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Espacios. Vol. 37 (Nº 16) Año 2016. Pág. 24

Motivação e qualidade de vida no trabalho de promotores de merchandising: Um estudo local no varejo de Cuiabá-MT

Motivation and quality of life in merchandising promoters at work: A study local retail in Cuiabá-MT

Ávilo Roberto MAGALHÃES 1; Diogo Barbosa LEITE 2; Anielle de Matos ALCÂNTARA 3

Recibido: 29/03/16 • Aprobado: 24/04/2016

Contenido

1. Introdução

2. A Gestão de Pessoas e os Fatores Motivacionais para o Trabalho

3. Métodos e Técnicas

4. Análise e Discussão dos resultados

5. Considerações Finais

6. Referências

1. Introdução

O ambiente atual ao qual inserem-se as organizações modernas encontra-se marcado profundamente por mudanças que ocorrem de maneira rápida e contínua. Ameaças, incertezas e pressões nos cenários econômico e social são cada vez mais comuns. A globalização, por sua vez, força as empresas a se tornarem cada vez mais competitivas e inovadoras, buscando novas tecnologias e ferramentas, como o investimento em merchandising para impulsionar as vendas à medida que a disputa das empresas pela atenção do consumidor fica cada dia mais acirrada.

Este contexto obriga as organizações a perceberem seus colaboradores não mais como meros recursos, mas estimula os gestores a adotarem uma nova postura de gestão a partir de uma perspectiva da Administração Estratégica de Recursos Humanos.

Tendo em vista que o sucesso das organizações depende fortemente de seu capital intelectual, pode-se considerar que uma boa política de gestão de pessoas adote ferramentas motivacionais e de qualidade de vida no trabalho. Um maior grau de satisfação e comprometimento dos funcionários garante que as organizações obtenham um gerenciamento mais eficiente de seus processos e recursos materiais, possibilitando que colaborador e a organização, como um todo, atinjam seus objetivos de maneira conjunta e mais satisfatória.

Os seres humanos estão constantemente em busca de auto realização e desenvolvem um processo mútuo de dependência das organizações em que trabalham porque dependem delas para cumprirem seu trabalho, e assim, obter a remuneração para poderem atingir seus objetivos individuais. Deste modo, é importante que as organizações proporcionem condições favoráveis para o desenvolvimento das atividades de seus colaboradores, não só em relação ao ambiente físico da organização, mas também em relação aos aspectos psicológicos e físicos de seus funcionários.

Este estudo tem o objetivo de medir sob a perspectiva de profissionais promotores de merchandising o nível de satisfação em relação às práticas de gestão de pessoas voltadas à qualidade de vida no trabalho oferecido pelas empresas empregadoras. Dessa forma, a questão investigada envolve detectar o nível de motivação e qualidade de vida no trabalho percebido pelos profissionais de merchandising no setor de comércio varejista da cidade de Cuiabá, capital e maior cidade do estado de do Mato Grosso, no Brasil.

2. A Gestão de Pessoas e os Fatores Motivacionais para o Trabalho

No processo de gestão empresarial, é função dos administradores conduzir a organização ao alcance dos seus objetivos, garantindo cumprimento de sua missão de forma eficiente e eficaz. Como afirma Chiavenato (1994, p.03), gerir "é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos".

De outro lado o conceito de Gestão de Pessoas é tido pelo autor como o conjunto de políticas e práticas necessárias a condução gerencial relacionada com as pessoas ou recursos humanos. Logo, neste sistema de gerenciamento compete ao departamento de Recursos Humanos a gestão de processos como o recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho e manutenção dos empregados. 

Na área da gestão de pessoas, os experimentos realizados por Elton Mayo em Hawthorne, entre 1924 e 1932, representaram um importante marco para o desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas. Houve distinção para aprimorarem a forma de gerir os recursos humanos das organizações. Através desta experiência chegou-se à conclusão de que não só as condições físicas do ambiente de trabalho determinavam uma melhor produtividade dos operários, mas sim as relações sociais e os laços desenvolvidos entre os trabalhadores é que influenciavam mais positivamente no desempenho das tarefas (CHIAVENATO, 1993).

A partir dessa experiência foram, então, definidos alguns princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Estes princípios afirmam que o nível de produção é determinado pela integração social e pelas expectativas envolvidas entre as partes; que os trabalhadores tendem a agir como membros de grupos; que são motivados pela necessidade de reconhecimento e aprovação social; que a organização é composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa; e que os elementos emocionais e não planejados merecem maior ênfase.

No contexto atual, verifica-se que a teoria evoluiu e, de fato, proporcionou mudanças positivas para as organizações. Percebe-se que as empresas capazes de aproveitar com maior eficácia o fator humano demonstram ter maior êxito nos negócios, visto que são formadas por pessoas e dependem delas para atingir os seus objetivos e cumprir sua missão e visão estratégica.   

