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Espacios. Vol. 37 (Nº 11) Año 2016. Pág. 5

A relação com clientes no mercado externo como recurso estratégico e seu impacto no desempenho de uma empresa brasileira do setor automotivo

The relationship with foreign customers as a strategic resource and its impact on the performance of a Brazil's company in the automotive sector

Guilherme Bergmann Borges VIEIRA 1; Fernanda Ongaratto ZORZO 2; Gabriel Sperandio MILAN 3; Giovana Savitri PASA 4; Roberto Birch GONÇALVES 5

Recibido: 04/01/16 • Aprobado: 28/01/2016

Contenido

1. Introdução

2. Estratégias de internacionalização

3. Método de pesquisa

4. Análise e resultados

5. Considerações finais

Referências

1. Introdução

O cenário mundial sofreu, nos últimos 40 anos, uma grande transformação. A Terceira Revolução Industrial, baseada na microeletrônica e na organização flexível do trabalho, aumentou a produtividade das empresas. Ao mesmo tempo, a intensificação do comércio internacional obrigou as empresas a competirem em mercados mais acirrados e globalizados (YOSHINO; RANGAN, 1995; BESANKO et al., 2006; KARSTEN, 2012; PENG, 2012).

Neste contexto, a integração à economia mundial implicou alteração das estratégias das empresas brasileiras, a fim de incorporarem o mercado externo como espaço de atuação. Isso requer a utilização adequada dos elementos de marketing no mercado internacional e a adoção de uma orientação para o mercado externo (HOOLEY; PIERCY; NICOLAUD, 2011; KEEGAN, 2005; CULLEN; PARBOTEEAH, 2010).

As empresas que resolvem operar internacionalmente podem fazê-lo de diferentes maneiras e intensidades (AL-SHAMMARI; O'BRIEN; AL BUSAIDI, 2013). Uma tendência é a das organizações firmarem parcerias para aumentar suas capacidades de desenvolvimento de produtos com maior qualidade e inovação (PORTER, 1985; HUNT; LAMBE; WITTMANN, 2002; CONTRACTOR, 2007; PENG, 2012). Isso permite que as empresas obtenham um melhor posicionamento, sem que sejam necessários investimentos tão elevados com o estabelecimento de estruturas no exterior (HOOLEY; PIERCY; NICOLAUD, 2011).

Consoante isso, o presente trabalho aborda as diferentes formas de atuação empresarial no mercado externo. Para tanto, foi adotado um modelo conceitual de análise, denominado Contínuo de Internacionalização, que incorpora desde as formas menos comprometidas e arriscadas, porém, teoricamente menos lucrativas, até as mais complexas. Esse conceitual foi utilizado como base para a aplicação em uma empresa brasileira, fabricante de componentes automotivos, em relação aos seus clientes no mercado externo.

O estudo buscou responder às seguintes questões: Quais as diferentes formas de interação empresarial no contexto da internacionalização? Quais os possíveis impactos de cada uma delas nas margens obtidas pelas organizações, na representatividade dos clientes em seu faturamento e na contribuição dos mesmos para os resultados finais das empresas? Para responder a essas perguntas, foram estabelecidos os seguintes objetivos de pesquisa: i) identificar na literatura as diferentes formas de interação empresarial no contexto da internacionalização; ii) desenvolver um modelo conceitual de análise; e iii) identificar os possíveis impactos do aumento da interação entre as organizações com seus clientes no mercado externo em termos de margens de contribuição obtidas, representatividade no faturamento e ganhos para as empresas, tendo como base a aplicação do modelo conceitual.

O presente estudo se justifica por possibilitar um melhor entendimento das diferentes formas de interação empresarial existentes no contexto da exportação e seus resultados. Tais formas vão desde as mais simples e com menor envolvimento (exportação indireta) até as mais complexas (investimento externo direto). O estudo contribui com a consolidação de um modelo que considera as diferentes etapas existentes no processo de internacionalização das empresas e com a aplicação desse modelo ao uma empresa brasileira do setor automotivo.

2. Estratégias de internacionalização

Para Porter (1985), estratégia consiste na busca deliberada de um plano de ações, de um direcionamento, para desenvolver e ajustar uma possível vantagem competitiva de uma empresa. Estratégia é a luta para superar as limitações por meio de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem de recursos (HAMEL; PRAHALAD, 1989; 2000). Segundo Chandler (1990) e Barney e Hesterly (2011), estratégia é um plano, direção ou curso de ação para o futuro, um caminho para atingir resultados consistentes, de valor para a organização. Daí a importância dos gestores serem mais assertivos e verificarem os resultados ou o retorno obtido a partir da implementação das estratégias (MOESGAARD; POULFELT; FROHOLDT, 2009).

