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Espacios. Vol. 37 (Nº 22) Año 2016. Pág. 18

Análise da relação de dependência empresa–rede na evolução de redes interorganizacionais

Analysis of the dependence relationship company - network in evolution of interorganizational networks

Leander Luiz KLEIN 1; Breno Augusto Diniz PEREIRA 2

Recibido: 30/03/16 • Aprobado: 24/04/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Análise da Evolução de Redes Interorganizacionais

3. Síntese da Evolução e da Relação de Dependência Empresas - Rede

4. Fatores Influenciadores da Relação de Dependência Empresa – Rede

5. Modelo Teórico da Dependência Empresa – Rede

6. Considerações Finais

Referências bibliográficas

1. Introdução

A estruturação de relacionamentos interorganizacionais, na visão de Vasudeva et al. (2013), tornou-se uma das alternativas para as empresas inseridas terem maior competitividade e capacidade de inovação no mercado em que atuam. Entretanto, cooperar com demais empresas por meio de redes, requer investimentos, tempo e recursos. Além disso, nas fases iniciais da constituição da rede, demanda comprometimento das empresas parceiras para a manutenção de seu sistema de gestão, capital social e geração dos benefícios esperados.

O desenvolvimento da rede requer, na medida em que ele evolui, um sistema organizado e estruturado de práticas e procedimentos que o oriente e possibilite a manutenção dos benefícios já existentes e a aferição de novos ganhos para seus envolvidos.  Conforme Provan e Kenis (2008), um desafio da governança de redes é que as necessidades das organizações integrantes precisam ser atendidas e coordenadas. Como tal, as redes de cooperação necessitam de investimentos e recursos para manterem-se tal qual uma organização individual, para que assim possam gerar os benefícios e ganhos às empresas integrantes. Sydow (2006) ressalta que, comparada com as organizações individuais, a gestão de redes de organizações implica em mudanças significativas nas funções e papéis da gestão tradicional. Os gestores não podem preocupar-se tão somente em desenvolver e implementar estratégias e inovações no nível das empresas individuais. A essa tarefa adiciona-se a necessidade de formular e implementar estratégias coletivas, que atendam aos interesses dos participantes nos distintos espaços geográficos e áreas de negócio.

Em uma rede de empresas uma série de práticas e ações é programada para alocação dos recursos existentes, alcance dos objetivos conjuntos e na busca por vantagens competitivas. No início, quando da formação da rede interorganizacional, as práticas são programadas em conjunto e rede depende da união e comprometimento dos seus integrantes para a efetuação das propostas e atividades conjuntas e sua continuidade gerando assim uma aparente dependência da rede interorganizacional em relação às empresas que a integram. No entanto, à medida que a rede passa a se estruturar-se, executar as atividades propostas, gerar benefícios aos seus integrantes e a especializar as atividades ofertadas, o sentido de dependência se inverte, e as empresas passam a ficar dependentes da rede para manterem-se no mercado. Neste artigo, o objetivo é analisar exatamente esta relação de interdependência das empresas integrantes com as redes em que estão inseridas considerando uma perspectiva temporal da evolução de redes interorganizacionais.

A proposta de análise deste objetivo do artigo se dá em virtude da lacuna (gap) existente na literatura sobre redes interorganizacionais a respeito desse tema "interdependência empresa - redes interorganizacionais". Em uma busca feita na base Scopus com as palavras-chave interdependency e interorganizational networks no período de 1980 até 2015, encontrou-se apenas sete artigos relacionados, quais são: Retrun, Chapman e Varda (2013); Heureux e Therrien (2013); Jarimo e Salo (2009); Bauer e Stickel (1998); Taylor (1996); De Roo e Maarse (1990) e Cohen (1982). Além disso, a leitura dos mesmos evidencia uma perspectiva de análise não temporal, diferente da que se propõem neste artigo, na qual se constrói um modelo teórico que busca possibilitar a análise da interdependência empresa-rede na evolução desta última em uma perspectiva evolucionária. É nisso que o modelo proposto nesse artigo avança em relação aos estudos já existentes.

