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Espacios. Vol. 37 (Nº 03) Año 2016. Pág. 25

Gestão do Conhecimento: Uma revisão da literatura orientada pela abordagem de como as organizações se lembram

Knowledge Management: A review of the literature oriented approach to how organizations remember

Carla Cristina Ferreira HAMMES 1; Cláudia Regina TRENTINI 2; Marco Aurélio de OLIVEIRA 3; José Maria MELIM 4

Recibido: 16/09/15 • Aprobado: 22/10/2015

Content

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Metodologia

4. Análise dos dados e resultados

5. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

Para ser competitiva, uma empresa precisa saber inovar, e a inovação está diretamente ligada ao conhecimento, porque o conhecimento é responsável pelas mudanças e, consequentemente, pelo desenvolvimento das organizações. Dessa forma, o conhecimento se torna uma vantagem competitiva para as empresas que desejam se manter no mercado. Contudo, saber de onde vem o conhecimento e como ele se transforma, torna-se um desafio para as empresas.

Diante de tantas mudanças, as organizações precisam repensar suas estratégias, o que inclui práticas que promovam a criação, transferência e retenção do conhecimento, alcunhada como gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento (GC) envolve tanto a tecnologia quanto as pessoas, e administrar pessoas é uma tarefa bastante complexa, porque está muito além das práticas burocráticas do departamento pessoal. Ela envolve, entre outras ferramentas, a capacidade de gerenciar as pessoas por meio de suas competências e habilidades, para que a empresa seja atrativa para o mercado de recursos humanos, e retenha seus profissionais, resultando em produtividade e competividade.

Outro fator na gestão de pessoas, é que elas são detentoras do conhecimento da organização, portanto, se as empresas não disponibilizarem meios de reter esse conhecimento, o mesmo será perdido em um determinado período de tempo ou quando do desligamento desse profissional.

Neste contexto, este artigo pesquisou na literatura autores renomados que tratam do tema gestão do conhecimento, bem como em artigos publicados nos últimos dez anos, em diferentes periódicos, com o objetivo de identificar as práticas que as empresas estão utilizando para a retenção do conhecimento.

2. Referencial teórico

2.1. Conhecimento

O conhecimento tem sido alvo de várias discussões, prova disso é o crescente número de simpósios, conferencias, artigos e publicações para tratar do assunto; de acordo com o site da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, entre os meses de agosto e setembro de 2015, acontecem dois importantes eventos: 15ª Conferencia ANPEI de Inovação Tecnológica (24 a 26 de Agosto de 2015 – PE) e o Simpósio Internacional de Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento em Empresas – IntEmpres'2015 (14 a 16 de setembro de 2015, SP).

Algumas pessoas podem estar se perguntando o que tem de tão importante no conhecimento que somente agora está sendo evidenciado? Segundo (Davenport, Prusak, 1998), esse tema vem sendo tratado desde Platão e Aristóteles, entretanto somente há pouco tempo os gerentes se deram conta de sua importância.

Mas afinal, o que é o conhecimento? Para (Carvalho, 2012), a definição de conhecimento não é algo simples, por ser complexo, todos sabem o que é, mas não sabem explicar.

O conhecimento não se limita à definição de dado e informação, segundo (Davenport, Prusak, 1998), ele pode ser definido como uma mistura de experiências, valores, informação e insights, que resulta em novas experiências e novas informações.

Segundo (Davenport, Prusak, 1998), dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Portanto, os dados sozinhos nada significam, são apenas uma parte dos acontecimentos, não podem ser interpretados e nem oferecem julgamento. Já a informação tem significado e está organizada para alguma finalidade. Pode-se dizer que a informação é o resultado do tratamento dos dados.

Corroborando com os autores, (Carvalho, 2012) afirma que:

- dado não é informação;

- informação não é conhecimento;

- conhecimento não é dado.

O autor complementa que o registro de um evento pode ser definido como dado, e que o conjunto de dados de um contexto, pode ser definido como informação. Analogicamente esse entendimento, comparando o dado a uma semente e a informação a um jardim (Carvalho, 2012).

