. Em resumo, é preciso que indivíduos percebam uma relativa vantagem em adotar uma inovação, que a inovação seja compatível com valores culturais e necessidades, que seja fácil de compreender, que possa ser experimentada antes da adoção e que os resultados obtidos com a adoção da inovação sejam visíveis ou observáveis por outros indivíduos que, nesse caso, podem aproveitar a experiência do outro para decidir pela adoção da inovação. A teoria da difusão da informação é considerada a primeira teoria sobre a aceitação da inovação.

Rogers propôs um modelo de cinco estágios de adoção e implementação de inovação nas empresas. Ele definiu o processo de adoção como "o processo através do qual uma unidade adotante de um processo de inovação passa pela primeira vez o conhecimento de uma inovação, de modo a formar uma atitude em relação à inovação, para uma decisão de adotar ou rejeitar a aplicação da ideia nova e a confirmação da presente decisão". Em particular (Rogers, 1995) alegou que a decisão de adotar e utilizar uma inovação se desdobra nas seguintes cinco fases que estão interligadas umas com as outras. Estas fases são:

Conhecimento: nesta fase, um membro fica ciente da existência e usos de uma inovação.

Persuasão: nesta fase, um membro constitui uma atitude favorável ou desfavorável para a inovação. É a fase de ser persuadido a adotar a inovação.

Decisão: nesta fase, um membro se envolve em atividades que levam a fazer uma escolha de aprovação ou rejeição da inovação. É a fase de tomada de decisão sobre a adoção da inovação.

Execução: nesta fase, um membro realmente começa a utilizar a inovação.

Confirmação: finalmente, esta etapa determina se os aceita ou rejeita a inovação. É a fase de avaliação dos resultados efetivos com as expectativas.

6. O modelo de pesquisa e proposições baseadas no modelo da Teoria de Rogers

As quatro fases do processo de adoção de uma inovação adaptado de Rogers (1995), são: conhecimento, persuasão, design e decisão e implementação, conforme especificado na Figura 1. Este modelo e sua metodologia foi baseado e adaptado a partir de Bhattacharya (2015), uma vez que o uso do BPM ainda é novo para as instituições públicas, deixou-se de avaliar a fase de confirmação porque poucas organizações alcançaram a plena implementação que exige a integração de toda a cadeia de valor. A partir do estudo piloto foi observado que os experts na área ainda acham que se está longe de ter uma implementação em escala completa de BPM em suas organizações. Essa foi a principal razão para não considerar a fase de confirmação nessa investigação exploratória. No entanto, quando a adoção do BPM amadurecer, a fase de confirmação será necessária e deve ser proposta para uma futura investigação. O modelo de etapas adaptado serve como base do quadro conceitual que é desenvolvido neste estudo.

Basicamente, o quadro conceitual, sugere fatores e variáveis que possam melhoram a adoção e a difusão do BPM. É difícil para validar o modelo empiricamente uma vez que o mesmo requer a sondagem processo mental interpessoal do demandado. No entanto, existe uma tentativa de se encontrar evidências empíricas da validade de estágios na inovação de processo de decisão (Beal and Rogers, 1960) com claras evidências para as fases de conhecimento e decisão e um pouco menos para a fase de persuasão. Embora o conceito de fase é muito importante na difusão da investigação, menos investigações são direcionadas para compreender porque a natureza de investigação não se encaixa aos métodos de pesquisa quantitativos mais comumente utilizados para a pesquisa de difusão (Rogers, 1995). Neste estudo exploratório, foca-se na tentativa de incentivar mais a pesquisa, utilizando o modelo de etapa, porque ele pode compreender questões relevantes em toda a gama das diferentes fases e pode fornecer informações significativas.

O modelo de quatro estágios foi escolhido no lugar da visão simplista do modelo de dois estágios que inclui o início e a implementação sugerida por Damanpour (1991), para que questões mais relevantes sejam identificados através de fases. Considerando que este é um estudo exploratório e os resultados serão utilizados como um guia para a realização de futuros estudos de caso, a adaptação do modelo de quatro estágios serve melhor para o propósito desejado. Além disso, a teoria de Rogers é utilizada em mais estudos e as construções estão bem estabelecidas.

O modelo de etapa sugere que o conhecimento sobre uma explica o grau de conhecimento no campo da inovação que um adotante particular ou potencial adquiriu pela primeira vez a partir da teoria e prática.