Devido à crescente globalização e diante das frequentes mudanças da sociedade e do cenário econômico, tecnológico e cultural, as organizações passaram, e ainda passam, por um processo contínuo de evolução, na qual algumas mudanças de paradigmas representam um grande desafio para os gestores. A demanda por uma nova postura de liderança torna-se mais evidente e muito mais complexa quando se foca na gestão dos recursos humanos. Haja vista que ao se analisar as diversas situações corporativas através do ponto de vista humano, nota-se que ao se trabalhar com pessoas torna fundamental um enfoque mais subjetivo e holístico dos fatores envolvidos, em cada contexto e em cada situação, além de uma visão integralizada de toda a organização.

Conforme afirmam Cordeiro e Ribeiro (2002, p.2) "gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no passado. Consequentemente o gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições totalmente diferentes das de antes". Assim, ser um gestor e líder nos dias atuais constitui-se um grande desafio.

Estar à frente das decisões exige a habilidade em assumir vários papéis e perfis na organização para garantir uma tomada de decisão mais compatível com as novas realidades encontradas, como por exemplo a interdisciplinaridade, complexidade, exiguidade, multiculturalidade, inovação e competitividade. Segundo os autores, o sucesso no desempenho das organizações está atrelado diretamente, não só ao melhor uso dos recursos disponíveis, como também ao contínuo processo de aperfeiçoamento dos processos. Assim, a adoção de métodos de gestão, tecnologias e ferramentas inovadoras tende a trazer benefícios estratégicos para as organizações.

Logo, a área de gestão de pessoas representa um importante elo de integração entre os dois sistemas formados pela organização e as pessoas. As pessoas passam boa parte da vida trabalhando em organizações trocando seu esforço físico ou intelectual por uma compensação, em sua grande maioria pecuniária e financeira, enquanto as empresas dependem da mão de obra para poderem funcionar e alcançar seus objetivos. Nesse sentido, Chiavenato (2007) coloca as organizações como sistemas sociais, na qual as pessoas representam microssistemas com objetivos individuais próprios e motivadas de forma diferente, recebendo como insumos da organização informações, recompensas ou punições.

A motivação constitui um elemento fundamental para o correto funcionamento da organização, pois é através do desempenho de seus colaboradores que a organização cumpre o seu papel. Para Robbins (2004, p. 46) o conceito de motivação consiste na disposição para fazer alguma coisa estando condicionada pela capacidade da ação em satisfazer uma necessidade do indivíduo. Em síntese os indivíduos motivados empenham-se mais para obter melhores resultados, buscando alcançar os objetivos que lhes sejam significativos.

Motivar a força de trabalho (TAMAYO, PASCHOAL, 2003) envolve a definição de programas diretivos de encontro aos interesses dos colaboradores. Nesse caso é fundamental a vinculação entre as metas do trabalhador com as estratégias de motivação a partir do conhecimento do perfil motivacional, isso é, aquilo que orienta sua vida.

Corroborando com esta ideia, Maximiano (2000) afirma que a motivação pode ser interpretada como um conjunto de razões ou motivos que induz, incentiva e estimulam as pessoas a adotarem certo tipo de ação ou comportamento, seja dentro ou fora da organização.

Como Davis e Newstrom (2001, p.11), expõem "não importa quanta tecnologia e equipamentos uma organização tenha, essas coisas não podem ser colocadas em uso a menos que sejam liberadas e guiadas por pessoas que estejam motivadas". Assim, percebe-se que dentre as funções de um departamento de gestão de pessoas, o fator motivacional deve ser considerado um elemento chave para o sucesso das demais ações implementadas na empresa. A aplicação de investimentos em novas máquinas, a implantação de mudanças e processos de inovação perdem sua eficiência se colaboradores não se motivarem a fazer estas mudanças acontecerem.

Miranda (2009), define que qualquer incentivo ou recompensa que é concedido ao colaborador para que ele consiga atingir seus objetivos pode ser compreendido como um sistema motivacional. Robbins (2005) exemplifica alguns destes incentivos como sendo os planos de remuneração por unidade produzida ou serviço prestado, incentivos salariais, participação nos lucros, programas de gestão participativa, adoção de horários flexíveis e o rodízio de tarefas.

As tradicionais teorias motivacionais, desenvolveram-se por volta dos anos de 1950 e servem hoje como base para o desenvolvimento das demais teorias desenvolvidas posteriormente sobre motivação. Dentre as teorias tradicionais estão a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (ROBBINS, 2005).

 A teoria da hierarquia proposta por Abraham Maslow, define cinco categorias essenciais para as necessidades humanas: Fisiológica, relacionados a fome, sede e outras necessidades do corpo humano; Segurança, diz respeito à sensação de segurança e danos físicos e emocionais; Social, incluem a sensação de aceitação e pertencimento ao grupo, bem como amizade; Estima, relaciona-se ao sentimento de realização, autonomia, ao respeito próprio, ao status, reconhecimento e atenção para com o indivíduo; Auto-realização, envolve a sensação de crescimento, superação e autodesenvolvimento.

Segundo Maslow (1997), as necessidades fisiológicas e de segurança ocupam o nível mais baixo da pirâmide, ou seja, são mais dependentes dos fatores externos para que sejam satisfeitas. Já as necessidades relacionadas à estima, social e auto realização, são consideradas necessidades de nível mais alto, pois são satisfeitas de maneira mais interna ao indivíduo. Segundo Robbins (2005), é importante destacar que, conforme esta teoria, para que se motive um colaborador de maneira mais efetiva é fundamental saber reconhecer qual o nível de hierarquia ao qual a pessoa se encontra no momento, focando a atenção para a satisfação deste nível ou no nível superior.