Deve-se lembrar, ainda, do modelo de comportamento dos concorrentes apresentado por Porter (1985), no qual a concorrência de uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai além do comportamento dos atuais competidores. Nesse modelo, o grau de concorrência em uma indústria (setor) depende de cinco forças competitivas básicas:           intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes; poder de negociação dos compradores e dos fornecedores; e ameaça dos produtos substitutos e de novos entrantes.

Esses conceitos de estratégia e de competição no mercado ajudam a conformar a teoria de internacionalização de empresas, que busca responder a três questões centrais: Por que ocorre a internacionalização? Como se desenvolve esse processo? E de que países de origem a que países de destino o mesmo se realiza (QUELOPANA; POLLERO, 2003)? O presente estudo está relacionado à questão de 'como se desenvolve o processo de internacionalização'. Ao longo do tempo, buscou-se responder a essa questão a partir de duas teorias principais: a do Ciclo de Vida do Produto (CVP), desenvolvida a partir da década de 60 (VERNON, 1966); e a da Escola de Uppsala, desenvolvida na década de 70 (JOHANSON; WIEDERSHEIM-PAUL, 1975; JOHANSON; VAHLNE, 1977) e complementada no final dos anos 80 pela teoria de redes da Escola Nórdica (JOHANSON; MATTSON, 1988).

Ao desenvolver a teoria do CVP, Vernon (1966) procurou combinar noções básicas da teoria do comércio internacional com uma perspectiva baseada no comportamento individual de cada empresa, considerando aspectos tais como inovação de produto, efeitos das economias de escala e processo de internacionalização. Segundo o autor, os distintos graus de inovação de cada produto condicionam as decisões sobre a localização da produção, gerando impactos na internacionalização das empresas.

Já o modelo da Escola de Uppsala, de natureza comportamental, baseia-se em três pressupostos básicos: i) a falta de conhecimento, que é o maior obstáculo em processos de internacionalização; ii) o conhecimento adquirido a partir da experiência, que é o mais relevante nos processos de internacionalização; e iii) a empresa que internacionaliza suas operações investindo recursos de maneira gradual e continuada, orientando-se a países com maior semelhança cultural (menor distância psíquica) para uma posterior adaptação gradativa. Assim, primeiro a empresa se desenvolve no seu mercado nacional e a internacionalização é uma consequência de uma série de decisões incrementais (GUTIERREZ; HERAS, 2000).

Essa teoria explica o processo de internacionalização como sendo composto por quatro etapas, as quais se repetirão em diferentes países para os quais a empresa se dirija. As etapas são: exportações irregulares, exportações via agente independente, filiais comerciais e filiais de produção (JOHANSON; WIEDERSHEIM-PAUL, 1975; JOHANSON; VAHLNE, 1977). Cada nova etapa requer maior compromisso de recursos, com maior conhecimento de mercado com base na experiência adquirida previamente. Em suma, o processo é determinado por um progressivo aumento do conhecimento do mercado devido à experiência, e um maior comprometimento dos recursos pela necessidade de controlar o processo de internacionalização.

Entretanto, essas etapas são de caráter teórico, podendo existir variações em sua implementação, dependendo das experiências anteriores da empresa. É neste ponto que surge a teoria de redes (Escola Nórdica), a qual sugere a descontinuidade na sequência do processo de internacionalização, devido ao conhecimento compartilhado e desenvolvido a partir de redes empresariais entre matriz, subsidiárias, fornecedores, distribuidores, clientes ou parceiros estratégicos. Apesar da discussão entre gradualismo e descontinuidade em processos de internacionalização de empresas, vários estudos têm confirmado o pressuposto de que muitas empresas entram em mercados internacionais de maneira gradual e sequencial (CAMINO; CAZORLA, 1998; CALOF; VIVIERS, 1995; CHANG, 1995; CHANG; ROSENZWEIG, 1998), o que justifica a utilização de um contínuo para estudar o processo de internacionalização.

De forma ligeiramente diferente da proposta no modelo de Uppsala, Kotler e Keller (2012, p. 653) classificam as formas de ingresso no mercado internacional conforme a Figura 1. Nota-se que o nível de comprometimento aumenta a cada etapa, evidenciando-se um progresso ao longo do tempo.

Figura 1: Formas de ingresso no mercado internacional
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 653).

Tal classificação, entretanto, não inclui as franquias (franchising) e nem os consórcios, que também podem ser considerados estratégias de internacionalização (CATEORA, 1999; PIPKIN, 2003). Aliás, Cateora (1999) afirma que as estratégias de licenciamento, franchising, joint ventures e consórcios devem ser chamadas de estratégias de acordos contratuais, devido às suas semelhanças. Assim sendo, considerando a classificação de Kotler e Keller (2012), mais as observações de Cateora (1999) e de Pipkin (2003) sobre as estratégias de inserção no mercado externo, Rodrigues et al. (2005) propuseram um novo modelo estratégico de ingresso no mercado internacional, apresentado na Figura 2.