Este estudo trata-se de um trabalho teórico desenvolvido para formação de uma base analítica sobre o assunto. Buscou-se encontrar na literatura sobre o assunto autores com os quais se pudessem subsidiar a análise da evolução das redes interorganizacionais, bem como os aspectos analisados como influenciadores da dependência empresa – rede, e sustentar a proposta do modelo teórico do presente trabalho.

Este trabalho pretende assim gerar avanços e contribuições tanto para prática organizacional quanto na teoria a respeito do tema. Do ponto de vista teórico, justifica-se o estudo do tema pela afirmação de Ahuja et al. (2011) de que pouca atenção tem sido dada à evolução de redes organizacionais no decorrer do tempo. Compreender o funcionamento e a evolução das redes é um aspecto relevante para literatura sobre o tema, uma vez que, da mesma forma que empresas individuais passam a desenvolver ferramentas e mecanismos de gestão e organização de atividades, as redes também criam e adaptam seus próprios atributos gerenciais para alcance de seus objetivos. Como contribuição gerencial, o estudo procura evidenciar as mudanças na relação de dependência existente entre empresas parceiras e a rede, dada a efetivação e especialização das atividades realizadas pela rede.

2. Análise da Evolução de Redes Interorganizacionais

Nesta parte do trabalho pretende-se analisar aspectos críticos da evolução de redes interorganizacionais, desde sua formação e constituição até a fase que foi nomeada profissionalização das redes. Os enfoques teóricos são utilizados para explicar e propiciar um entendimento da evolução das redes no que tange sua estrutura, liderança e tomada de decisão, a gestão e a governança e a relação de dependência empresa - rede. O presente trabalho possibilita uma analise evolucionária da dependência empresa – rede ao propor e configurar três estágios de desenvolvimento para redes interorganizacionais.

Neste estudo, posiciona-se epistemologicamente o artigo em uma forma construtivista devido aos aspectos conceituais apresentados da literatura de redes interorganizacionais. Esse posicionamento possibilita que estudos empíricos implicitamente assumam que diferentes mecanismos de evolução da rede operam em sincronia, e considerem da dependencia criada e assumida nas relações, ou seja, como essas perspectivas de dependências se configuram nos estágios de formação, desenvolvimento e profissionalização da rede.

2.1. A formação de redes

Quando da formação de redes, uma vez determinado e reunido o grupo de empresas interessadas na formação do empreendimento conjunto, a celebração da entidade colaborativa se dá, dentre outros aspectos, pela elaboração de um estatuto no qual a rede se caracteriza por ser uma nova pessoa jurídica e com prazo indeterminado de duração. Wegner (2011) frisa esse aspecto ao afirmar que, uma vez formadas, as redes de colaboração podem ser vistas como a constituição de uma nova firma, ou seja, uma nova coordenadora de atividades com um conjunto novo de informações e recursos. O quadro social da rede se configura por empresas de determinado ramo de atividade, para que juntas possam gerar e auferir ganhos tanto econômicos quanto sociais. A este novo empreendimento conjunto formado, as empresas comprometem-se em gerar contribuições e seguir as normas fixadas em Assembleia Geral.

A governança da rede, geralmente, é constituída por uma diretoria (formada por um presidente e vice, um secretário e um tesoureiro) e um conselho de administração, fiscal e de ética que desempenharão suas atividades e funções gratuitamente. Estes, usualmente, definem as atividades gerenciais na rede, e coordenam as operações dirigidas mutuamente e os objetivos acordados. Estes aspectos administrativos e de gestão da rede são vistos como sendo fundamentais para alcançar a eficácia colaboração (Chen, 2010). Todavia, Jones, Hesterly e Borgatti(1997) reforçam que ao contrário das organizações individuais que, na maioria das vezes, adotam mecanismos hierárquicos de controle, nas redes em estágios iniciais de evolução, a coordenação entre as empresas sustenta-se mais nos mecanismos sociais, como a reciprocidade, a socialização, a confiança, o comprometimento e a reputação dos indivíduos e de suas empresas.