A teoria dos dois fatores proposta por Herzberg, conhecida também como Teoria da higiene-motivação, investigou o que as pessoas desejam do trabalho, buscando entender o que as fazem sentir-se excepcionalmente bem ou mal em relação ao seu trabalho. A partir dos estudos, verificou-se que as situações de bem-estar descritas pelos entrevistados eram significativamente diferentes dos referentes aos momentos em que elas se sentiram mal. Herzberg concluiu, portanto, que o oposto da satisfação não é a insatisfação, visto que a eliminação dos fatores de insatisfação de um trabalho não o torna necessariamente satisfatório.

Conforme Robbins (2005), as condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento e a segurança no emprego são descritos por Herzberg como fatores higiênicos, fatores estes que quando adequados não causarão insatisfação, porém também não serão suficientes para gerar a satisfação. Assim, para motivar verdadeiramente o colaborador é necessário que a ênfase seja dada nos fatores associados com o trabalho em si ou aos resultados diretos dele, como reconhecimento pelo trabalho, oportunidade de crescimento, responsabilidade entre outros.

A satisfação por meio de fatores motivacionais está compreendida basicamente em cinco dimensões (SORDI, AZEVEDO, 2013) dos postos de trabalho: autonomia, feedback, identidade, significância e variância. Essas dimensões se contextualizam e contigenciam de acordo com o modelo de gestão orientado pela organização, validando então a aplicabilidade de cada uma em cada posto de trabalho.

Algumas ações aplicadas podem ser bastante eficazes tendo como base a teoria de Herzberg. Como por exemplo, propiciar aos colaboradores atividades intelectualmente desafiadoras, uma vez que o trabalho desafiador possibilita maior liberdade na tomada de decisão; prover recompensas justas; proporcionar condições de trabalho confortáveis; estimular um bom clima de trabalho em equipe, pois deste modo, além das vantagens tangíveis de interação social os funcionários têm a oportunidade de receberem melhor os feedbacks das atividades.

2.1. Qualidade de Vida como fator Biopsicossocial no Trabalho

O estudo da qualidade de vida no trabalho pode ser tão amplo quanto o estudo do próprio ser humano. De modo geral sempre irá avaliar as ações do trabalhador a partir de uma visão humanística e holística.

De acordo com França (1997, p.80) "qualidade de vida no trabalho é o conjunto das ações de uma empresa que envolvem a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho". Dessa forma a QVT torna-se um fator biopsicossocial, cujo enfoque se dá na empresa e nas pessoas como um todo, sendo o termo proveniente da medicina psicossomática, na qual o ser humano é avaliado a partir de uma visão holística e integrada.

Conforme Fernandes (1996, p.40) "o conceito de qualidade de vida não apresenta um consenso em sua definição", haja vista a sua complexidade e abrangência. O conceito engloba, além de atos legais que protegem o trabalhador, o atendimento a necessidades e desejos humanos, a partir da humanização do trabalho e da responsabilidade social da empresa. Os elementos-chave de qualidade de vida no trabalho apoiam-se em quatro pontos:

1. Resolução de problemas envolvendo os membros da organização em todos os níveis (participação, sugestões, inovações, etc.).
2. Reestruturação da natureza básica do trabalho (enriquecimento de tarefas, redesenho de cargos, rotação de funções, grupos autônomos ou semi-autônomos, etc.).
3. Inovações no sistema de recompensas (remunerações financeiras e não-financeiras).
4. Melhorias no ambiente de trabalho (clima, cultura, meio-ambiente físico, aspectos ergonômicos, assistenciais (FERNANDES, 1996, p.45).

Deste modo, a QVT deve ser considerada como uma gestão dinâmica, pois como dito anteriormente as organizações e as pessoas estão em contínuo processo de mudança; e é considerada contingencial, pois depende da realidade de cada empresa no contexto em que ela está inserida. Logo, os fatores intervenientes na qualidade de vida das pessoas acarretam, em situação de trabalho, condições favoráveis para o melhor desempenho e produtividade do indivíduo.

Limongi e Assis (1995) argumentam que a QVT é uma evolução da Qualidade Total iniciada pelos célebres autores Juran e Deming. Não é possivel dissociar Qualidade Total sem abranger a qualidade de vida no trabalho das pessoas. Fundamental é que a QVT esteja inserida em um contexto mais amplo de qualidade e gestão, não se reduzindo a algo apenas concreto e imediato. Assim, a QVT só faz sentido quando deixa de ser restrita a programas internos de saúde ou lazer e passa a ser considerada em um sentido mais amplo.

O estudo de (COSTA et al., 2013) analisou a importancia de outros fatores para a construção da qualidade de vida. Nesse aspecto a remuneração deve ser complementada pela organização com estimulos que encorajem os colaboradores a utilizar suas habilidades de formas diferenciadas na sua função. A inibição nesse sentido propicia desmotivação e perca na QVT.