Figura 2: Contínuo estratégico
Fonte: Rodrigues et al. (2005, p. 7).

Para sustentar a elaboração do modelo conceitual adotado neste trabalho, os itens a seguir contemplam uma revisão das diversas formas de internacionalização encontradas na literatura, e organizadas em quatro categorias maiores: i) exportações; ii) acordos contratuais; iii) alianças estratégicas; e iv) investimentos externos diretos. Os acordos contratuais, por sua vez, são desdobrados em: i) licenciamentos; ii) franquias (franchising); iii) joint ventures; e iv) consórcios. Não se tem a pretensão, neste momento, de dirimir discordâncias de classificação encontradas na literatura, nem de propor uma classificação rigorosa de acordo com os princípios de taxonomia, mas simplesmente apresentar as formas encontradas.

2.1 Exportações

Pipkin (2003) classifica as exportações em indiretas e diretas. Segundo o autor, nas exportações indiretas a empresa vende a intermediários independentes sediados no país de origem da exportação. Esse tipo de estratégia envolve um baixo grau de envolvimento e de controle da empresa. Já as exportações diretas são realizadas diretamente para os mercados externos, isto é, sem a utilização de intermediários independentes no país de origem. Essa forma de exportação exige maior participação e investimento, mas também permite que as empresas obtenham um grau razoável de conhecimento e de controle sobre os mercados (PIPKIN, 2003; CAVUSGIL; KNIGHT; RIESENBERGER, 2010).

2.2 Acordos contratuais

Os acordos contratuais envolvem níveis intermediários de comprometimento. Conforme Cateora (1999), tais acordos se caracterizam por serem associações entre empresas de diferentes países para o alcance de um objetivo comum, geralmente envolvendo transferência de tecnologia (know-how), processos, marcas ou recursos humanos (capital intelectual). De acordo com o autor, existem basicamente quatro tipos de acordos contratuais: i) licenciamentos; ii) franquias (franchising); iii) joint ventures; e iv) consórcios.

Pode-se definir licenciamento como um acordo contratual pelo qual uma empresa, a licenciadora, coloca um bem ou uma marca à disposição de uma outra, a licenciada, em troca de royalties, taxas de licenciamento, ou alguma outra forma de remuneração (KEEGAN, 2005). Segundo Pipkin (2003), o bem licenciado pode ser tecnologia, uso de um processo de produção, marcas, patentes, produtos e/ou serviços e assistência comercial. O autor considera o principal motivo para a busca de relacionamentos dessa ordem a possibilidade de aquisição de tecnologias residentes além das fronteiras da organização, essenciais para a conquista de possíveis vantagens competitivas sustentáveis (PORTER, 1985; BESANKO et al., 2006; BARNEY; HESTERLY, 2011; CHASTON, 2012).

Keegan (2005) alerta para o risco da falta de controle do licenciador e afirma que o acordo pode ter uma curta duração se a licenciada desenvolver seu próprio know-how e capacidade de se manter a par dos avanços tecnológicos na área do produto licenciado. Quando as empresas decidem conceder licenças, devem assinar acordos que prevejam participação futura mais intensa no mercado e, na medida do possível, devem manter opções e caminhos abertos para outras formas de participação no negócio. Um possível caminho é a estruturação de joint ventures com o licenciado (KEEGAN, 2005). Embora essa forma possibilite ao licenciador um menor grau de controle sobre o licenciado, os riscos e os problemas entre os parceiros de negócios são menores do que no investimento direto (CATEORA, 1999; BEAMISH; LUPTON, 2009; ROD, 2009).

Kotler e Keller (2012) distinguem dois tipos de contratos de licenciamento: contrato de administração e contrato de fabricação. No primeiro tipo, enquadram-se situações de direito de administração de um negócio. No segundo, o bem licenciado é o direito de fabricação de um produto por empresas locais, que conseguem uma oportunidade de começar mais rápido e com menores riscos. Entretanto, a contratada diminui seu controle sobre o processo produtivo, ao mesmo tempo em que perde lucros potenciais (RODRIGUES et al., 2005).

As franquias (franchising) estão crescendo no mercado internacional. Nesse tipo de acordo, o franqueador fornece um pacote-padrão de produtos, sistemas e gerenciamento de serviços, e o franqueado fornece conhecimento de mercado, capital e envolvimento pessoal no gerenciamento (PIPKIN, 2003). O equilíbrio nessa combinação permite a flexibilidade necessária para atuação do franqueado e um razoável grau de controle do franqueador (CATEORA, 1999).