A tomada de decisões nesse tipo de estrutura organizacional caracteriza-se por ser mais descentralizada se comparada com outros tipos de governança mais formais (como descrever-se-á a seguir). Fica característico o envolvimento conjunto dos parceiros no planejamento dos serviços, na definição de metas e no andamento das atividades desenvolvidas na rede. No entanto, certos tipos de decisões são centrados no grupo de empresas líderes, que programam e gerenciam algumas atividades conjuntas da rede. Albers (2005) descreve que as empresas concordam em perder sua liberdade até certo ponto, e permitem que a gestão da rede coordene certos aspectos de seus negócios sob o sistema de regras criadas pelo grupo.

Nessa etapa inicial das redes, outro aspecto característico é que as empresas passam a definir suas relações de confiança, dimensionando e desenhando a estrutura de relações da rede. Ahuja et al. (2011, p. 435) definem a estrutura ou arquitetura de rede como "os nodos que compõem a rede, os laços que ligam os nós e os padrões ou estruturas que resultam dessas ligações". As relações entre os integrantes da rede designam os laços fortes e fracos entre os mesmos (Granovetter, 1983) e delineiam os recursos e informações transacionados entre os parceiros, bem como os compromissos, a reciprocidade, a frequência e a intensidade das interações (Tiwana, 2008).

Em relação à dependência das empresas e a rede, argumenta-se que, devido a rede ainda não apresentar atividades econômicas e comerciais ainda não bem estruturadas, nessa fase inicial, as empresas ainda não possuem um vínculo de dependência com a rede. Mas, por outro lado, como geralmente as redes são formadas por um pequeno número de participantes, a saída de um deles pode comprometer os acordos já realizados e a continuidade da rede. Dessa forma, a rede é dependente dos seus integrantes para a realização das ações e atividades conjuntas programadas e para sua sobrevivência.

2.2 Desenvolvimento das redes

Com o desenvolvimento da rede e consecução de atividades conjuntas realizadas, passam  a se tornar mais efetivos os primeiros resultados e benefícios econômicos advindos da cooperação, tais como aumento do poder de barganha com fornecedores, inserção de novos produtos ao mercado, alcance de economias de escala, compartilhamento dos custos de comunicação, de marketing e dos riscos (Ngowi, 2007; Pesämaa, 2007). O delineamento das atividades conjuntas e dos ganhos proporcionados gera o interesse de outras empresas do ramo, que geralmente se inserem na rede. Com isso ocorre o aumento do número de integrantes e o crescimento da rede.

A entrada de novas empresas na rede está relacionada com a centralização das decisões (Albers, 2005; 2010). Analisando-se esses estudos de Albers, pode-se notar que a maior centralização da tomada de decisões esta na maneira de a rede coordenar suas atividades e controlar o grupo.  Com isso, o grupo de empresas líderes, geralmente, passa a manifestar a necessidade de criação de uma entidade à parte para o auxílio nas atividades gerenciais. Diante disso, uma nova estrutura de governança pode ser visualizada. A coordenação e gestão da rede passam a ser exercidas com o suporte de uma organização externa ao grupo de empresas parceiras da rede, com a formalização de processos.

Com essa forma de governança, a gestão rede não é mais sustentada unicamente em mecanismos sociais, como mencionado na fase anterior. A organização externa, criada por meio da contratação de um ou mais administradores, passam a gerenciar a maioria das atividades da rede, que busca formas de otimizar e diversificar o que é realizado. Passa a ser característica da rede a especialização e o uso de tecnologias novas e mais avançadas nas atividades desempenhadas, bem como a proposição e efetivação de novas ações. Isso gradualmente torna as organizações parceiras mais dependentes da rede dadas as especificidades das atividades que elas não tem acesso fora da rede.