Basicamente, o conhecimento técnico e tecnológico, juntamente com o conhecimento sobre os atuais estados de inovação é importante para a adoção da inovação. O conhecimento sobre a inovação é esperado para contribuir para a formação de atitude persuasiva, atividades de tomada de decisão e consequentemente para colocar a inovação em uso. O fase do conhecimento fase envolve a sensibilização geral , o "como" e princípios de conhecimentos (Rogers, 1995). O conhecimento envolve informações que a nova inovação possui e as informações sobre o status atual de adoção da inovação. A sensibilização geral para o conhecimento sobre a tecnologia então, motiva a procurar o "como" o qual consiste de informações necessárias para utilizar a inovação de forma adequada. A consciência sobre o conhecimento motiva a buscar conhecimentos sobre o novo princípio de inovação que consiste em lidar com as informações do funcionamento e princípios subjacentes à inovação. É assim o estágio primário de aquisição de informações relevantes sobre a inovação (Cooper and Zmud, 1990; Premkumar and Roberts, 1999; Aguila-Obra and Padilla-Melendez, 2006; Rosenzweig and Roth, 2004).

Figura 1. As quatro fases do processo de adopção de uma inovação.

Figura 2. Proposições sugeridas para o modelo.

As proposições que dão base a este estudo são:

P1a. Informações sobre o BPM, aspectos técnicos e status atual de adoção influencia o conhecimento.

P1b. Conhecimento influencia a adoção do BPM.

Em seguida, no modelo, ocorre a fase de persuasão, onde a unidade de tomada de decisão que poderia ser um indivíduo ou uma empresa, constitui uma atitude favorável ou desfavorável para uma nova inovação. A unidade de tomada de decisão forma uma percepção geral da inovação (Cooper and Zmud, 1990; Premkumar and Roberts, 1999; Aguila-Obra; Padilla-Melendez, 2006). No desenvolvimento da atitude para com a nova inovação, a unidade de tomada de decisão aplica mentalmente a nova ideia para a sua atual ou previsível situação futura antes de decidir sobre o seu teste (Rogers 1995). Esta fase envolve muito planeamento sobre a inovação.

As proposições que se seguem são:

P2a. Informações sobre a adoção do BPM, diretrizes e benefícios influencia a persuasão (formando atitude positiva ou negativa).

P2b.  Persuasão influencia a sua adoção.

Em seguida, apresenta-se a fase de concepção (chamada aqui de ‘’design’’) e decisão. O design e a decisão ocorre quando a unidade de tomada de decisão se envolve em atividades que levam a uma escolha de maneira a aprovar ou rejeitar a nova inovação. A decisão de adotar o BPM é feita de modo a fazer pleno uso da inovação como a melhor ação que está atualmente disponível. A decisão de recusar o BPM é feita se a unidade de tomada de decisão não está convencida sobre a inovação. Antes de proceder a uma tal decisão acerca de uma nova inovação, a unidade de tomada de decisão geralmente tenta executá-la em uma escala menor a fim de determinar a sua utilidade na sua situação específica e contexto. Também a unidade de tomada de decisão poderia ser informada do julgamento da inovação por colegas ou pares (Cooper and Zmud, 1990; Premkumar and Roberts, 1999; Aguila-Obra and Padilla-Melendez, 2006).

As proposições que seguem por conseguinte são:

P3a. Informações sobre o BPM aplicável às atividades da cadeia de valor e escolha de tecnologia influência o design e a decisão.

P3b. Design do BPM e a decisão influencia a sua adoção.

A última etapa da fase modelo é a fase de implementação que ocorre quando a unidade de tomada de decisão coloca uma inovação em uso. Nesta fase a inovação é colocada em prática real. Problemas de como efetivamente colocar a inovação em uso aparecem na fase de implementação. Mesmo após a decisão de adotar a inovação, que é feita na fase da decisão, a incerteza sobre as consequências e os desafios da inovação ainda existe. Ela envolve problemas operacionais que venham progressivamente após a inovação ser colocada em uso. A fase de implementação continua até a inovação se tornar uma prática institucionalizada na organização que adotou a tecnologia (Cooper and Zmud, 1990; Premkumar and Roberts, 1999; Aguila-Obra and Padilla-Melendez, 2006).

As proposições que se seguem, por conseguinte são:

P4a. Informações sobre a adoção do BPM, desafios e difusão da estratégia influencia a implementação.

P4b. A implementação do BPM influencia a sua adoção.