Segundo Pipkin (2003), o franchising é a forma mais rápida de entrar em um mercado internacional, pois combina o conhecimento do licenciador sobre o produto e/ou serviço com o conhecimento do mercado local e o espírito empreendedor do franqueado. Geralmente, é utilizado por grandes varejos estrangeiros para o ingresso em mercados emergentes. As leis e regulamentos estrangeiros costumam ser bastante flexíveis com relação às franquias, uma vez que essas tendem a promover as operações e os empregos locais. Lynch (1994) ressalta que as novas franquias, em sua maioria, costumam ser bem estruturadas e gerenciadas, mantendo os riscos controlados com antecedência. Mesmo assim, Rodrigues et al. (2005) sugerem que o franqueado se preocupe em conhecer o produto e o mercado a ser explorado, evitando possíveis riscos.

A joint venture constitui uma forma de participação mais intensa do que exportar e conceder licenças. As características dessa estratégia, na qual os sócios compartilham a posse, incluem a divisão dos riscos e a capacidade de combinar diferentes pontos fortes da cadeia de valor (ex.: capacidade de fabricação e comercialização internacional) (KEEGAN, 2005; TODEVA; KNOKE, 2005; BEAMISH; LUPTON, 2009).

As joint ventures são eficientes para estabelecer relações de longo prazo e transferir conhecimento tácito, uma importante fonte de vantagem competitiva (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). Além disso, Pipkin (2003) evidencia a redução de riscos políticos e econômicos como uma das principais vantagens das joint ventures.

Por outro lado, Aaker (2001) salienta como desvantagem dessa estratégia o potencial conflito nas operações entre as empresas. Em decorrência disso, outra desvantagem de uma joint venture são os altos custos incorridos com questões de controle e de coordenação, que surgem quando se trabalha com um sócio, especialmente quando tal sócio apresenta diferentes traços culturais quanto à atitude e ao estilo gerencial (KEEGAN, 2005; van TULDER, 2013).

Os consórcios se caracterizam por serem acordos firmados por um grande número de empresas que compartilham custos, recursos e riscos, objetivando reduzi-los nas operações em mercados e/ou em países nos quais nenhum dos participantes opera regularmente (CATEORA, 1999). Um dos tipos de consórcios adotados como estratégia de internacionalização é o consórcio de exportação. Esse tipo de acordo caracteriza-se por um grupo de empresas, geralmente industriais, que desenvolvem em conjunto ações ou políticas de exportação. Com base na adoção de um compromisso econômico ou comercial entre as partes, são definidos direitos e deveres das empresas em relação ao consórcio e entre elas, sendo necessária uma repartição dos poderes dos participantes (MACIEL, 2002 apudRODRIGUES et al., 2005).

2.3 Alianças estratégicas

Nos últimos anos, as alianças estratégicas têm se caracterizado como um importante meio de expansão internacional. As parcerias internacionais permitem que as empresas compartilhem os riscos e os recursos necessários para entrar em mercados externos. As alianças podem facilitar a construção de novas competências essenciais que podem contribuir para a futura competitividade da empresa (LIN; DARNALL, 2007; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008; TJEMKES; VOS; BURGERS, 2012).

Uma aliança estratégica ocorre quando duas ou mais organizações decidem conjugar esforços para perseguir um objetivo estratégico comum (LORANGE; ROSS, 1996; CZINKOTA; RONKAINEN, 2010). Yoshino e Rangan (1995) afirmam que as alianças estratégicas são uma parceria que fornece a troca de tecnologias, capacitações ou produtos para benefício mútuo. Os autores ainda destacam que as seguintes características são necessárias para uma aliança estratégica ser bem sucedida: as empresas devem se unir efetivamente para buscar objetivos comuns, embora permaneçam independentes após a formação da aliança; devem compartilhar os benefícios da aliança e o controle sobre o desempenho das tarefas acordadas; e devem contribuir de forma continuada em uma ou mais áreas estratégicas de interesse mútuo.

Pipkin (2003) classifica as alianças estratégicas como uma categoria de relacionamento colaborativo adotado para reduzir as fraquezas e aumentar as potencialidades de uma organização. No mercado internacional há grandes motivações para a formação de alianças no compartilhamento de atividades de distribuição, manufatura e em Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação (RODRIGUES, 1995; RAJASEKAR; FOUTS, 2009; TJEMKES; VOS; BURGERS, 2012).

No que se refere às alianças em projetos de distribuição, o motivo fundamental é a possibilidade de um parceiro complementar sua capacidade e aumentar sua linha de produtos, enquanto o outro consegue acesso rápido e com menores custos ao mercado do primeiro. Existe, portanto, a complementaridade de ativos e os parceiros podem focar-se naquilo que fazem melhor.