No que se refere à tomada de decisões, está fica assim dividida entre essa entidade externa à rede e o grupo de empresas líderes. Normalmente, as decisões rotineiras passam a ser exercidas pela Organização Administrativa da Rede (OAR), mesmo esta sendo influenciada pelo grupo de empresas líderes. Já as decisões mais estratégias são tomadas pelo grupo de empresas líderes, ainda com a consulta a todos os membros da rede. Esse estilo de governança vem ao encontro da suposição de Hoberecht et al., (2011), que afirmam que o modelo de governo escolhido e adotado precisa ser capaz de equilibrar o poder e a autoridade, e, dada a importância do poder informal, também ser capaz de suportar novos modos de liderança que dependem do papel do facilitador ou corretor.

Já em relação à liderança, esta também tende a ficar dividida entre o grupo de empresas líderes e a OAR, dependendo da liberdade dada a esta última. Os estudos são escassos quanto a esta perspectiva. Silvia e McGuire (2010) lançam um tipo de liderança que eles chamam de integrative leadership, e tentam explicar uma possível diferença nessa liderança em comparação com a liderança exercida em uma agência única. Em geral, Provan e Kenis (2008) argumentam que como o número de participantes fica maior, como a confiança torna-se menos densa em toda a rede e como a necessidade de competências aumenta em nível de rede, formas mediadas de governança em rede entre o modelo da organização líder e OAR, são prováveis de ser tornarem efiazes.

2.3. Profissionalização das redes

Nesta fase, a estrutura de governança é similar àquela descrita por Provan e Kenis (2008) para redes administradas unicamente por uma OAR. Esta passa a determinar a nova ordem de execução das atividades, tornando-se uma empresa soberana e única. A OAR passa a exercer o papel de liderança do grupo e a projetar as futuras ações da rede e a forma de como executá-las. Juntamente como isso, a OAR passa a delinear a tomada de decisões no que se refere aos procedimentos assumidos na rede e as ações realizadas.

O desafio para a OAR ser eficaz, no entendimento de Provan e Kenis (2008), é que ela deve desenvolver as habilidades necessárias para as ações programadas, o que muitas vezes é dificultado devido às restrições de recursos significativos. As atividades exercidas pela rede passam a ser planejadas pela OAR e passa a ser característica uma melhor forma de realizá-las e certo padrão de operação, tornando-as únicas para muitas empresas. Algumas práticas e ações são tomadas pela OAR para aumentar a performance competitiva da rede de negócios, tais como: aperfeiçoamento progressivo das atividades, expansão de negócios, inovação para alinhamento de negócios, introdução de novas tecnologias e homogeneidade pelo delineamento de processos.

Nessa fase da evolução da rede, a OAR reconhece a necessidade de desenvolver atividades específicas e especializadas para serem disponibilizadas a seus integrantes.  A inovação, definida como a introdução de novos elementos na produção, na prestação de um serviço, nas operações de uma organização - matérias-primas, trabalho, mecanismos e equipamentos utilizados - com o objetivo de reduzir os custos e/ou aumentar a qualidade do produto ou serviço (Reichstein e Salter, 2006), passa a exercer um importante papel. Para Westerlund e Rajala (2010) há uma relação direta e positiva entre inovação e o processo de colaboração de empresas em rede. Por isso, torna-se fundamental que a OAR crie diferenciais e vantagens para as empresas integrantes, os quais elas não conseguiriam fora da rede. Estes aspectos tornam característica dessa fase a dependência das empresas parceiras com a rede. Nota-se dessa forma que a relação de dependência entre as empresas parceiras e a rede muda nesse momento, dada a especialização das atividades e a especificidade de ativos.

Por fim, com o aumento do número de associados e a especialização e padronização das ações e atividades, a estrutura da rede se modifica. Os encontros entre os membros tornam-se menos frequentes e relações tendem a se manter tais como as definidas na fase anterior, tendendo a não alterar os laços fortes e fracos existentes na rede. Simsek et al., (2003) explicam que perspectiva dos laços concentra-se em interções que facilitam a troca de informação de alta qualidade, conhecimento e recursos entre organizações e, portanto, ajuda os membros da rede a descobrir novas maneiras para explorar oportunidades.