Conforme SAMPAIO (2012, p. 15), o maior desafio para a QVT é a construção de um novo conhecimento validado para as novas formas de trabalho e organização do trabalho: "no Brasil a participação do trabalhador [...] permanece timida nas organizações burocratizadas, rotinizadas e centralizadas, que ainda são numerosas [...]".

2.2. Qualidade para o trabalho do profissional de Merchandising brasileiro

O Promotor de Merchandising, também conhecido como promotor de vendas é o profissional responsável pela organização estratégica de exposição dos produtos nos seus respectivos pontos de vendas, podendo ser em feiras de exposição, nas gôndolas dos supermercados, shoppings centers ou eventos específicos.

O objetivo do trabalho do promotor de merchandising é garantir a apresentação dos produtos de maneira atrativa, impactando no aumento das vendas e giro dos produtos. Para isso, o promotor deve desenvolver seu trabalho sempre de acordo com o Guia de Execução elaborado pela equipe de Mercandising de sua empresa. Este Guia, é o documento norteador do trabalho do promotor no ponto de venda, onde é possível encontrar diversas informações relacionadas aos produtos e também aos pontos de venda: os fluxos nas lojas alvo, a melhor forma de exposição de determinados produtos e o perfil dos consumidores.

Deste modo, o promotor de merchandising é o responsável pela execução do plano de merchandising desenvolvido pela organização. O profissional deve estar preparado para abordar e explicar ao seu público-alvo as características e benefícios dos produtos. Por isso, é de vital importância que o promotor conheça os produtos e suas características para estar constantemente influenciando positivamente na venda, ao indicar e tirar dúvidas dos clientes no ato da compra.

O promotor de merchandising pode também, distribuir panfletos ou amostras grátis dos produtos nos pontos de venda. Além disso, ele pode também informar aos supervisores casos de ruptura de estoque de produtos. Para uma melhor visualização e destaque deve estar munido de materiais de merchandising oferecidos pela empresa, como cartazetes, faixas de gôndola, demarcadores, splash de oferta, entre outros elementos.

O promotor é o profissional também responsável por medir a participação de cada produto na gôndola devendo atingir as metas fixadas pela empresa para cada segmento de produto. Para isso, deve saber instruir os repositores das lojas/varejos  quanto a maneira correta de abastecimento e exposição dos produtos, o que garante a qualidade do trabalho mesmo na sua ausência. É importante que o profissional se reúna com a supervisão e demais promotores para receber as metas, trocar experiências, interagir para o trabalho, transmitir as dificuldades e outros pontos conforme necessário.

Assim, a facilidade na comunicação, o bom relacionamento com superiores e com os proprietários dos pontos de vendas é considerado um elemento fundamental para o sucesso do trabalho do promotor. Esta comunicação também é importante para multiplicar diretamente com os clientes as diversas campanhas existentes no decorrer  do ano comercial.

A correta performance no trabalho dos promotores de merchandising pode ser recompensada com premiações extras. Trabalhos que se destacam pela criatividade, inovação e que conferem maior eficiencia na exposição dos produtos devem ser incentivados com premiações pelas empresas fabricantes.

A execução segura do trabalho do promotor de merchandising deve cumprir as regras de Segurança no Trabalho estipuladas pelas empresas. O profissional não deve negligenciar suas ações, mesmo que comuns como em subir escadas, levantar pesos, abaixar, movimentar materiais ou andar sobre pisos escorregadios, pois há sempre o risco de ocorrer acidentes durante seu trabalho.

Buscando instrução correta, as empresas fabricantes distribuem aos profissionais guias contendo as normas sobre a correta execução do trabalho, sobretudo nas orientações para garantir a manutenção de um ambiente seguro e saudável, minimizando  a  ocorrência  de  acidentes  com  lesões  e doenças ocupacionais.

O guia de "Metas da Loja Perfeita" de uma das empresas supervisoras dos promotores entrevistados apresenta as "10 Regras Inegociáveis", na qual constitui-se uma política de consequências definidas com base no levantamento dos riscos das atividades conduzidas pelos promotores de merchandising. Estas regras tem o objetivo de garantir que seus funcionários busquem comportamentos coerentes com seus valores e padrões de segurança no trabalho.

Merchandising - 10 Regras Inegociáveis

1. Sempre utilizar os Equipamentos de Proteção Individual definidos para cada atividade e comunicar a necessidade de troca ao líder imediato.

2. Nunca realizar trabalhos em altura (acima de 2 metros), improvisar escadas, escalar racks, subir em caixas, prateleiras, carrinhos e superfícies instáveis.

3. Nunca improvisar ferramentas cortantes.

4. Nunca lançar ou arremessar caixas com produtos para outras pessoas nem receber caixas arremessadas.

5. Nunca utilizar elevadores de carga e empilhadeiras para transportar pessoas.

6. Nunca operar empilhadeiras ou paleteiras elétricas.

7. Nunca realizar atividades fora do escopo de trabalho.

8. Sempre usar corrimão em escadas e nunca falar ao celular nem correr durante circulação e trajetos.

9. Sempre dispor os resíduos nos coletores seletivos adequados.

10. Sempre reportar imediatamente riscos, incidentes e acidentes ao superior imediato

Fonte: UNILEVER. Metas Loja Perfeita, Hiper – Norte, Ciclo Março / Maio, 2014.