7. Metodologia da pesquisa

Uma perspectiva metodológica mista é utilizada na presente investigação. Um método misto é apropriado porque a adoção do BPM é ainda muito incipiente. Esta pesquisa utiliza métodos mistos sequenciais que consiste de duas fases distintas (Creswell et al., 2003). Na primeira fase qualitativa, dados textuais são coletados para identificar as principais questões relativas à adoção. Os principais problemas identificados nessa fase são status atual, adoção e conhecimento técnico sobre o BPM, diretrizes de adoção e benefícios, aplicáveis às atividades da cadeia de valor, desafios e estratégia de difusão da adoção. Na segunda fase, uma técnica Delphi quantitativa é utilizada para coletar dados numéricos utilizando um questionário para ajudar a desenvolver e testar a teoria. A prioridade neste modelo, é dada ao método Delphi quantitativo, devido a pesquisa quantitativa focar em profundidade as explicações de resultados quantitativos. O componente qualitativo aparece primeiro na sequência e é utilizado para revelar a chave de questões de investigação que precisam de análise.

7.1 Técnica Delphi

A metodologia Delphi, disseminada no início dos anos 50 pela Rand Corporation, tinha por objetivo original desenvolver procedimentos para aprimorar o uso de especialistas na previsão tecnológica (Kuespert, Estes, 1976; Mitchel, 1992; Wright, 1994; Wright, 1989; Sáfadi, 2001), buscando um consenso de suas opiniões. Em síntese, é um método para estruturar processos de comunicação coletiva, permitindo a um grupo de indivíduos lidar com um problema complexo.

Há, nesse método, a despeito de possíveis variações em sua aplicação, três premissas básicas. Como se pretende reunir as ideias de especialistas, mas evitar que haja influência prévia das ideias de uns sobre os outros e também o constrangimento de eventuais mudanças futuras de opinião, buscou-se garantir o anonimato dos respondentes.

A segunda premissa é a representação estatística dos resultados de cada rodada de questões. Quando as respostas da primeira rodada voltarem e forem tabuladas, o ideal é que sejam feitas representações estatísticas de modo a possibilitar, para a segunda rodada, uma melhor visualização por parte dos respondentes, de qual a sua posição perante o grupo. Adicionalmente, a representação estatística oferece a possibilidade de o organizador dos debates acompanhar o processo de criação do consenso entre os especialistas, objetivo central da técnica.

Por fim, já mencionado acima, o método Delphi implica o feedback de respostas do grupo para reavaliação nas rodadas subsequentes. Tanto as respostas fechadas quanto as abertas deverão ser tabuladas e reenviadas, anonimamente, aos respondentes, para que suas visões possam ser aprofundadas.

7.2 Seleção de candidatos

A fim de reduzir a influência de um grupo composto por candidatos de origens semelhantes, candidatos provenientes de diferentes setores dentro das 5 IFES escolhidas foram selecionados, tais como Recursos Humanos, Planejamento, Infraestrutura e Regulação. Isso permitiu alcançar uma ampla visão sobre o assunto. Foram selecionadas 5 Instituições que já trabalham com BPM formalmente ou informalmente com o BPM. Um total de 88 candidatos participaram desta pesquisa. Também tentou-se obter os pareceres de experts em todos os de níveis de gestão. Entre os experts respondentes, 30 possuíam posições superiores de gestão (neste caso, algum tipo de chefia), 34 são ligados diretamente à Administração (neste caso às Pró-Reitorias, porém sem chefia), e 24 possuem posições estratégicas ligadas diretamente ao Reitor (com cargo de direção). Sobre o conhecimento do assunto 21 experts alegaram que que possuem muito bons conhecimentos sobre o BPM, 37 alegaram que possuem bons conhecimentos sobre o BPM e 30 experts alegaram que sabem tudo sobre o BPM. Finalmente 19 experts possuem mais de cinco anos de envolvimento com projetos de BPM, 23, de três a cinco anos de envolvimento, 26 têm de um a três anos de envolvimento e 20 experts, cerca de seis meses de envolvimento com projetos de BPM. Os experts foram identificados através de contatos pessoais via e-mail.

7.3 Concepção do questionário

O questionário para investigar o modelo adaptado foi desenvolvido a partir de informações da teoria da Difusão da Informação (Rogers, 1995). Os itens foram desenvolvidos para se adequar ao contexto do BPM. Uma escala do tipo Likert de cinco pontos, variando de 1 (Discordo totalmente) a 5 (Concordo totalmente) foi utilizada para todos os itens.  O construto é operacionalizado através de uma escala Likert de cinco pontos que posteriormente é registrado como discordar e concordar.

A validade do questionário é obtida através da validade de conteúdo e é estabelecida através de um extenso processo de seleção e aperfeiçoamento. Os itens são então examinados por uma equipe de pesquisadores incluindo professores e alunos de pós-graduação para garantir que as medidas dos construtos sejam providas. Três especialistas em BPM também foram consultados e seu feedback foi incorporado na formulação das perguntas. A confiabilidade dos construtos é avaliada usando o α de Cronbach. Os resultados indicam que todos os construtos têm valores adequados α -( > 0,7).