3. Síntese da Evolução e da Relação de Dependência Empresas - Rede

Conforme explicado anteriormente, as redes interorganizacionais sofrem mudanças na medida em que evoluem quanto a sua forma de organização e governança, os relacionamentos entre os integrantes da rede (estrutura da rede), a liderança, a tomada de decisões e a relação de dependência de empresas com a rede. Na prática, não é fácil identificar quando uma rede passa de um momento para outro e, além disso, em alguns casos, as características de cada fase se sobrepõem.  A relação de dependência empresa - rede, no entanto, tende a sofrer uma distinta inversão na medida em que a rede evolui. Em outras palavras, conforme a rede vai especializando e profissionalisando suas atividades, as empresas tendem a ficarem mais dependentes da rede dada a especialização das atividades exercidadas e especificidade dos ativos transacionados internamente na rede. Com o intuito de explicitar essa inversão, esboçou-se um modelo ilustrativo de análise da evolução de redes e da relação de dependência empresas - rede, ilustrado na Figura 1.

Figura 1: Evolução e estruturação de uma rede de empresas
Fonte: Elaborado pelos autores

Como descrito, com base na dinâmica da cooperação e as fases pelas quais as redes interorganizacionais podem passar (formação; crescimento, profissionalização), com aumento no número de participantes, mudanças na gestão e governança da rede, a formação de relações de confiança e definição de laços fortes e fracos, descentralização e centralização das decisões, e principalmente devido à especialização das atividades proporcionadas pela rede, fica característca a mudança na relação de dependência empresa - rede na evolução das redes. De maneira a proporcionar uma visão geral das três fases da evolução de redes analisadas neste trabalho, os aspectos analisados e discutidos nos itens anteriores desse trabalho foram resumidos na Tabela 1, que sintetiza as principais características em cada fase e a relação de dependência empresas – rede.

Tabela 1:Síntese das características de cada estágio de evolução das redes

Fonte: elaborado pelos autores

4. Fatores Influenciadores da Relação de Dependência Empresa – Rede

A formação de relações interorganizacionais é, geralmente, motivada pela busca de resultados econômicos maiores se comparados com a atuação de uma empresa individualmente. Este é um dos aspectos considerados e discutidos nesse estudo como fator chave na relação de dependência empresas – redes. Esses resultados, para Franco (2007), podem vistos como forma de negociação na qual cada organização procura maximizar sua vantagem na obtenção e na alocação de recursos que são fundamentais para sua sobrevivência. Na concepção de Campbell e Goold (1999), a inserção em uma rede interorganizacional pode proporcionar as empresas parceiras economias de escala, uma vez que estas passam a ter maior poder de negociação com seus fornecedores e outros agentes externos.

Jarillo (1988, p.35) explicita que uma empresa que participa de uma rede "[...] pode incorrer em custos menores porque obtem economias de escala (ou qualquer outra fonte de eficiência) de suas firmas associadas, o que outros competidores não conseguem obter isoladamente". Muitos estudos, além dos mencionados acima, mencionam e abordam os ganhos econômicos advindos da relação interorganizacional como um benefício para as empresas (Park e Ungson, 2001; Ngowi, 2007; Wincent, 2005; Pesämaa, 2007). 

Estas prerrogativas levam a inquietação do surgimento de uma dependência das empresas parceiras com a rede. Aparentemente, se uma empresa obtém esses benefícios ela não optará por sair, considerando que a obtenção de benefícios econômicos são tais que superam os investimentos individuais (financeiros, de tempo, humanos,...) realizados pelos empresários. A ponderação de custo (investimentos realizados) versus benefícios é positiva para as empresas integrantes nesse caso, o que pode gerar a dependência das empresas.