Em relação às alianças em manufatura, os parceiros exploram o excesso de capacidade para produzir bens que serão distribuídos com a marca de cada um deles, preenchendo espaços em diferentes linhas de produtos. Esse tipo de aliança explora o benefício econômico (economia de recursos), uma vez que não será necessário tanto investimento.

Quanto à Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação (P,D&I), o desenvolvimento de tecnologia exige grande investimento e o estreitamento das relações entre as empresas reduz os riscos e aumenta consideravelmente a chance de sucesso. Isso é particularmente relevante para produtos com ciclos de vida curtos (CULLEN; PARBOTEEAH, 2010; TJEMKES; VOS; BURGERS, 2012; VAN TULDER, 2012).

Para Lorange e Ross (1996), e Peng (2012), faz sentido estabelecer uma aliança estratégica pela intenção de a empresa iniciar o processo de internacionalização de maneira menos comprometida e aumentá-lo conforme for o seu desejo. Para Rodrigues (1999), uma aliança estratégica pode incluir atividades conjuntas de P,D&I; transferência mútua de tecnologia (know-how); e concessão de direitos exclusivos de cooperação e venda.

De acordo com Keegan (2005), as alianças estratégicas possuem três características-chave: i) os participantes continuam independentes após a formação da aliança; ii) compartilham os benefícios da aliança e o controle sobre o desempenho das tarefas a eles atribuídas; e iii) contribuem constantemente na área de tecnologia, nos produtos e em outras áreas estratégicas. Contudo, o modelo proposto por Keegan (2005) não condiz com a realidade de algumas alianças estratégicas, uma vez que, dependendo do grau de envolvimento dos participantes, os mesmos podem não se manter totalmente independentes ou, até mesmo, incorrer em comportamentos oportunistas (TODEVA; KNOKE, 2005; WASSMER; DUSSAUGE, 2011; van TULDER, 2013).

Eiriz (2001), por sua vez, propõe um modelo mais detalhado, baseado em nove características comuns às alianças: i) a aliança estratégica resulta de um conjunto coerente de decisões; ii) é um meio para desenvolver uma vantagem competitiva sustentável; iii) tem impacto organizacional de longo prazo; iv) é um meio para responder a oportunidades externas; v) é baseada em recursos organizacionais que mostram forças e fraquezas; vi) afeta as decisões operacionais; vii) envolve diferentes níveis operacionais da organização; viii) é influenciada pelo contexto cultural e político; e ix) afeta, direta ou indiretamente, todas as atividades da organização.

As alianças estratégicas podem assumir diversas formas. Lorange e Ross (1996) e Kotler e Keller (2012) destacam o grau de formalização, citando desde os acordos informais até as joint ventures formais. Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), as alianças estratégicas se dividem em dois tipos básicos: i) alianças estratégicas acionárias, formadas pelo capital social de duas ou mais empresas em um novo empreendimento; e ii) alianças sem participação acionária, formadas por meio de acordos contratuais realizados para que uma companhia forneça, produza ou distribua os bens e os serviços de outra, sem haver compartilhamento do capital social. Outros tipos de acordos contratuais preocupam-se com o compartilhamento das ações de marketing e das informações.

Uma vez que não envolvem a formação de uma empresa separada ou de investimentos no capital social, as alianças estratégicas sem participação acionária são menos formais e exigem menos compromisso por parte dos sócios do que as joint ventures e as alianças estratégicas acionárias. Os atributos desse tipo de aliança tornam-se inadequados para projetos complexos em que o sucesso seja influenciado pela transferência eficiente de conhecimento tácito entre os sócios.

Eiriz (2001) classificou 16 tipos de alianças estratégicas em três classes, considerando as atividades desenvolvidas: i) de domínio comercial; ii) de domínio técnico ou de produção; e iii) de domínio financeiro. Os principais tipos de alianças estratégicas em cada classe são apresentados na Figura 3.

Figura 3: Tipologia de alianças estratégicas
Fonte: Adaptado de Eiriz (2001).

Ainda há que se considerar as alianças para a fabricação de produtos originais (Original Equipment Manufacturers - OEM), termo criado na indústria automotiva (LYNCH, 1994). Frequentemente, levanta-se a questão: as relações OEM são alianças estratégicas? Para Lynch (1994), a resposta é: às vezes. A maioria dos acordos OEM começa com contratos de compra que podem valer por um determinado tempo. Quase sempre, tais contratos são renovados com novos termos e condições e, após um período de trabalho conjunto, o acordo OEM se transforma em uma aliança estratégica estendida (LYNCH, 1994). Para facilitar a compreensão, a Figura 4 traz um paralelo entre OEM e alianças estratégicas.