O guia orienta que o profissional comunique seu líder imediato sempre que houver qualquer tipo de acidente, que resulte em lesão grave ou leve; danos ao equipamento/ferramenta; perda do produto ou materiais e impacto ao meio ambiente; situações de risco, que envolva uma condição insegura existente na loja que esteja em desacordo com as "10 Regras Inegociáveis" ou com os padrões de trabalho que possam ocasionar um acidente. Algumas empresas também oferecem orientações sobre respeito ao meio ambiente, visto que o trabalho do promotor de merchandising envolve a geração de resíduos tais como papéis e plásticos.

Ao se tratar de manipulação de alimentos, as empresas devem fornecer noções de microbiologia, higiene alimentar, segurança dos alimentos e higiene pessoal aos promotores que trabalham com produtos de gêneros alimentícios.

Em 29 de dezembro de 1994, o Ministério do Trabalho do Brasil por meio da Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho aprovou a portaria nº 24, ao qual estabelece a obrigatoriedade de elaboração e implementação, por parte de todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO). Esta norma reguladora beneficia os trabalhadores com o objetivo de promover e preservar a saúde. A norma estabelece os parâmetros mínimos e diretrizes gerais a serem observados na execução do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, garantindo a prevenção de acidentes e doenças ocupacionais no trabalho.

3. Métodos e Técnicas

O estudo classifica-se, do ponto de vista de seus objetivos, como uma pesquisa exploratória e descritiva, que de acordo com Prodanov e Freitas (2013) tem a finalidade de proporcionar maiores informações sobre o assunto investigado, envolvendo etapas de levantamento bibliográfico e entrevista com agentes envolvidos com a questão problema testada. Ainda de acordo com os autores, a pesquisa classifica-se como descritiva, pois visa apenas descrever e registrar os fatos sem interferir diretamente no meio pesquisado, apenas estabelecendo relações entre as variáveis.

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos tem-se análise bibliográfica e documental, elaborada a partir de material já publicado sobre o tema, como livros, revistas, artigos científicos, dissertações, documentos e manuais interno de empresas; e levantamento, através da interrogação direta da amostra abordada sobre pontos levantados no escopo da pesquisa.  

Para a coleta de dados elaborou-se um questionário estruturado em questões afirmativas com opções de resposta escaladas em Likert. O instrumento de coleta possui vinte questões, na qual dezenove possuíam a seguinte escala: 6 - "discordo totalmente", 5 -"discordo em grande parte", 4 –" mais discordo que concordo", 3 – "mais concordo que discordo", 2 - "concordo em grande parte" e 1 - "concordo totalmente". A vigésima questão permitia múltipla escolha como resposta.

As questões afirmativas propostas visam averiguar a satisfação dos profissionais em relação à qualidade de vida no trabalho e ao nível de motivação, separadas em nove categorias: Comunicação, Treinamento e Segurança no trabalho, Qualidade de vida no Trabalho, Valorização das pessoas, Competência gerencial da Gestão de pessoas, Benefícios e remunerações, Motivação, Gestão de Carreiras e Relacionamento Interpessoal. A pesquisa foi aplicada diretamente com profissionais promotores de merchandising de diversas empresas da cidade de Cuiabá, capital e maior cidade do estado de Mato Grosso, na região Centro-oeste do Brasil.

A amostra compreendeu um total de trinta e oito entrevistados. A análise desses dados fora realizada por meio da técnica de análise de conteúdo, ou seja, de forma mista (quantitativa e qualitativa). Deste modo, buscou-se compreender de forma abstrata como se relacionam os fatores pesquisados sobre qualidade de vida no trabalho com os elementos alvo do estudo.  Esta forma de abordagem visa identificar (VERGARA, 2009) características não quantificáveis e subjetivas da relação objeto/problema de uma pesquisa.

4. Análise e Discussão dos resultados

Apresenta-se os resultados das nove categorias de análise, referenciada pelas questões relativas a cada uma delas.  A primeira seção é composta por questões que detectam de que maneira os profissionais promotores de merchandising avaliam a comunicação entre os colaboradores, seus líderes e o repasse de informações no trabalho. Estão representadas de acordo com as figuras a seguir:

Verifica-se que, de maneira geral, a avaliação em relação à comunicação é positiva, apesar de algumas discordâncias. A maior parte das respostas permaneceu entre as opções "concordo totalmente" e "concordo em grande parte". De acordo com a Figura 1, nota-se que os entrevistados receberam uma boa orientação desde o momento do recrutamento. Segundo a Figura 2, nota-se que 71% dos profissionais afirmam possuir uma boa abertura de comunicação com seus superiores imediatos, para exporem insatisfações, sugestões de mudança entre outros fatores que, em geral, tendem a contribuir, ajudando a melhorar o trabalho. No que tange o repasse de informações, percebe-se na Figura 3 que 71% dos entrevistados também concordam com a afirmativa, sendo 42% em "concordância total" e 29% em "concordância em grande parte".