No entanto, na fase inicial de formação da rede, como essas atividades econômicas ainda não estão bem estruturadas, estes fatores ainda não são determinantes para o estabelecimento de uma relação de dependência das empresas com a rede. Nos estudos de Klein (2012), o autor mencina que a rede necessita de certo tempo para a consecução das atividades o que imlica em poucos resultados de curto prazo. Em virtude disso, para o referido autor, nessa fase inicial, a permanência de empresas na rede e sua continuidade ocorrem em função do caráter motivacional dos integrantes. Desta forma, a evolução da rede intermedia o momento em que surge essa depêndencia.

Esses apontamentos teóricos remetem as seguintes proposições de pesquisa:

P1: Há uma relação positiva entre ganhos econômicos promovidos pela rede e a dependência de empresas parceiras.

P2: Os ganhos econômicos são determinantes para a dependência das empresas com a rede a partir da fase de desenvolvimento da rede.

Outro aspecto considerado influenciador da depêndencia empresa – rede é a aprendizagem. Popp et al. (2014) mencionam que a aprendizagem é um processo chave em redes, que está estreitamente ligado com a criação e troca de conhecimento. Eles explicam que a aprendizagem é inerente às redes pelo simples fato de que elas são estabelecidas a fim de operar de forma diferente do que as formas tradicionais de organização e considerar problemas que não podem ser abordados por uma única organização.

Nessa perspectiva, as redes de empresas, na visão de Kogut (1988), surgem como uma resposta estratégica às mudanças ambientais na perspectiva de seus membros alcançarem habilidades, conhecimentos e capacidade tecnológica por meio da aprendizagem. Muthusamy e White (2005) acrescentam que as interações sociais e as trocas que ocorrem de forma colaborativa entre as empresas ocasionam o êxito da aprendizagem.

Destaca-se, todavia, que o estágio de evolução da rede pode influenciar o contingente de aprendizagem no nível das empresas e, consequentemente, da dependência delas com a rede no que se refere à aprendizagem. No estudo de Schulz e Geithner (2010), os autores destacam que a aprendizagem e o desenvolvimento dependem de alguns fatores-chave, incluindo a composição e o número de participantes e a suficiência de recursos para ser capaz de desenvolver novas formas de trabalhar. Murray e Kotabe (2005) consideram a formalização da cooperação como um método importante para aumentar eficiência da cooperação, sem prejudicar o necessário intercâmbio de conhecimento para o aprendizado e a inovação.

Diante destes argumentos teóricos, as seguintes proposições de pesquisa foram elaforadas:

P3: Há uma relação positiva entre a aprendizagem conjunta promovida pela rede com a dependência de empresas parceiras.

P4: O estágio de evolução da rede modera os ganhos das empresas parceiras com a aprendizagem em rede de tal forma que a relação de dependência empresa-rede é maior nas redes com modos de governança mais formais.

Inerente à aprendizagem está o processo de inovação nas redes interorganizacionais. A inovação pode ser definida como um processo pelo qual o valor econômico ou social é extraído a partir do conhecimento por meio da criação, difusão e transformação de ideias para a produção de produtos, serviços ou processos novos ou melhorados (Popp et al., 2014). A inovação e as funções de troca de conhecimento e aprendizagem estão intimamente ligadas, uma vez que estas contribuem para a especialização das atividades. Pereira et al. (2010) explicam que, apesar de as redes serem constituídas, em muitos casos, por outros motivos, a inovação torna-se o propulsor da sustentabilidade dessas instituições pois ela gera indícios para a continuidade das empresas na rede. Para Westerlund e Rajala (2010) há uma relação direta e positiva entre inovação e o processo de colaboração de empresas em rede.

Há de se considerar, no entanto, o efeito moderador da evolução da rede no processo de inovação. Steinicke et al. (2012) realizaram um estudo sobre a colaboração de empresas horizontais de serviço e testaram e confirmaram hipótese de que a formalização da governança alimentava e propiciava  um maior nível de inovação. Os referidos autores argumentam que além de facilitar a coordenação e reduzir o oportunismo dos agentes, a formalização tem um efeito direto sobre a capacidade de inovação. Eles explicam que ao se analisar e definir processos comuns de operação, as partes cooperantes obtêm insights sobre os modos e procedimentos de trabalho uns dos outros e, dessa forma ocorre o ganho conhecimento e conscientização sobre melhores práticas e processos e serviços mais oportunos. A formalização da governança ajuda os parceiros tanto para alcançar melhor coordenação das atividades quanto para  mitigar o comportamento oportunista, servindo assim como uma base para atividades inovadoras (Hoetker e Mellewigt, 2009).

