HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 13) Año 2016. Pág. 20
Carlos A. LÓPEZ Cañas 1; Ángela SÁNCHEZ Gómez 2; Ricardo PARDO 3
Recibido: 27/01/16 • Aprobado: 23/02/2016
5. Implementación de la PMO en la Dirección de Investigación
RESUMEN: En Colombia existen diversas fuentes o instrumentos para la financiación de proyectos de ciencia y tecnología, tanto del orden público como privado. Entre las primeras se encuentran Colciencias, el SENA, Innpulsa, Ruta N y el Sistema General de Regalías -SGR-. En general la ejecución de los proyectos de éste tipo con recursos públicos resulta compleja dado que en sus diversas fases de formulación y ejecución deben concertarse múltiples actores, tales como las administraciones departamentales, las municipales, los sectores académico y privado, las comunidades de las regiones donde se ejecutan los proyectos e igualmente las instancias de evaluación y supervisión de los mismos. Es bajo éste complejo marco que se presenta en este trabajo la experiencia de la Universidad Eafit en el diseño e implementación de un modelo de Oficina de Gestión de Proyectos de C&T financiados con recursos públicos. Como resultado se evidenció la necesidad de estructurar un modelo de gestión que proporcionara un mayor nivel de seguimiento y supervisión, lo cual permitió implementar algunas medidas útiles para la gestión de estos, como fueron la definición de canales de comunicación articulados y eficientes entre los interesados y la implementación de tableros de control para su seguimiento. Este modelo fue ajustado con base en las áreas de conocimiento y los grupos de procesos de la guía propuesta por el PMI. |
ABSTRACT: In Colombia there are several funds to finance R&D projects, both public and private. Among the public entities are Colciencias, SENA, Innpulsa, Ruta N and the General System of Royalties -SGR-. Generally the execution of such projects with public resources is complex because in their various stages of development and implementation must be arranged multiple stakeholders, such as national and local government, academia, the private sector and the communities in the regions where projects or programs are executed, and also instances of evaluation and monitoring. It is under this complex framework that is presented the experience of Eafit University in designing a model of Project Management Office (PMO) and the results of its implementation in the execution of projects of science and technology financed with public resources. As a result, it was evidenced the necessity to structure a management model to coordinate programs that require a higher level of monitoring and supervision, which allows to implement some useful measures to manage these, as they were the definition of communication channels efficiently articulated between stakeholders and implementation of dashboards for monitoring. This model was adjusted based on the knowledge areas and process groups of the guide proposed by PMI. |
Para la ejecución de los proyectos o conjunto de estos agrupados en un programa de Ciencia y Tecnología (C&T), se hace importante la aplicación de metodologías de gestión con un reconocimiento amplio como lo es la figura de una Oficina de Gestión de Proyectos –PMO-, de acuerdo con la guía proporcionada por el Project Management Institute –PMI. Para el caso de la Universidad Eafit una PMO (Project Management Office), debe tener un enfoque más allá del solo control de los proyectos, dado que se busca proporcionar mayor soporte a los ejes estratégicos de la universidad, además debe participar activamente en el manejo de las interfaces externas, entendido esto como la satisfacción de los clientes, así como las adecuadas comunicaciones y relaciones con los stakeholders o partes interesadas con quienes se interactúa [1]. Estos actores tienen que ver con empresas privadas, entes gubernamentales, los organismos de regulación estatal y otras universidades, entre otros, que apoyan con recursos o participan en su ejecución.