O conhecimento refere-se ao tratamento da informação, ou seja, quando a informação é processada e absorvida, levando o indivíduo a uma tomada de decisão (Carvalho, 2012). Dessa forma, entende-se que é preciso saber administrar o conhecimento, de forma estruturada e integrada, através de práticas e ferramentas, que podem ser evidenciadas pela Gestão do Conhecimento.

2.2. Conhecimento tácito e conhecimento explícito

(Takeuchi, Nonaka, 2008) destacam que o conhecimento é um paradoxo, porque é formado por dois componentes dicotômicos e aparentemente opostos – isto é, o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. A respeito do conhecimento explícito, os autores mencionam que o mesmo pode ser expresso em palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas cientificas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais, sendo rapidamente transmitido aos indivíduos. Já o conhecimento tácito, não é facilmente visível e explicável, ao contrário, ele é de difícil formalização, pois é pessoal e subjetivo.

Complementando, (Terra, 2005) compara o conhecimento tácito ao inconsciente, e acrescenta que está associado à inovação para solução de problemas, identificação de problemas e predicação e antecipação, sendo os dois últimos relacionados ao processo criativo.

Na visão de (Takeuchi, Nonaka, 2008), o conhecimento tácito está enraizado nas ações e na experiência corporal do indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora.

Para (Carvalho, 2012) o conhecimento explícito é o que identificamos como visível ou tangível, podendo ser transmitido por palavras, números, etc. Sobre o conhecimento tácito, o autor afirma que o mesmo não é palpável e muito menos explicável, além de ser de difícil compartilhamento.

Dessa forma, pode-se dizer que o conhecimento é complexo, pois ele é inerente às pessoas. Para ajudar nesse entendimento, (Takeuchi, Nonaka, 2008) apresentam no Quadro 1, as características associadas aos dois tipos de conhecimento.

QUADRO 1 -   Dois tipos de conhecimento
Fonte: (Takeuchi, Nonaka, 2008)

Os autores explicam que o conhecimento da experiência tende a ser tácito e subjetivo, enquanto que o conhecimento da racionalidade tende a ser explícito e objetivo. Complementam descrevendo que o conhecimento tácito para ser transmitido através da comunicação exige um tipo de processamento simultâneo das complexidades dos temas compartilhados.

Nesse contexto, entende-se que dentre os desafios que as organizações possuem, transformar o conhecimento tácito em explícito seja um deles.

2.3. Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento (GC) tem sido alvo de estudo de diversos autores. Apesar de sua atual relevância, o conceito de conhecimento aplicado ao trabalho não é novo. Segundo (Savi et. al., 2010), frases contendo a palavra conhecimento já eram utilizadas por empresas de softwares, ao desenvolverem sistemas relacionados à atividades de ensino, captura e reuso de experiências adquiridas.

Com o surgimento da internet houve um aumento da capacidade humana de se comunicar, publicar e acessar informações, em qualquer parte do mundo, colaborando com o conhecimento de pessoas, que também acessam essas informações, de qualquer lugar, consequentemente passa a existir uma forma de gerenciar esse conhecimento, contemplada na Gestão do Conhecimento (Terra, 2005).

A respeito de gestão do conhecimento (Fleury, Oliveira Jr.,2008) definem como uma tarefa de identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento relevante para a empresa, seja por meio de processos internos, seja por meio de processos externos às empresas.

Embora o conhecimento seja intrínseco, as empresas buscam uma maneira de torna-lo acessível, sendo disseminado entre seus profissionais. A gestão do conhecimento é o meio pelo qual as empresas podem tornar isso possível.

Transformar a informação em conhecimento é o ponto de partida para a prática da gestão do conhecimento.  Para (Alvarenga Neto et. al., 2007), a implementação de programas de gestão do conhecimento norteia e valida amplamente outras atividades vinculadas à GC, dentre as quais, destaca a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a criação e transferência do conhecimento, a gestão da inovação, as comunidades de prática e a inteligência competitiva.

Para que haja uma melhora no desempenho, é conveniente que as empresas exerçam a aprendizagem por intermédio do processo de conversão da aprendizagem individual em organizacional e da conversão dos tipos de conhecimento, tácito e explicito, resultando no alinhamento do conhecimento individual (Nogare e Ruppenthal, 2015).