Os argumentos apresentados remetem a afirmação de que a inovação é uma relevante variável no processo colaborativo em redes e uma forma de obter vantagens competitivas e manter as empresas na rede. Mas, a evolução da rede é mediadora desse processo de inovação. Considerando-se estes aspectos formularam-se as seguintes proposições de pesquisa:

P5: Há uma relação positiva entre as inovações efetuadas pela rede com a dependência de empresas parceiras.

P6: O estágio de evolução da rede modera os ganhos das empresas parceiras com as inovações em rede de tal forma que a relação de dependência empresa-rede é maior nas redes com modos de governança mais formais.

As inovações adquiridas nas redes interorganizacionais, seja pela aprendizagem, ou pela especialiação e padronização de atividades, remetem a outro fator fundamental: a legitimidade organizacional. Na visão de Provan e Kenis (2008), redes de empresas são vistas como desejáveis por agentes externos pelo fato de poderem servir clientes mais efetivamente, atrair mais recursos e por obterem legitimidade. Mais especificamente, ao inserirem-se e atuarem em redes, as empresas tem a possibilidade de adquirir marcas com maior reconhecimento e obter amplitude na exposição pública destas (Lorenzoni e Baden-Fuller, 1995) e o acesso a informações e recursos chaves (Provan e Lemaire, 2012). Além disso, surgem possibilidades para o estabelecimento profícuo de relacionamentos com "universidades locais, grandes fornecedores e agências estatais que as pequenas firmas individuais não poderiam estabelecer" (Human e Provan, 1997, p.383). Esses aspectos as impulsionaria a se manterem nas redes.

No entanto, para alcançar um padrão de operação na rede que seja reconhecido pelos seus principais stakeholders, um caminho longo necessita ser percorrido. Alguns autores como Hoberecht et al., (2011) e Provan e Lemaire (2012) mencionam que considerando a lógica institucional,  o desafio de redes interorganizacionais se refere ao fato de que as organizações integrantes têm maneiras diferentes de operar no dia a dia de trabalho, por exemplo, as formas de prestação de serviços, os processos operacionais, etc. Isso, segundo eles, pode tornar difícil o acordo quanto as estruturas essenciais, processos, tratativas conjuntas e, consequentemente, nos resultados de legitimidade. Hoberecht et al. (2011) discutem, por exemplo, competências de gestão de rede que incluem o desenvolvimento de uma visão compartilhada, construindo relações de confiança, o equilíbrio de poder e autoridade e a criação de uma cultura de rede. Isso viabiliza a aprendizagem colaborativa e o estabelecimento de planos de ação, facilitando o surgimento da legitimidade da rede, mas necessita de tempo e evolução para se alcançado.

Levando em consideração essas suposições e argumentos teóricos, elaboraram-se as seguintes proposições de pesquisa:

P7: Há uma relação positiva entre a legitimidade adquirida pela atuação em rede com a dependência de empresas parceiras.

P8: O estágio de evolução da rede modera os ganhos das empresas parceiras com a legitimidade de tal forma que a relação de dependência empresa-rede é maior nas redes com modos de governança mais formais.