7.4 Procedimento de Investigação

Foi realizado um estudo Delphi online em duas fases. Após o questionário ser desenvolvido, o mesmo foi enviado para cerca de 277 gestores públicos em formato eletrônico através de e-mail. O endereço web do questionário foi fornecido na mensagem do e-mail. Os experts foram identificados através de contatos pessoais. Três semanas mais tarde uma notificação por e-mail foi enviada solicitando aos experts para responder ao questionário. Depois de mais duas três semanas foram recebidas aproximadamente 101 questionários respondidos dos quais 88 foram consideradas utilizáveis. A taxa de resposta é de 31,76%, o que é um número significativamente alto e podem ser explicados pelo uso de contatos pessoais e métodos personalizados de contato. O questionário foi enviado apenas para as pessoas que foram consideradas como experts após uma seleção. Não houve conhecimento prévio sobre a atuação e conhecimento dos experts selecionados. Uma vez que este é um estudo exploratório e preliminar, é necessário abordar em outro estudo, as aproximações e métodos de seleção dos candidatos.

Neste estudo apenas duas rodadas Delphi foram utilizadas. Pouca informação é adquirida após a segunda rodada e assim nenhuma rodada posterior foi realizadas. De acordo com Altschuld (1993) duas rodadas geralmente são o suficiente para obter uma boa estimativa da distribuição e consenso dos participantes e muitas vezes poucas informações novas são adquiridas para justificar o custo de mais rodadas.

Após a primeira rodada de coleta de dados, o resumo das estatísticas resultados foram enviados para cada expert. As estatísticas mostraram a pontuação média e o desvio padrão de todos as respostas para cada pergunta. Os experts foram autorizados a rever a sua própria opinião a luz da média dos resultados de todos os experts e efetuar alterações caso quisessem. Eles foram autorizados a fornecer comentários adicionais, no entanto não foi realizado por nenhum expert. Muito poucas mudanças foram feitas pelos experts as quais não foram estatisticamente significativas, e assim, nenhum novo conhecimento foi criado. Nenhuma outra rodada do Estudo Delphi foi realizada.

8. Resultados e discussão

Os dados coletados a partir do método Delphi foram analisados utilizando o Statistical Package for Social Science (SPSS) versão 17.0. O SPSS é amplamente utilizado para a realização de análises estatísticas, manipulação de dados e geração de tabelas e gráficos para agrupar os dados.

O escore composto de quatro fatores foram calculados pela média dos escores dos itens originais. O teste t para uma amostra foi realizado para verificar o grau de acordo (a hipótese alternativa é Hai: µi > 3). Os valores esperados são comparados com 3 porque em uma escala de 1 a 5, 3 indicam acordo.

Foi observado que a média de pontuação das informações técnicas sobre o BPM que contribuem para o conhecimento geral e sensibilização sobre a tecnologia, o "como fazer", e o status da adoção é 3.71 e o intervalo inferior a 95% é 3.57 que em uma escala de 1 a 5 indica que o acordo que tais informações acumulam para a construção de conhecimento sobre o BPM. Sendo assim, informações gerais sobre o BPM e status de aprovação atual influencia o conhecimento sobre o BPM, fornecendo suporte para P1a.

A pontuação média da obtenção de informações sobre diretrizes de adoção do BPM e benefícios que contribuem para a persuasão é 3,91 e o intervalo inferior a 95% é 3,77 indicando que tais informações influenciam a persuasão fornecendo suporte para P2a.

A pontuação média da obtenção de informações aplicável às atividades da cadeia de valor e escolha da tecnologia contribuindo para o design e a decisão é 3.71 e o intervalo inferior é 3,66 indicando que tais informações influenciam a decisão de projeto fornecendo suporte para P3a.

Por último, a pontuação média da obtenção de informações sobre BPM desafios de adoção e difusão de estratégia contribuindo para a implementação é 3,83 e o limite inferior é 3,67 indicando que tais informações influenciam a aplicação, fornecendo suporte para P4a.

      A fim de testar a p1b, p2b, p3b, e P4b, a análise discriminante foi utilizada. A análise discriminante é uma técnica da estatística multivariada utilizada para discriminar e classificar objetos. Segundo Khattree & Naik (2000) é uma técnica da estatística multivariada que estuda a separação de objetos de uma população em duas ou mais classes.  O objetivo da análise é maximizar as variâncias entre os grupos em relação à variância intra-grupo.