2.4. A criação e a conversão do conhecimento

A atual gestão de empresas é baseada em recursos, sejam eles humanos, materiais ou financeiros. Porém, os recursos humanos vêm se tornando cada vez mais importante para organizações, pois compreendem seu principal ativo, quer seja tangível ou intangível. Segundo Fleury e Oliveira Jr. (2008), a visão baseada em recursos denomina as competências que a empresa possui como ativo intangível e estrategicamente relevante, portanto, deve ser cultivado nas empresas.

Para (Takeuchi, Nonaka, 2008), uma organização cria e utiliza o conhecimento convertendo o conhecimento tácito em explícito, e vice-versa, perpassando por quatro modos de conversão de conhecimento popularizado como modelo SECI, conforme demonstrado no Quadro 2:

QUADRO 2 – Modos de Conversão do Conhecimento
Fonte: (Takeuchi, Nonaka, 2008)

Diante desse quadro, nota-se que as organizações dependem das pessoas para criar conhecimento, uma vez que o conhecimento tácito está no indivíduo e depende de mecanismos para que seja disseminado.

Nesse viés, Carvalho et. al. (2012) salienta que, após a implantação de novas práticas, as organizações também incorporam em seus processos novos conceitos envolvendo pessoas de modo que sejam alcançados os objetivos estratégicos e cumprida a missão institucional.

De acordo com (Davenport, Prusak, 1998)(1998), o modo mais eficaz de se conseguir o conhecimento é a compra, ou seja, através da aquisição de uma empresa ou a contratação de pessoas que possuam o conhecimento. Diante disso, é cada vez mais comum as empresas adquirirem outras empresas especificamente por seu conhecimento.

(Fleury, Oliveira Jr., 2008) asseguram que o conhecimento não está no indivíduo, mas sim num grupo de pessoas que trabalham juntas, disponibilizando seu conhecimento por práticas oriundas do saber fazer, também conhecida de know-how.

Compartilhando deste pensamento, (Terra, 2005) acrescenta que o aprendizado organizacional está diretamente ligado ao processo de transferência do conhecimento, e que isso depende de diversos contextos, entre os quais cita o indivíduo, o ambiente e suas características, conforme demonstra a Figura 1:

FIGURA 1 – Processo de Transferência de Conhecimento
Fonte: Terra (2005)

Com o aprendizado, o conhecimento melhora, proporcionando ganhos para o indivíduo e para a organização, colocando a mesma em posição de destaque no mercado, devido à sua capacidade de inovar.

Para (Batista et. al. 2005) as práticas de gestão do conhecimento podem ser definidas como práticas de gestão organizacional voltadas para produção, retenção, disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento dentro das organizações, bem como na relação dessas com o mundo exterior.

A Figura 2 demonstra o espiral do conhecimento preconizado por (Takeuchi, Nonaka, 2008), evidenciando que a criação do conhecimento inicia com a socialização e passa pelos quatro modos de conversão, formando um espiral, demonstrado na Figura 2:

FIGURA 2 – Espiral do conhecimento
Fonte: Takeuchi & Nonaka (2008). Gestão do conhecimento

Os autores ressaltam que a criação do conhecimento passa por cinco subprocessos: (1) compartilhamento do conhecimento tácito, (2) criação dos conceitos, (3) justificação de conceitos, (4) construção de um protótipo, e (5) nivelamento transversa do conhecimento (TAKEUCHI & NONAKA, 2008)

Neste mesmo cerne, (Batista et. al. 2005) destacam que as práticas de gestão do conhecimento podem ser definidas como práticas de gestão organizacional voltadas para produção, retenção, disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento dentro das organizações, bem como na relação dessas com o mundo exterior.

Dessa forma, pode-se dizer que a criação do conhecimento é um processo, que começa com o indivíduo compartilhando suas experiências com o grupo. Esse grupo deve interagir para que a troca de experiências aconteça, resultando na transferência do conhecimento tácito para o conhecimento explícito.

2.5. A retenção do conhecimento

As pessoas que compõem as organizações são as responsáveis pela aquisição, criação, disseminação e retenção do conhecimento. Destarte a gestão de pessoas ou do capital humano, torna-se primordial para a gestão do conhecimento.