5. Modelo Teórico da Dependência Empresa – Rede

Conceitualmente, levando em consideração os pressupostos da Teoria da Dependência de Recursos, as organizações são consideradas como co-existentes no ambiente com outras organizações, dependentes em algum grau umas das outras, uma vez que nenhuma organização totalmente controla todas as condições e  recursos necessários para a sua sobrevivência (Pfeffer e Salancik, 1978; Aldrich, 1979).  A escassez de recursos faz com que as empresas necessitem de relações interorganizacionais para buscar suprir essa escassez de recursos, gerando em contrapartida a dependência. Como pode ser visto nos aspestos discutidos no tópico anterior, o foco e a concentração das proposições de pesquisa estão centradas em duas questões: (1) fatores determinantes da relação de dependência empresa - rede, e (2) como esses fatores são moderados pelo estágio de evolução da rede. De maneira a sumarizar essas duas questões e congregar as proposições elaboradas no tópico anterior, elaborou-se um modelo de avaliação dos fatores influenciadores da relação de dependência empresa – rede e de como o estágio de evolução da rede influencia essa relação. O modelo proposto é ilustrado na Figura 2.

Figura 2: Modelo dos fatores influenciadores da dependência de empresa-rede
Fonte: Elaborado pelos autores

6. Considerações Finais

As redes interorganizacionais não devem ser entendidas como estruturas estáticas, pois são caracterizadas por várias etapas de constituição e desenvolvimento (Ring & Van de Ven, 1994) e por diferentes formas de estrutura e governança (Provan & Kenis, 2008). As redes, no entendimento de Ahuja et al., (2011), podem assumir diferentes configurações na prática, dependendo de características da própria rede e devido à necessidade de responder a sua dinâmica de transformação. Diante disso, este trabalho tem como objetivo a análise da relação de dependência de empresa – rede na evolução de redes interorganizacionais.  Avaliou-se as mudanças nessa relação de dependência e outros aspectos importantes para caracterizara três estágios da evolução e estruturação redes, definidos como formação da rede, desenvolvimento da rede e profissionalização da rede.

Para o alcance do objetivo deste trabalho, avaliaram-se as mudanças na relação de dependência empresa-rede em três estágios da evolução de redes, definidos como formação, desenvolvimento e profissionalização. Para definição de cada estágio de evolução da rede utilizou-se os elementos sumarizados na Tabela 1. Já para a análise de fatores de dependência das empresas investigou-se benefícios que podem surgir durante a evolução das redes e relacionou-se estes com as fases de evolução de redes definidas neste artigo.

Dado o fato de algumas empresas desistirem do processo cooperativo, e em alguns casos, resultar na dissolução da rede interorganizacional (Klein, 2012; Sheng-Yue e Xu, 2005), este trabalho explora um aspecto desafiador para os gestores de redes que se trata de como e quais diferenciais gerar para manter as empresas vinculadas a rede. A combinação de conhecimentos sobre o mercado, estratégias dos concorrentes, novas tecnologias e processos e inovação servem como pressupostos para a profissionalização da rede e um vínculo mais forte da empresa com a rede, e assim, dar continuidade a rede de empresas. No entanto, a dificuldade que impera sobre as estruturas de governança das redes são as possíveis disfunções e conflitos oriundos das decisões e formas de gestão das redes, e como estas poderiam ser evitadas, ou ao menos, amenizadas.

 Diante isso, expande-se um espectro de novas possibilidades de pesquisa até então pouco exploradas no campo da administração, especificamente na governança e gestão de redes. Os questionamentos centrais para os gestores da rede estão em entender até que ponto uma empresa integrante considera vantajoso estar inserido em uma rede? Como desenvolver mecanismos para controlar as empresas e mantê-las comprometidas nas fases iniciais da rede? Como otimizar o desenvolvimento de diferenciais competitivos para as empresas para manter as empresas integrantes vinculadas? Sugere-se como proposição de trabalhos futuros a resposta a tais questionamentos, tanto do ponto de vista teórico quanto empírico, e que futuras pesquisas ampliem e aprofundem o escopo de análise da interdependência considerando o âmbito em que ela é trabalhada e discutida nesse artigo.

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1. Doutorando de administração do Programa de Pós-Graduação em Administração da UFSM. Universidade Federal de Santa Maria – UFSM, Brasil. Email: kleander88@gmail.com
2. Doutor em Administração na Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e Professor do Programa de Pós-Graduação em Administração da UFSM. Universidade Federal de Santa Maria – UFSM, Brasil. Email: brenodpereira@gmail.com