Figura 4: Relação tática OEM versus alianças estratégicas
Fonte: Lynch (1994, p. 37).

Se a relação OEM fosse analisada sob a ótica das tipologias de alianças de Eiriz (2001), ela se enquadraria no perfil subcontratação. Sendo de domínio técnico/produção, é um tipo de aliança pelo qual uma empresa (contratante) subcontrata outra para uma parte do seu processo de produtivo. Assim, as operações desenvolvidas pelos parceiros são diferentes.

2.4 Investimento externo direto

A realização de um investimento externo direto por uma empresa consiste na abertura de uma unidade de comercialização, distribuição e/ou produção em um país diferente do de sua origem (PIPKIN, 2003) e pode vir a ser uma alternativa estratégica exitosa (AL-SHAMMARI; O'BRIEN; AL BUSAIDI, 2013). Pipkin (2003) afirma que esse tipo de ingresso permite um alto envolvimento com o mercado mediante um contato mais profundo com governo, clientes, fornecedores locais e distribuidores, permitindo que a empresa aproveite menores custos de mão-de-obra e tenha acesso a matérias-primas. Cateora (1999) ressalta, ainda, a motivação derivada da eliminação das altas taxas de importação.

Rodrigues et al. (2005) afirmam que essa é a estratégia de internacionalização mais complexa, pois envolve a gestão de recursos físicos e, provavelmente, um investimento maior. A exposição da empresa a riscos, tais como desvalorização da moeda, mercados declinantes ou extrapropriação também são fatores a serem considerados (KOTLER; KELLER, 2012).

3. Método de pesquisa

O presente trabalho é um estudo exploratório (MALHOTRA, 2006; REMLER; VAN RYZIN, 2011; HENNINK; HUTTER; BAILEY, 2011) e foi realizado em quatro etapas. Tais etapas são descritas a seguir.

A primeira etapa da pesquisa consistiu na revisão da literatura, com o objetivo de identificar os diferentes tipos de interação entre empresas no âmbito internacional. Essa revisão foi consolidada em um quadro-resumo (Figura 5).

Na segunda etapa, tendo como base a revisão da literatura, foi consolidado um modelo conceitual de análise - Contínuo de Internacionalização. O modelo é apresentado na Figura 6.

A terceira etapa foi caracterizada pela aplicação prática do modelo em uma indústria de componentes automotivos situada em Porto Alegre, no Estado do Rio Grande do Sul. Para tanto, a coleta de informações foi alicerçada em observação participante (GIBBS, 2008; BERNARD; RYAN, 2010) e pesquisa documental (REMLER; VAN RYZIN, 2011; SCOTT; GARNER, 2013; BOEIJE, 2010), ou seja, na obtenção de dados secundários advindos do sistema interno da empresa.

Na quarta etapa, os dados coletados foram organizados de acordo com o modelo conceitual adotado, de modo a classificar os níveis de interação entre a empresa estudada e seus clientes. Os níveis de interação podem ser vistos na segunda coluna da Tabela 1. Na sequência, buscou-se, identificar a relação existente entre os níveis de interação da empresa com seus clientes e os resultados obtidos em termos de margens de contribuição, participação no faturamento e contribuição para o lucro. Essas relações foram analisadas mediante modelos de regressão. Por fim, foram elaboradas as conclusões do estudo a partir da associação entre o modelo conceitual e os resultados da aplicação prática.

4. Análise e resultados

Para conduzir as análises, inicialmente, foi elaborada a Figura 5, consolidando a revisão da literatura, pela qual é possível visualizar os 11 níveis de interação que compõem o processo de internacionalização de uma empresa, associados ao conjunto de autores que abordam cada um deles.

Figura 5: Revisão da literatura

A partir da Figura 5, foi consolidado um modelo conceitual contemplando os 11 tipos de interações encontrados na literatura (Figura 6).

Figura 6: Modelo de conceitual adotado: Contínuo de Internacionalização

Para a aplicação do modelo conceitual adotado, primeiramente foram coletados dados a respeito das relações comerciais entre a empresa foco do estudo e suas empresas clientes no mercado externo. Tais dados abrangeram aspectos que permitiram classificar os níveis de interação existentes entre elas. Na Tabela 1, podem ser vistas, na coluna 1, as trinta empresas clientes designadas pelos códigos C1 a C30. Na coluna 2, é apresentado o nível de interação de cada empresa cliente com a empresa fornecedora. Além disso, foram obtidos dados que permitissem inferir a respeito dos resultados destes relacionamentos: margens de lucro, volume de negócios (expresso em percentual sobre o faturamento total) e percentual de contribuição para o faturamento (margens de lucro x volume de negócios). Tais dados também são apresentados na Tabela 1. Faz-se a ressalva de que as margens de contribuição foram multiplicadas por uma constante para garantir o sigilo requerido pela empresa estudada.