A cerca do capital humano (Carvalho, 2012) elucida que, diferentemente de recursos humanos, o capital humano corresponde à soma de todos os conhecimentos explícitos e tácitos da organização, podendo se tornar complexo uma vez que trata da relação entre os dois. Ou seja, as pessoas são fontes de conhecimento, e assim elas se configuram como capital humano das organizações.

O Quadro 3 ilustra as três esferas para a prática de conhecimento e seus objetivos. Segundo (Carvalho, 2012), as práticas de conhecimento na gestão do capital humano compreendem três esferas que interagem entre si: (1) educação corporativa, (2) análise de gaps de conhecimento e (3) mapeamento de competências.

 QUADRO 3 – Esferas das práticas de conhecimento
Fonte: Carvalho (2012)

Isto posto, verifica-se que as sem as pessoas, as organizações tendem a perder todo o conhecimento, o que significa que cada vez ais as organizações precisam pensar em estratégias para a retenção do conhecimento.

Para (Liebowitz, 2011), as organizações que estão adotando atividades de retenção de conhecimento estão ganhando uma vantagem competitiva. O autor enfatiza ainda que as empresas precisam se preocupar com a retenção do conhecimento. (Liebowitz, 2011) cita que um artigo publicado em 2010 no The Washington Post demonstra que 90 por cento dos executivos do governo americano são elegíveis para aposentadoria, o que deveria ser motivo de preocupação caso não houvesse uma estratégia para retenção do conhecimento no planejamento de sucessão. Ele também chama a atenção para o fato de que o conhecimento encontra-se nas mãos de pessoas-chave, comumente relacionadas às lideranças, e completa que sem um forte programa de retenção, a empresa torna-se vulnerável à perda de conhecimento.

Segundo (Liebowitz, 2011), o processo de retenção do conhecimento deve ser aplicado pela organização desde o primeiro dia de emprego do empregado. O autor expõe que em seu livro Knowledge Retention: Strategies and Solutions, ele aborda a importância de ter quatro pilares fundamentais subjacentes a uma estratégia de retenção de conhecimento:

1. fluxo bidirecional: ter um impulso de gestão de cima para baixo e raízes da grama bottom-up como abordagem para ganhar apoio financeiro e moral para atividades de retenção do conhecimento;
2. mecanismos convenientes: usando tanto a codificação (abordagens de coleta orientada para os sistemas) e personalização (pessoa-a-pessoa se aproxima de conexão);
3. estrutura de reconhecimento e recompensa: incorporando formas de reconhecer e / ou recompensar os indivíduos por exibir comportamentos de partilha de conhecimentos; e
4. o gem dourado: trazendo de volta os aposentados para cumprirem papéis de retenção do conhecimento.

Cada vez mais se torna imprescindível que as organizações tenham estratégias para a retenção do conhecimento. Essas estratégias estão inseridas na Gestão do Conhecimento, e envolvem todas as pessoas da organização, bem como o maior número possível de ferramentas que auxiliem nesse processo.

3. Metodologia

Este artigo ateve-se à pesquisa bibliográfica, ou seja, buscou-se na literatura informações condizentes com o tema da pesquisa, provenientes de material gráfico ou informatizado, com o intuito de adquirir conhecimentos (PRESTES, 2007).

Foi realizada uma pesquisa durante o mês de Agosto de 2015, em diferentes bases de dados, com os seguintes descritores: gestão do conhecimento, criação do conhecimento e retenção do conhecimento. A Figura 4 demonstra o total de artigos localizados por descritor.

FIGURA 4 – Recorte descritivo do total de artigos localizados
Fonte: Dados da pesquisa (2015)

A Figura 4 confirma que para o descritor gestão do conhecimento, foram encontrados 46 artigos, enquanto que para a retenção do conhecimento, a pesquisa retornou 28 artigos, e para o descritor criação do conhecimento, encontrou 09 artigos. Todos os artigos utilizados para este estudo estão relacionados nas tabelas 1, 2 e 3, divididas de acordo com o descritor pesquisado.