Assim a situação apresenta-se favorável, pois conforme ao que apresentou no constructo bibliográfico, a comunicação e o repasse de instruções e informações é considerada um fator essencial na execução do trabalho dos promotores de merchandising, visto que o as tarefas e funções são voláteis e variáveis, demandando contato constante com outros profissionais, clientes e superiores.

As Figuras 4 e 5 apresentam os resultados obtidos nas perguntas 2 e 3 referentes ao conceito Treinamento e Segurança no trabalho:

Nessas duas questões, a avaliação tendeu para uma abordagem positiva, o que indica que os profissionais se sentem seguros e bem instruídos para desenvolverem seus trabalhos de forma satisfatória. Haja vista que o trabalho funcional dos promotores envolve diversos riscos de lesões e desafios para a execução, é essencial que os cuidados com a saúde, segurança e instrução dos promotores não seja relegado ao segundo plano. Nesta profissão quesitos como esses devem ser prioridade na política de gestão de pessoas das organizações. Logo, com base nas respostas verifica-se que as empresas avaliadas apresentam observações positivas pela força de trabalho, oferecendo treinamentos e equipamentos necessários para a prática segura das tarefas.

De acordo com a Figura 4, observa-se que 84% dos entrevistados concordam que a sua empresa oferece treinamento e capacitação necessários para a execução segura e satisfatória do trabalho, na qual 63% "concordam totalmente" e 21% "concordam em grande parte". Tem-se um bom resultado, pois os dados apontam que estas organizações se preocupam com a atualização e com o aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos seus funcionários. Consequentemente, isto se torna um importante elemento motivacional, uma vez que estas ferramentas visam à melhora constante do trabalho e permitem a superação de maiores desafios.

Destaca-se na Figura 5 o percentual de 71% dos entrevistados que "concordam totalmente" com a afirmativa relacionada ao fornecimento adequado de materiais e equipamentos para o trabalho. Esse indicador representa o maior percentual de "concordância total" dentre as demais questões afirmativas do estudo. Somados aos 13% dos entrevistados que concordam em grande parte, verifica-se que 84% dos entrevistados sentem-se atendidos neste quesito.  

Conforme as Figuras 6, 7 e 8, buscou-se observar o grau de satisfação com a qualidade de vida no trabalho dos promotores de merchandising. Foram analisadas a preocupação das empresas com relação ao conforto físico e ergonômico dos profissionais, o tempo de duração e dedicação ao trabalho. A Figura 8 representa os dados analisados com relação a opinião dos colaboradores no incentivo dado pelas empresas para a manutenção de um bom equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, demonstrado através da adoção de práticas que valorizam o ser humano, não os considerando como meros instrumentos de mão de obra e lucro.

Em todos os quesitos analisados a maioria das respostas é positiva, o que demonstra uma tendência às práticas de trato humanizado para o trabalho. Entretanto percebe-se na Figura 8 que 18% dos profissionais "discorda totalmente" com a afirmação de que são encorajados a equilibrarem suas vidas profissional e pessoal. O resultado torna evidente que há falha na política de gestão pessoas relativas a criação de um claro senso de propósito e unidade de direção entre empresa e colaborador.

Atualmente torna-se primordial para a manutenção da motivação e de um clima organizacional saudável atender a necessidade de integrar os valores pessoais aos valores profissionais do seu público interno. Em uma análise geral, verifica-se que esta tendência se confirma na opinião dos entrevistados.

Conforme apresentado no referencial teórico desta pesquisa, França (1997) afirma que a qualidade de vida no trabalho deve ser tratada como um fator biopsicossocial, na qual o ser humano deve ser avaliado a partir de uma visão holística e integrada com todos os elementos que o afetam direta ou indiretamente.

No que tange a valorização das pessoas, as Figuras 9, 10 e 11 refletem que em geral os promotores de merchandising sentem-se valorizados no ambiente de trabalho, onde uma pequena parcela dos entrevistados discorda com as afirmativas.

Observa-se nos gráficos das Figuras 9 e 10 que respectivamente 74% e 76% "concordam totalmente" ou em "grande parte" que são reconhecidos e valorizados por seus esforços extras no trabalho e que possuem autonomia para inovar nos postos. Em relação à participação nas decisões de trabalho percebe-se que o grau de discordância é maior, somando 29% o total de pessoas que mais discordam que concordam com a afirmação ou que "discordam totalmente".

O incentivo à maior participação no trabalho pode ser avaliado conforme apresentado por Fernandes (1996), como um dos elementos que resultam no desenvolvimento de uma qualidade de vida no trabalho mais satisfatória também. A abertura para sugestões e participação na resolução de problemas no trabalho diretamente ligado ao colaborador constitui um dos elementos chaves para o sucesso motivacional.

A Figura 12 avaliou a opinião dos profissionais de merchandising sobre a competência gerencial da Gestão de Pessoas em coordenar e distribuir tarefas. Cordeiro e Ribeiro (2002) afirmam que as organizações dos dias de hoje requerem profissionais da área da Gestão de Pessoas que estejam muito mais preparadas para lidarem com situações adversas e complexas do que no passado. Para tanto, é fundamental que estes profissionais saibam perceber, refletir, decidir e agir conforme a melhor análise gerencial e como um ser humano, acima de tudo.