Para testar o modelo, todas as quatro variáveis independentes são inseridas de uma vez para gerar a função discriminante. No entanto, a análise discriminante pressupõe a homogeneidade de covariâncias que é examinada com o teste de igualdade de  Box-Ljung (1978). A hipótese nula do teste de Box é que as variâncias dos independentes entre as categorias das variáveis dependentes não são homogéneos. Os valores M e F do teste de Box, e o nível de significância do teste são 18.998, 1,75 e 0,064, respectivamente. Uma vez que o grupo de determinantes WILKlog são semelhantes, os resultados do teste podem ser ignorados e a análise discriminante poderia ser realizada (Hair et al., 1983). A análise discriminante também é sensível a multicolinearidade. Um modelo discriminante é gerado para a intenção de adoção do BPM pelos gestores públicos. O valor de λ E χ2 de Wilk, são 0,722 e 24,75.

As variáveis são conhecimento, persuasão, design e decisão e implementação. As cargas fatoriais das quatro variáveis significativas têm valores positivos. Isso indica que que os gestores que apoiam a adoção do BPM prestam mais atenção do que aqueles que não apoiam. Um teste classificatório foi feito para determinar a capacidade do modelo para classificar os itens com precisão. A classificação dos resultados é utilizada para avaliar quão bem a função discriminante funciona e se funciona igualmente para cada grupo da variável dependente. É observado que a habilidade classificatória do modelo discriminante é 81% para o grupo original e 72,6% para os casos de validação cruzada.   

Analisando os coeficientes (b), é observado que as variáveis conhecimento de design e decisão e implementação influenciam positivamente na adoção do BPM, enquanto que a variável persuasão influencia negativamente a decisão da adoção. Este resultado entra em contradição com o resultado esperado. O argumento para tal associação negativa que é observada pode ser possivelmente explicado pela falta de estabelecimento de benefícios e adoção de diretrizes no contexto do serviço público. No entanto, este fato precisa ser investigado antes de fazer qualquer conclusão mais aprofundada. É observado que as informações gerais sobre o BPM (conhecimento); aplicáveis às atividades da cadeia de valor e a escolha de tecnologia (design e decisão); e desafios e estratégia de difusão (execução) influenciam positivamente a adoção do BPM. 

9. Conclusão

A base para esta pesquisa é o modelo de etapa composta de quatro fases distintas: conhecimento, persuasão, design e decisão, e finalmente implementação adaptada a partir de Rogers (1995). Foi observado que as variáveis conhecimento, design e decisão e implementação influenciam positivamente a adoção do BPM, e a variável persuasão influencia negativamente a decisão da adoção. Isto pode ser explicado pela falta de esforços suficientes sobre a divulgação e os benefícios trazidos pela adoção do BPM nas instituições públicas, o que acaba criando incertezas sobre este novo método.

A implicação de gestão destes resultados sugere que a adoção do BPM organizacional evolui em fases. Assim adquirir informações relevantes sobre esta nova tecnologia/metodologia pode influenciar positivamente a adoção em grande escala.

O estudo mostrou que a adoção do BPM nas Instituições Públicas deve ser trabalhado por fases, ao invés de ser aplicado já em alguma das fases aleatoriamente do modelo. É preciso compreender que as instituições públicas funcionam de maneira diferente das instituições privadas. De acordo com Vaz (2008), a adoção da gestão por processos pelas instituições públicas é mais propicia aos insucessos, tendo em vista as dificuldades legais, escassez de recursos, incertezas políticas e descontinuidade administrativa. Para Biazzi e Muscat (2007), esse cenário de lentidão administrativa e serviços que não satisfazem à população decorre de uma gestão fundamentada em estruturas excessivamente rígidas e hierarquizadas. De forma geral, os processos de trabalho nas instituições públicas brasileiras caracterizam-se pelo apego exagerado às normas, sem que haja um questionamento das rotinas de trabalho. Além disso, conforme Junquilho (2004), verifica-se no setor público brasileiro uma forte resistência a controles formalizados e avaliações formais de desempenhos. Por isso, Biazzi, Muscat e Biazzi (2011) afirmam que os projetos de melhoria devem levar em conta as características específicas do setor público.

Através do modelo de adoção por fases mostrado neste trabalho, é possível ter uma implementação do BPM com um maior fator de sucesso, pois é possível desta forma demonstrar os benefícios da adoção/implementação de uma metodologia/tecnologia de forma gradativa em um cenário rígido no qual novas idéias/modelos/tendências, muitas vezes não são adotadas devido a um comportamento centralizador, dificultando uma configuração mais sistêmica e integrada.

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1. Mestre em Engenharia de Produção (UFSM). Universidade Federal de Santa Maria – UFSM. Email: castellanelli@bol.com,br