TABELA 1 – Artigos identificados com o descritor criação do conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa

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TABELA 2 – Artigos identificados com o descritor retenção do conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa

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A correlação dos descritores deste artigo com os respectivos descritores encontrados na pesquisa, pode ser visualizada nas Tabelas 4, 5 e 6.

TABELA 4 – Criação do conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa

Para o descritor criação do conhecimento, a Tabela 4 demonstra nove variáveis para os descritores, sendo que os descritores criação do conhecimento e aprendizagem organizacional aparecem em maior quantidade, representando, respectivamente, 28% e 22% do total de descritores.

TABELA 5 - Retenção do conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa

Em relação ao descritor retenção do conhecimento, nota-se na Tabela 5 um total de 15 variáveis, das quais destaca-se que 21% representam a variável retenção do conhecimento, 16% gestão do conhecimento e 10% para aprendizagem e memória organizacional.

Por fim, a Tabela 6 representa o descritor que obteve o maior número de retorno de artigos, gestão do conhecimento, totalizando 30 variáveis. Destas, a gestão do conhecimento lidera com 32%, na sequencia fica a variável conhecimento com 7% e disseminação do conhecimento, tecnologia e estratégias, com 6% cada.

4. Análise dos dados e resultados

As empresas precisam repensar em suas estratégias para a retenção do conhecimento por meio da retenção das pessoas, haja visto que o número de pessoas idosas no Brasil tem aumentado e, consequentemente, esse número reflete dentro das organizações, que contará também com trabalhadores idosos (GRUDZINSKI ET. AL., 2013).

Os autores apresentam na Figura 3 um modelo de referência para a retenção de conhecimento nas PME (pequena e média empresa):

FIGURA 3 – Modelo para a retenção de conhecimento dentro das PME
Fonte: Grudzinski et al (2013)

Neste modelo, o processo de retenção inicia com a identificação do potencial de perda do conhecimento. No que tange a estratégias de retenção do conhecimento, a mesma é composta por quatro principais construtos: alinhamento com a estratégia de negócios, transparência, viabilidade e flexibilidade. Da mesma forma, a cultura de aprendizagem caracteriza-se por quatro construções principais: trabalho em equipe, colaboração, adaptabilidade e solidariedade. O uso das ferramentas TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação) referem-se à medida que aplicações de TIC podem ser usadas para facilitar o processo de retenção de conhecimento. Todo o processo necessita ter o apoio e a participação da alta gerência (GRUDZINSKI ET. AL., 2013).

Para os autores, o fato de que os trabalhadores idosos detêm habilidades e experiência para resolução de problemas relacionados com o campo de conhecimento, os mesmos podem se tornar mentores valiosos para os mais jovens, assim como pessoas estratégicas para a tomada de decisão da empresa, cooperando para a produtividade, inovação e mudança.

A Memória Institucional é importante para a estratégia de retenção do conhecimento que é formada a partir da memória individual. Para (Rueda et. al. 2011) durante a trajetória de uma empresa, a mesma produz uma vasta quantidade de documentos fundamentais para preservação da Memória Institucional. Ou autores pontuam que a diferença entre Memória Institucional e Memória Organizacional está no foco de cada atividade. A primeira acena para a sua identidade, a sua criação, já a outra leva à ideia da eficácia que aceita mudanças em seu trajeto (Rueda et. al., 2011).

Dessa forma, tanto a Memória Institucional quanto à Memória Organizacional precisa ser preservada no intuito de promover a transferência do conhecimento. Porém, as práticas utilizadas para essa transferência ainda não são claras, uma vez que os últimos anos foram marcados pelo crescimento da tecnologia, que muitas vezes coloca em dúvida a transferência do conhecimento a respeito da Memória Institucional.

De acordo com (Silva, Santos, 2012), atualmente o mercado de trabalho exige que os funcionários tenham maior conhecimento para o ingresso nas empresas, e que este conhecimento pode advir da formação escolar ou das experiências acumuladas. Sendo assim, é de interesse das empresas transformar essas experiências em conhecimento e prática. Mas encontrar o melhor caminho para a prática desse processo não é uma tarefa fácil, uma vez que o conhecimento é oriundo das experiências do indivíduo, pode-se dizer que ele é acumulado diariamente e precisa de incentivos para externa-lo.