Tabela 1: Resultados por cliente

A primeira análise dos dados buscou verificar a relação entre as margens obtidas com os clientes do mercado externo e os níveis de interação da empresa estudada com os mesmos, considerando o modelo conceitual adotado. Nos níveis de interação baixos (1 a 3), as margens variaram de 211% a 320%, sendo a margem média 267,7%. Já nos níveis de interação médios (4 a 7), as margens variaram de 108% a 308%, sendo a média de 218,7%. Quanto ao nível alto, foi identificado apenas um cliente, o qual se situou no nível 8 e apresentou uma margem de contribuição menor, de 160%. Percebe-se, portanto, uma relativa diminuição da margem na medida em que aumentam os níveis de interação. Tal tendência foi estudada também através de análise de regressão simples. Para tanto, foi considerada como variável independente (x) o nível de interação e como variável dependente (y) a margem média obtida em cada nível de interação. Os dados das margens médias são apresentados na Tabela 2, enquanto que as estatísticas e os resultados obtidos na regressão são apresentados na Tabela 3.

O valor de R² apresentado na Tabela 3 significa que a expressão matemática apresentada na Figura 7 é capaz de explicar 34,4% da variação das margens obtidas pela empresa em suas transações em função do nível de relacionamento estabelecido. O nível de confiança (estatístico) obtido foi de 83%.

Tabela 2: Dados utilizados na regressão simples

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Tabela 3: Regressão simples: margem versus nível de interação

Na Figura 7 pode-se observar uma tendência decrescente das margens à medida que aumenta o nível de interação da empresa com seus parceiros.

Figura 7: Análise de regressão simples para margem em função do nível de interação

A segunda análise compreendeu a verificação da relação do volume (na forma de participação no faturamento) com os níveis de interação dos parceiros comerciais (clientes) da empresa. Com base nessa análise, percebe-se um volume muito pequeno na faixa de níveis de interação baixa (1 a 3), os quais variam de 0,0078% a 0,0412%. Já na faixa de níveis de interação intermediária (4 a 7), os volumes são ligeiramente superiores, variando de 0,0516% a 0,8976%. E a faixa de níveis de interação alta (8) apresenta um volume de 12,9%, mostrando uma tendência de crescimento. Ressalva-se a existência de uma única empresa amostrada nesse nível alto.

Complementou-se esta segunda etapa com uma análise de regressão linear em relação ao volume de negócios e os níveis de interação da empresa com seus clientes (Tabelas 4 e 5).

Tabela 4: Dados utilizados na regressão simples

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Tabela 5: Regressão simples: volume de negócios versus nível de interação

A expressão matemática obtida (y = 1,4472x - 3,9686) foi capaz de explicar, a partir do nível de interação, 52,7% da variação no volume de negócios dos clientes e sua representatividade no faturamento total da empresa. O nível de confiança (estatística) obtido foi de 93%. Procurou-se, também, testar o ajuste a uma exponencial. A equação exponencial ajustada foi a seguinte: volume = e2,6 x faixa de interação.

Cabe salientar que as faixas de níveis de interação com os clientes foram: -1 (níveis 1 a 3), 0 (níveis 4 a 7) e 1 (nível 8). Verifica-se que a exponencial, conforme mostra a Figura 8, explica melhor a relação entre as variáveis, uma vez que o coeficiente R² encontrado foi de 91,9%. Isso reforça a percepção de um comportamento crescente (exponencial) em termos de volume de representatividade no resultado da empresa à medida que se aprofunda sua relação com os clientes.

Figura 8: Análise de regressão não linear: volume de negócios em função do nível de interação

A terceira análise compreendeu a verificação da relação entre a contribuição no resultado (margens de lucro x volume de negócios) e os níveis de interação da empresa com seus clientes. Esta análise considerou conjuntamente as margens de lucro e o volume de negócios (expresso em participação percentual sobre o faturamento). Pôde-se observar um aumento da contribuição no resultado à medida que aumentaram os níveis de interação. A relação entre os níveis de interação e a contribuição de cada cliente no resultado da empresa é analisada a seguir, considerando-se os dados apresentados na Tabela 6.

Tabela 6: Dados utilizados na análise de regressão: contribuição versus nível de interação

Seguindo a investigação sobre o comportamento anterior (representatividade sobre o faturamento total da empresa), buscou-se um ajuste exponencial. Pode-se observar na Figura 9 a equação exponencial encontrada (contribuição = e3,03  x faixa de interação). O valor do R² ajustado indica que a equação explica 88,5% da variabilidade. O comportamento observado na Figura 9 reforça a percepção de uma tendência crescente (exponencial) entre a contribuição no lucro da empresa na medida em que cresce seu nível (faixa) de interação com os clientes no mercado externo.