En algunos estudios adelantados en organizaciones que cuentan con oficinas de gestión de proyectos en comparación con otras que no poseen este tipo de estructura administrativa, se ha encontrado que el desempeño en la ejecución de los proyectos es en general más alto en las primeras; además un grupo importante de las organizaciones que las han implementado han considerado esta figura como útil [2]. Las características de la PMO de la Universidad Eafit para la ejecución de los proyectos de ciencia y tecnología se corresponde con la definida en la literatura por algunos autores como de un nivel operacional y de control, donde se busca que los proyectos y programas sean conducidos de una forma eficiente [3]. En la figura 1 se exhiben los diferentes niveles de madurez que algunos autores definen para una PMO, situándose la de la Dirección de Investigación de la Universidad Eafit como una de tipo estándar, con la cual también se pretende integrar el conocimiento derivado de los proyectos realizados de tal forma que este sea fácilmente accesible como fuente de lecciones aprendidas [4].
Figura 1. Nivel de madurez de la Oficina de Gestión de Proyectos de C&T de Eafit
Fuente: Elaborado por los autores con adaptación de [4]
En el caso de la Universidad Eafit, los procedimientos para la ejecución y gestión de los proyectos de ciencia y tecnología, incluidos los de financiación estatal, se agrupan en la Dirección de Investigación, para lo cual se estableció una Oficina de Gestión de Proyectos, que respondiera tanto a las necesidades de los interesados o clientes internos, como de los externos, además de que promoviera un mejoramiento en el manejo de los recursos y de las fuentes de estos, reducir el riesgo de falla, incrementar el éxito en términos de los beneficios a lograr y un control de la ejecución con los tiempos definidos y el presupuesto establecido [5].
Ahora es más común observar la puesta en marcha de este tipo de figuras en las organizaciones como una estrategia para la ejecución de múltiples proyectos de forma simultánea, con lo cual se propende por incrementar el desempeño en la gestión de estos y utilizar esta herramienta para reducir las posibilidades de contratiempos en diferentes aspectos, siendo uno de ellos el financiero [6].
Este trabajo muestra la estructuración y plan de implementación de una PMO en la Dirección de Investigación de la Universidad Eafit para la gestión de los proyectos de ciencia y tecnología financiados con recursos públicos, para lo cual se plantea una metodología de seguimiento con base en los lineamientos de la guía del PMI que proporcione elementos para su control y administración, así como la gestión del conocimiento de la información generada y el correcto manejo de los recursos asignados.
Estudios llevados a cabo mencionan algunos factores que se deben tener en cuenta para determinar el grado de éxito en la ejecución de los proyectos. Entre estos se encuentran que finalicen en los tiempos estipulados, se cumpla con el presupuesto estimado y el alcance establecido; igualmente que satisfagan los requisitos del cliente o los usuarios finales, los requerimientos de los financiadores, prevenir la ocurrencia de ciertos riesgos que se pueden presentar como reprocesos, mejorar la gestión del conocimiento, evitar sobrecostos, cumplir con los requerimientos de los stakeholders, principalmente aquellos de carácter gubernamental y que haya alineación estratégica con el plan de desarrollo de la organización como es el caso de la Universidad Eafit, entre otros aspectos que se deben tener en cuenta [7].
Se tuvo como propósito el diseño de una PMO en la Dirección de Investigación para administrar los proyectos y programas de ciencia y tecnología financiados por entidades de índole estatal.
Diseñar una PMO para la Dirección de Investigación de la Universidad Eafit con el fin de gestionar proyectos y programas de ciencia y tecnología ejecutados con recursos públicos [8].
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que estos tienen un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos, cuando se determina que estos no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio su origen, entre otras razones. Asimismo se puede dar fin a un proyecto si el cliente o patrocinador desea terminarlo anticipadamente [9].
Los proyectos son tareas especiales que se salen de la rutina de las actividades funcionales. Son también ciertos emprendimientos que se repiten pero que cada vez dan como resultado un producto o esfuerzo diferente a los anteriores [10]. Los proyectos tienen un principio y un fin programados y deben ofrecer un producto final singular; se trata de un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas con la utilización eficaz de los recursos [11].
La guía PMBOK®, define la dirección de proyectos como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica y categorizados en cinco Grupos de Procesos [9]: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre.
Una Oficina de Gestión de Proyectos es una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, métodos, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la propia dirección en la ejecución de los mismos [9].