Diante deste contexto, (Silva, Santos, 2012) abordam as comunidades de prática como uma técnica favorável para o processo de transmissão do conhecimento, e podem ser definidas como estruturas auto organizadas, responsáveis pela construção do conhecimento aplicado na prática do dia a dia, onde as interpretações e os significados são assimilados por seus constituintes, transformando-se no conhecimento estratégico tão procurado.

O Raciocínio Baseado em Casos – RBC, de acordo com (Savi et. al. 2010) é uma ferramenta para a solução de problemas e para o aprendizado com base em experiências passadas. Ou seja, com um olhar no passado, torna-se mais fácil tomar uma decisão em determinada situação, pois tem-se a noção do que deu certo ou errado naquela ocasião.

O fato de que algumas empresas pratiquem a Gestão do Conhecimento não significa que elas saibam como recuperar o conhecimento armazenado. Presume-se que o RBC seja uma ferramenta de ajuda nesse processo. O Quadro 4 representa os elementos básicos de um sistema de raciocínio baseado em casos, segundo (Savi et. al. 2010):

QUADRO 4 – Elementos básicos de um sistema de raciocínio baseado em casos
Fonte: Savi et. al. 2010

Para que esse sistema funcione, é preciso criar uma base de dados com os casos passados, para que os mesmos possas ser consultados sempre que necessário. (Savi et. al. 2010) expõe que esse banco de casos precisa ser elaborado de forma organizada e sistemática, que deve contemplar um conjunto de subtarefas, entre as quais cita o assessoramento da situação, casamento e seleção. A utilização de fichas com informações dos casos, pode ser um modelo de cadastro de informações. Essas informações devem ser ordenadas conforme o assunto, por exemplo, pode conter o problema ou sintoma, a solução daquele problema, algumas observações, e até mesmo um desenho ou imagem representando o problema e a solução.

5. Considerações Finais

Com base no mapeamento de descritores, fez-se um recorte dos artigos utilizando-se da sistemática relevância com o tema, e os artigos utilizados para compor esse estudo estão relacionados no Quadro 5 e referenciados de acordo com a numeração. Esse quadro contempla de forma sucinta os autores, ano de publicação, título, objetivo e resultados. 

QUADRO 5 – Síntese dos artigos levantados pela pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa (2015)

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QUADRO 5 – Síntese dos artigos levantados pela pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa (2015)

O conhecimento é um assunto que precisa ser mais explorado. Muito se fala sobre a gestão do conhecimento e da sua relevância para as estratégias das empresas, porém ainda se faz muito pouco para colocá-la em prática.

O objetivo deste artigo era identificar na literatura as práticas utilizadas pelas empresas para reter o conhecimento das pessoas e se manter competitivas no mercado. Nesse sentido, pode-se dizer que o objetivo foi atingido. As empresas demonstram um grande interesse pela GC, mas muitas ainda não sabem identificaram as ferramentas adequadas passa sua retenção.

Alguns autores sugerem que cuidar do capital humano é o ideal, já que as pessoas são detentoras do conhecimento tácito, por intermédio da retenção de pessoas, ou talentos, inclusive das pessoas idosas, que podem ser readmitidas, estrategicamente, para auxiliar na transferência do conhecimento.  Outros, admitem que o uso de tecnologias favorece a retenção e a transferência do conhecimento. E por fim, se fala na importância da memória organizacional como forma de retenção do conhecimento.

Em síntese, a pesquisa demonstrou que a retenção do conhecimento precisa estar inserida no processo de gestão do conhecimento, e que cada empresa precisa encontrar as práticas que mais se associem à sua cultura.

Referências

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1.(Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Sociesc – UniSociesc, Joinville, Brasil) carlahammes@gmail.com
2. (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Sociesc – UniSociesc, Joinville, Brasil)  clau_trentini@ibest.com.br
3. (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Sociesc – UniSociesc, Joinville, Brasil) marco.aurelio@sociesc.org.br
4. (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Sociesc – UniSociesc, Joinville, Brasil) melim.joi@terra.com.br