Figura 9: Relação entre faixa (níveis) de interação e a contribuição no resultado

5. Considerações finais

A decisão de se internacionalizar deixou de ser apenas uma oportunidade para as empresas, tornando-se uma questão ligada à sua própria sobrevivência em mercados cada vez mais competitivos. Como muitas vezes tal decisão significa investimentos e riscos para a empresa, a adoção de estratégias ligadas ao estreitamento de laços com os clientes no mercado externo pode emergir como uma opção viável em termos de diversificação de mercados, de aumento de faturamento e, consequentemente, de lucro e de rentabilidade (LIN; DARNALL, 2007; CULLEN; PARBOTEEAH, 2010; CZINKOTA; RONKAINENN, 2010; PENG, 2012).

Nesse contexto, o presente trabalho teve como objetivo principal identificar e descrever as diferentes formas de interação empresarial existentes no mercado externo, culminando com a consolidação e a aplicação de um modelo conceitual de análise. Tal modelo mostrou-se útil na avaliação das relações de uma empresa exportadora com seus clientes no mercado externo.

A aplicação prática permitiu observar que, conforme se aprofunda o nível de interação entre a empresa e seus clientes, dentro do contínuo apresentado, a mesma pode passar a obter margens de lucro maiores ou menores, dependendo do mercado em que esteja inserida e das assimetrias de poder em seu ambiente competitivo. Se o poder estiver concentrado nos clientes externos, é possível que o aprofundamento do relacionamento da organização exportadora com os mesmos gere uma redução nas margens de contribuição obtidas pela empresa em cada transação, como ocorreu no caso estudado.

No entanto, neste caso, o volume (representado pela participação percentual dos clientes do mercado externo no faturamento total da empresa), tendeu a ser significativamente maior quando aumentou a interação entre a empresa e seus clientes, reforçando a relevância deste tipo de relacionamento (ROS; ROBERTSON, 2007). Isso sugere benefícios crescentes para a empresa (em termos de faturamento) na medida em que aprofunde a relação com seus clientes no mercado externo. Portanto, pode-se dizer que os resultados da empresa em um grau de interação mais alto com clientes tendem a ser maiores, devido a esse aumento no volume de negócios, o que pode, inclusive, compensar eventuais reduções nas margens de contribuição negociadas em cada transação, tendo em vista necessidades circunstanciais.

Por outro lado, em casos em que a empresa exportadora concentre maior poder do que os demais membros da sua cadeia, provavelmente ela obteria maiores margens de lucro em suas transações com os clientes do mercado externo à medida que aprofundasse seu relacionamento com tais clientes. Ao mesmo tempo, poderia também aumentar o volume de negócios com seus clientes, obtendo significativos ganhos de escala e market share. Com isso, a organização poderia atingir um maior volume de vendas e menores custos que seus concorrentes, o que se traduziria em uma vantagem competitiva e/ou em maior rentabilidade (PORTER, 1985; MOESGAARD; POULFELT; FROHOLDT, 2009; BARNEY; HESTERLY, 2011; WASSMER; DUSSAUGE, 2011). Assim sendo, a representatividade desses clientes no resultado da empresa tenderia a crescer sobremaneira.

Sugere-se, portanto, que as organizações avaliem as diferentes alternativas de interação com os seus clientes internacionais, bem como as forças competitivas a que estarão sujeitas em cada mercado, visando ao melhor posicionamento possível dentro do contínuo de internacionalização. Essa avaliação é necessária, pois nem sempre os benefícios de um estreitamento das relações virão na forma imediata de maior lucro e rentabilidade (van TULDER, 2013; WASSMER; DUSSAUGE, 2011). A dinâmica dos relacionamentos e o comportamento entre as partes é que fará com que a melhora nos resultados financeiros seja oriunda de volumes maiores que compensem margens de lucro menores (TODEVA; KNOKE, 2005; CONTRACTOR, 2007; WASSMER; DUSSAUGE, 2011; TJEMKES; VOS; BURGERS, 2012),  como no caso estudado.

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1. Universidade de Caxias do Sul (UCS), Brasil – gbbvieir@ucs.br
2. Centro Universitário Ritter dos Reis (Uniritter), Brasil – fe_ongaratto@hotmail.com
3. Universidade de Caxias do Sul (UCS), Brasil – gsmilan@ucs.br

4. Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Brasil – giovanapasa@producao.ufrgs.br

5. Universidade de Caxias do Sul (UCS), Brasil – rbgoncal@ucs.br