Infere-se neste quesito avaliação foi positiva: 34% "concordam totalmente", enquanto 42% "concordam em grande parte" e 13% "mais concordam que discordam" com a afirmação de que os gerentes estão preparados para coordená-los corretamente.

Na sequência as Figuras 13 e 14 expõem a percepção dos colaboradores com relação aos benefícios e remunerações oferecidos por suas empresas. Por se tratar de uma pesquisa realizada com profissionais de diversas empresas diferentes percebe-se nestas duas questões uma variação maior no resultado, visto que cada empresa adota seu próprio plano de benefícios e salários.

Em relação à remuneração, parte das empresas adotam política de participação nos lucros e resultados. Observa-se na Figura 13 o segundo maior índice de discordância da pesquisa, na qual 29% dos entrevistados "discordam totalmente", "discordam em grande parte" ou "mais discordam que concordam" com a afirmativa de que recebem uma remuneração justa pelo trabalho que desenvolvem. Porém a porcentagem de pessoas que concordam com a afirmação ainda é maior, totalizando 71%. Sobre os benefícios oferecidos a avaliação é positiva, apesar de existir uma parcela de 18% dos entrevistados que "discordam totalmente" com a afirmação. Do total, 79% dos profissionais "mais concordam que discordam", "concordam em grande parte" e "concordam totalmente" que os benefícios atendem as suas necessidades principais.

A seção motivação no trabalho está compreendida pelas Figuras 15 e 16. Conforme Chiavenato (2007) as organizações são como sistemas sociais, na qual os seus colaboradores representam microssistemas com objetivos individuais próprios. Desse modo, eles são motivados de forma diferente e particular, assim, algo que represente grande valor motivacional para uns podem não surtir o mesmo efeito em outro.

Logo, neste quesito observa-se uma excelente percepção pelos entrevistados.  Uma grande porcentagem, de 53% dos entrevistados, "concorda totalmente" que se sentem bem e motivados para cumprir seu trabalho. Somados aos 20% e 16% que também "concordam em grande parte" e "mais concordam que discordam" da afirmativa, verifica-se um bom resultado, representando uma porcentagem de 89% de pessoas que concordam do total.

Quanto às premiações oferecidas pelos desafios de execução do trabalho, infere-se que a avaliação é positiva, porém as respostas encontram-se divididas com certos índices de discordância. Do total, 13% dos entrevistados "discordam totalmente" que as premiações sejam fatores de motivação no trabalho.

A opinião dos promotores de merchandising sobre a política de Gestão de Carreiras adotadas por suas empresas está demonstrada na Figura 17.

De acordo com o resultado apresentado, é possível inferir que mesmo estando o maior percentual de respostas em concordância com a afirmativa, existe nessa abordagem o maior índice de discordância desta pesquisa, comparado com as demais questões. Assim, 60% dos entrevistados concordam de algum modo que o plano de gestão de carreiras oferecido por sua empresa seja satisfatório, enquanto 40% discordam da afirmativa.

O relacionamento e desenvolvimento interpessoal na visão dos profissionais de merchandising estão revelados conforme apresentam as Figuras 18 e 19. Verifica-se nos quesitos relacionados ao incentivo recebido para o desenvolvimento de uma visão coletiva e responsável no trabalho, bem como o relacionamento interpessoal, que foram avaliados de forma pelos profissionais. As duas afirmações apresentam baixo índice de discordância, sobressaindo-se apenas os 21% dos entrevistados que "mais discordam que concordam" em receber incentivos da empresa para trabalhar de forma integrada, demonstrado na Figura 18. Ainda nesta mesma questão, 45% dos profissionais avaliam positivamente este quesito afirmando "concordar totalmente".

Na Figura 19, os dados tornam claro um considerável percentual de entrevistados considerando o relacionamento interpessoal com seus colegas e superiores um importante fator motivacional para o dia-dia no trabalho. Na questão, 58% "concordam totalmente", 18% "concordam em grande parte" e 11% "mais concordam que discordam da afirmação", demonstrando um bom relacionamento interpessoal entre os colaboradores em geral.

A vigésima pergunta do estudo analisa dentre oito benefícios mais oferecidos pelas empresas, quais os níveis de importância para cada um deles segundo a opinião dos promotores de merchandising. As respostas foram agrupadas e estão representadas conforme a Tabela 1.

Tabela 1: Nível de importância dos benefícios pelos promotores de merchandinsing

Fonte: dados da pesquisa.

Os benefícios analisados nesta questão foram: Plano de saúde/Assistência médica hospitalar; Plano/assistência odontológica; Seguro de vida; Auxílio creche/vale brinquedo/vale leite (para funcionários com filhos); Vale alimentação/refeição; Cesta de natal, PLR (Participação nos Lucros e Resultados) e Auxílio Estudantil.