Entre los roles que una PMO puede asumir cuando es implementada en una organización, se destacan [12]:
Algunas investigaciones han mostrado que en diferentes tipos de empresas han existido a través del tiempo variadas clases de formas organizacionales para gestionar y controlar los proyectos, incluidos los de ciencia y tecnología, aunque no necesariamente bajo el nombre de PMO [13]. No obstante, lo que se puede apreciar es que si se presenta una tendencia en los últimos años a formalizar el establecimiento de este tipo de figuras con la asignación de roles y tareas específicas para la dirección de los proyectos en general y en particular los de C&T.
También para la Universidad Eafit es importante que la PMO revise o actualice periódicamente los criterios de selección de aquellos proyectos que requieren un monitoreo y seguimiento más estricto [14]. Lo anterior puede aplicar a proyectos y programas que implican importantes esfuerzos y recursos en investigación y desarrollo tecnológico, así como la realización de actividades complejas, el tipo y cantidad de partes interesadas, entre otros aspectos.
Para la Universidad Eafit fue importante diseñar la estructura de una PMO que correspondiera con la gestión de los proyectos y programas de ciencia y tecnología financiados con recursos estatales y donde también fuera posible llevar a cabo su implementación en función de la estructura organizacional de la Universidad con respecto a la Dirección de Investigación [15]. Lo que se pretendió, y logró, fue que la PMO pudiera alcanzar un control más riguroso de los proyectos por medio de una gerencia directa sobre los mismos.
Implementar un modelo de gestión de proyectos y una PMO en la Universidad Eafit con base en los estándares de la guía del PMI surgió de la necesidad de contar con una herramienta que permitiera la dirección de los proyectos y programas que cada vez se presentan en una mayor cantidad, con un grado mayor de complejidad, también con un significativo incremento en los recursos públicos a administrar y con un número mayor de actores involucrados provenientes tanto de entidades estatales como privadas.
Éste modelo de PMO fue planteado de acuerdo con las necesidades y requerimientos propios que la gestión de proyectos de la Dirección de Investigación posee, el cual fue ajustado a 7 áreas de Gestión de la guía del PMI, esto es:
Se observa la agrupación de algunas de las áreas del conocimiento del PMI como se muestra en la figura 2, trabajándolas de manera integrada con el fin de ser más eficientes en la gestión para el caso particular de Eafit [16].
Figura 2. Áreas del conocimiento de la guía del PMI a las cuales se ajustó
el modelo de la Oficina de Gestión de Proyectos de la Universidad Eafit.
Fuente: Elaborado por los autores
La PMO de la Dirección de Investigación de la Universidad Eafit suministra apoyo en la implementación de metodologías para la estandarización de la gerencia de proyectos y programas de C&T, brindando asesoría permanente en la toma de decisiones, asegurando el cumplimiento de los objetivos y entregables de los proyectos y conservando la alineación con los ejes estratégicos de la institución.
La PMO de la Dirección de Investigación será reconocida en el año 2019 como un Centro de Excelencia que provee apoyo institucional a los Grupos de Investigación de la universidad para la gestión exitosa de proyectos de C&T.
Para contribuir a asegurar el éxito en los proyectos de ciencia y tecnología, es útil contar con normas que puedan aplicarse a estos de tal forma que se alcance un mejoramiento en su ejecución y gestión, donde sea posible obtener un mayor provecho de la evolución de los conocimientos y las lecciones aprendidas, como por ejemplo en la gestión del riesgo, e igualmente que conduzca a alcanzar un mayor nivel en lo que algunos autores denominan buenas prácticas de investigación [17]. Razones como las anteriores son también válidas para plantear el establecimiento de un conjunto de procesos recomendados para la operación de la PMO, de tal forma que se logre una mayor eficiencia en la ejecución de los proyectos como se describe en la tabla 1.