Com base nos resultados da tabela verifica-se que o maior grau de importância dentre os benefícios apontados, foi dado ao "Plano de saúde/assistência hospitalar", na qual 65% dos entrevistados considera o item "muito importante". Em segundo lugar encontra-se o "Vale alimentação/refeição" com parcela de 48% de resposta "muito importante"; e em terceiro lugar empatados os itens "Seguro de vida" e "Auxílio estudantil", com um índice de 24% "muito importante".

Infere-se que poucas empresas oferecem como benefício para seus funcionários o "Auxílio creche/vale brinquedo/vale leite". Cerca de 61% dos entrevistados afirma que a empresa não oferece; bem como o "Auxílio estudantil", onde pouco menos de 60% confirmam não existir em suas empresas.

5. Considerações Finais

A gestão de pessoas atualmente ocupa um papel de destaque no planejamento estratégico das organizações que se destacam frente a seus concorrentes. Assim, a área de Gestão de pessoas deve-se preocupar em utilizar as mais diversas ferramentas para o desenvolvimento de uma estratégia que gere competitividade para organização. A insatisfação no trabalho pode acarretar inúmeros prejuízos para as empresas, como a queda da produtividade, aumento do absenteísmo rotatividade de funcionários. Em contrapartida, neste mercado competitivo as organizações que oferecem algo mais aos seus funcionários e se preocupam com suas necessidades humanas garantem a manutenção de um clima organizacional favorável e conseguem atrair e reter melhor os talentos.

A elaboração deste estudo teve como objetivo verificar qual o nível de satisfação e qualidade de vida no trabalho dos profissionais de merchandising das empresas de segmentos variados na cidade de Cuiabá.  Logo, o objetivo foi alcançado a medida que os dados da pesquisa revelaram que de forma geral uma avaliação positiva, uma vez que todas as questões obtiveram concordancia com as afirmações.

Conforme a pirâmide de Maslow, observa-se que os profissionais entrevistados sentem que possuem suas necessidades primárias e secundárias atendidas. Os resultados confirmam que estes profissionais possuem uma boa qualidade de vida no trabalho e que se sentem motivados para exercerem suas funções nas empresas. De acordo com as questões analisadas, os entrevistados afirmam ter necessidades higiênicas e motivacionais como conforto físico, segurança, boa remuneração, boa relação social, interpessoal e reconhecimento atendidas.

Alguns fatores abordados apresentaram discordancia superior aos demais como a qualidade de vida no trabalho, cujo pecentual de 18% discordou que sua empresa o encoraja a equilibrar sua vida profissional e pessoal; no quesito valorização das pessoas, 29% afirmam que não tem oportunidade de participar nas decisões; quanto à remuneração, 17% diz não ser bem remunerado pelo seu trabalho e, por ultimo, uma parcela de 40% dos entrevistados afirmam não possuir um bom plano de carreira na sua empresa. Estes pontos da pesquisa merecem maior atenção visto que em parte das organizações pesquisadas ainda não há unidade de direção total no que diz respeito à qualidade de vida no trabalho e motivação dos seus promotores de merchandising. Contudo esses valores não implicam ao aspecto positivo dos dados gerais.

De acordo com os benefícios oferecidos verificou-se maior grau de importância a Planos de saúde/assistância médica hospitalar, sendo a oferta deste benefício um importante fator motivacional no trabalho. Portanto, em uma análise ampliada, conclui-se que as empresas analisadas sob a perspectiva dos promotores de merchandising demonstram ter êxito em alinhar os interesses individuais de cada colaborador aos seus objetivos propostos, por meio de suas práticas de gestão de pessoas, uma vez que este fato fica evidenciado pela avaliação positiva percebida pela grande maioria dos entrevistados nas seções abordadas. Essa avaliação positiva interna acaba por refletir de maneira positiva na visão externa da empresa, pois estando os funcionários motivados é possível que a empresa atenda às expectativas e necessidades dos clientes de forma ainda muito mais satisfatória.

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1. CV: http://lattes.cnpq.br/7650198770774578. Diretor da Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da Universidade Federal de Mato Grosso. Professor Doutor em Estratégia Empresarial pela Universidade Federal da Paraíba (2003), Mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (1984). É Graduado em Administração pela Universidade Federal de Mato Grosso (1980) e em Licenciatura Plena pela Universidade Federal de Mato Grosso (1986). Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Comportamento Humano, atuando principalmente em Gestão de pessoas, competências, qualidade de vida, serviço público, comportamento humano, stress ocupacional e recursos humanos. 
2. CV: http://lattes.cnpq.br/1694293856568132 Professor Colaborador da Universidade Federal de Mato Grosso, lotado no curso de Administração da UFMT. Especialista em Marketing e Vendas pela Universidade de Cuiabá (2016) e Aluno Especial do Mestrado em Agronegócios e Desenvolvimento Regional da Universidade Federal de Mato Grosso (2016). Consultor em projetos de Planejamento e Inteligência de Mercado e em Estudos Prospectivos de Mercado, Planejamento e Gestão Estratégica, Modelagem de Negócios e Marketing Estratégico. email: diogo.b1@hotmail.com
3. Administradora pela Universidade Federal de Mato Grosso e pesquisadora em Gestão de Pessoas