Tabla 1. Procesos recomendados para la PMO
Fuente: Elaborado por los autores
Se ha establecido un conjunto de métricas para evaluar los resultados y beneficios de la implementación del modelo de PMO cuyas características se listan a continuación.
En la tabla 2 se exhiben las diferentes métricas establecidas para la PMO de la Dirección de Investigación.
Tabla 2. Grupo de métricas definidas para la PMO
Fuente: Elaborado por los autores
En la tabla 3 se muestran los principales grupos de interés con quienes interactúa la Dirección de Investigación durante la ejecución de los programas y proyectos de C&T.
Tabla 3. Interesados de la PMO
Fuente: Elaborado por los autores
Como uno de los principales pasos al cumplimiento de la visión de convertirse en un centro de excelencia al 2019, la PMO ha establecido diversos mecanismos para un ágil seguimiento y control de los proyectos; algunos de ellos son los dashboards o tableros de control, los cuales corresponden a una plataforma informática que muestra la evolución en la ejecución de los proyectos de forma gráfica, con un fácil seguimiento y entendimiento del estado de estos en cualquier momento en aspectos como el cronograma y el presupuesto y donde se pueden ingresar los diversos datos de forma continua, con lo cual los directores pueden contar con información actualizada sobre su estado, en particular aspectos críticos como los que se mencionan a continuación y que son igualmente de especial interés para los stakeholders.
Desarrollo del cronograma: Como se mencionó, los programas se encuentran conformados por un conjunto de proyectos, donde el dashboard de gestión del cronograma permite conocer el estado de avance de cada uno de ellos en aspectos como los porcentajes de avance y de avance esperado en un determinado periodo de tiempo, como se muestra en la figura 3 para un programa compuesto por varios proyectos. A través de tres íconos de colores rojo para representar atrasos, amarillo para posibilidades de generarse atrasos y verde para la ejecución en las fechas establecidas, se obtiene una representación gráfica que permite visualizar de forma rápida la evolución y cumplimiento del cronograma.
Figura 3. Dashboard para el seguimiento del cronograma en los proyectos o programas
Fuente: Elaborado por los autores
Con el dashboard financiero se muestra de forma actualizada este aspecto crítico del manejo de los recursos monetarios, que como se ha mencionado, se trata de una cuestión de especial seguimiento por tratarse de recursos públicos otorgados por diferentes entidades del orden gubernamental. Esta herramienta permite llevar a cabo un seguimiento en la distribución del presupuesto por cada uno de los proyectos, o conjunto de estos en un programa; además se muestra éste en tres versiones como son presupuesto aprobado al inicio del proyecto, el ejecutado a una determinada fecha y el que se encuentra comprometido para ciertos rubros y para una determinada ventana de tiempo. En la figura 4 se aprecia el presupuesto global de un programa, así como lo ejecutado en un determinado periodo de tiempo. En la figura 5 se tiene la relación de lo ejecutado y comprometido en cada uno de los rubros con cada proyecto del programa. Para cada uno de los anteriores aspectos se visualizan los respectivos porcentajes.
Figura 4. Dashboard para el seguimiento del presupuesto general en los proyectos
Fuente: Elaborado por los autores
Figura 5. Dashboard para el seguimiento del presupuesto por cada rubro
Fuente: Elaborado por los autores
Los dashboards son herramientas que han sido muy convenientes porque posibilitan un seguimiento y control eficaz de los dineros públicos, permitiendo generar informes en los tiempos requeridos, concisos y a la vez con la información necesaria para que todos los interesados puedan tener un panorama completo del desarrollo del proyecto de tal forma que se tomen medidas correctivas a tiempo o las decisiones a las que haya lugar.
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2. Contadora. Coordinadora Dirección de Investigación Universidad EAFIT, Medellín, Colombia. Correo-e: amsanche@eafit.edu.co
3. Contador. MsC. en Gestión de Proyectos. Gestión de Proyectos Cofinanciados Universidad EAFIT, Medellín, Colombia. Correo-e: rpardo@eafit.edu.co