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Espacios. Vol. 36 (Nº 20) Año 2015. Pág. 18

Gestão de Recursos Humanos em ambientes de PD&I em empresas inovadoras

Human Resource Management in PDI environments in innovative companies

Hilda Alberton de CARVALHO 1; Helio Gomes de CARVALHO 2; Isaura Alberton de LIMA 3; Vanessa Ishikawa RASOTO 4

Recibido: 29/06/15 • Aprobado: 23/08/2015

Contenido

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Procedimento Metodológico

4. Resultados

5. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

Via de regra as empresas precisam responder as necessidades do mercado com rapidez, melhorar seu potencial inovador para se manterem competitivas no mercado e para isso as empresas inovadoras dependem de equipes de alta performance, que trabalhem sintonizadas entre si e com os objetivos estratégicos definidos.

Entretanto, fatores como rotatividade de pessoal e falta de políticas que contribuam para a retenção dos profissionais qualificados por mais tempo na empresa são dificuldades presentes nas empresas inovadoras. Os gestores desses ambientes, em determinados casos não possuem formação gerencial e com frequência, são profissionais com experiência na área de desenvolvimento que geralmente chegaram à liderança da equipe pelas suas qualificações técnicas.

No contexto atual as organizações dependem cada vez mais de equipes orientadas para resultado. O desenvolvimento de tecnologia ocorre simultaneamente em diferentes partes do mundo e a gestão destes ambientes tem peso fundamental no resultado das empresas inovadoras. Para tanto é importante à identificação de quais políticas e práticas de RH que influenciam no desenvolvimento das equipes, um dos objetos deste trabalho.

2. Referencial teórico

2.1 Equipes de PD&I

O trabalho de pesquisa e desenvolvimento é realizado geralmente por equipes multidisciplinares, devido a necessidade de integração de diversos conhecimentos especializados para que determinado produto possa obter sucesso no mercado. De acordo com Blanchard et. al. (1997), as equipes quando são adequadamente gerenciadas podem resolver problemas de maior complexidade, tomar decisões com maior conhecimento, liberar mais a criatividade e desenvolver as habilidade e maior comprometimento individual do que quando os colaboradores trabalham sozinhos.

Segundo Serafim (2011), as empresas inovadoras contam com a colaboração intensa entre funcionários de diferentes níveis na qual as ideias colidem, provocando uma reação em cadeia que leva a mais descobertas, aprendizados e, acima de tudo, a novas perguntas.  Mattos e Guimarães (2005, p. 29), evidenciam que "diversas pesquisas têm mostrado que as equipes são mais efetivas quando seus membros são selecionados com diversidade nos estilos de comportamento, experiência e habilidades". Consideram ainda que  "os líderes de equipes envolvidas em processos de inovação raramente obtêm apoio dos membros se não estabelecerem suas credenciais profissionais." O líder, portanto, deverá ter desenvolvido seu conhecimento técnico, além das habilidades humanas de resolução de conflito, comunicação, organização, distribuição e acompanhamento (Mattos e Guimarães, 2005, p. 30).

2.2 Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é o processo pelo qual se faz a análise da atuação de um funcionário em um cargo. Segundo Williams (2011, p. 223), muitos gestores e funcionários possuem aversão ao processo de avaliação de desempenho. No entanto, é importante para o desenvolvimento das equipes nas empresas.

 São os líderes de projetos que definem o escopo do mesmo e por isso devem fazer o acompanhamento. Segundo Serafim (2011, p. 97), "o líder é quem avalia a performance de seus funcionários, valorizando as contribuições positivas, redirecionando atitudes e indicando programas de desenvolvimento" além de reconhecer posturas e resultados e contribuir para o desenvolvimento profissional de seus talentos.

Com frequência as pessoas demonstram ter dúvidas quanto à precisão do processo de avaliação de desempenho nos seus ambientes. Também se percebe que os gestores cometem erros no processo de avaliação por não dedicar tempo suficiente para coletar dados e analisá-los. Segundo Williams (2011, p. 223), as empresas podem tentar minimizar este problema oferecendo treinamento para os avaliadores e "melhorar as próprias medidas de avaliação de desempenho" para aperfeiçoar a precisão do processo de avaliação.

Segundo o autor, "uma das formas pelas quais as empresas tentam melhorar as medidas de avaliação de desempenho consiste em adotar o maior número possível de medidas objetivas de desempenho." Medidas objetivas de desempenho seriam aquelas possíveis de quantificar como, por exemplo, número de reclamações, número de unidades vendidas, etc.

Na prática percebe-se, porém, que não é sempre possível quantificar o desempenho de determinadas atividades e funcionários, então algumas empresas estabelecem padrões subjetivos de avaliação.

A avaliação de desempenho está diretamente ligada ao feedback. Segundo Charan (2010), "o feedback deve levar em conta vários atributos: sinceridade, teor construtivo, inexorável foco no desempenho comportamental, responsabilidade e execução" (Charan, 2010, p. 77). O Feedback, assim, contribuiria para o crescimento da equipe ao longo do ano.

A avaliação de desempenho é um instrumento poderoso, que se bem utilizado, pode trazer vantagens para a empresa em termos de adequação do profissional ao cargo, e, como mecanismo de reconhecimento dos desempenhos superiores,  pode impactar na motivação do profissional e também nos ambientes de PD&I em empresas inovadoras.

2.3 Plano de cargos e salários/benefícios

O plano de cargos é importante para que a empresa possa estabelecer os caminhos que o funcionário deverá percorrer para o seu crescimento na empresa (Robbins, 1999). O estabelecimento do plano de cargos e salários é dependente da análise de cargos. Segundo Bohalander et. al.  (2003, p.31), a análise de cargos "é o processo de obtenção de informações sobre cargos, determinando deveres, tarefas ou atividades que eles envolvem". A análise de cargos envolve a pesquisa do que compõe o cargo, por meio de uma série de passos predeterminados, e deve resultar em um relatório escrito.  Segundo esses autores, "o objetivo principal da análise de cargos é aperfeiçoar o desempenho da empresa e sua produtividade", além de dar horizonte de crescimento para o funcionário (Bohalander et. al. 2003, p.31).

Cada organização deve ter uma adequada descrição de cargos segundo Robbins (1999, p. 348), "... determinando a relação de um dado cargo com outros cargos e averiguando o conhecimento, habilidades e capacidades necessárias para um empregado se desempenhar com sucesso num cargo". Para Robbins (1999, p. 348), este processo permite que se faça o recrutamento, seleção e treinamento de acordo com as necessidades organizacionais. Por isso, faz-se necessário um estudo detalhado de cada cargo para possibilitar uma descrição que realmente corresponda ao que se espera do profissional que o ocupa. A descrição deve ser feita em função do cargo e não em função da pessoa que o ocupa. Uma descrição de cargo também permite que o funcionário possa perceber as oportunidades de crescimento que existem na empresa (Robbins, 1999, Bohalander et. al. 2003).

A política salarial adotada pela empresa deve dar a possibilidade de que o indivíduo possa fazer a comparação no mercado. Deve-se lembrar, no entanto, que uma política salarial acima de mercado pode onerar a empresa e uma política salarial abaixo do que paga o mercado pode significar perda de talentos. Deve haver equilíbrio interno e equilíbrio externo (Bohalander et. al. 2003).

O pagamento constitui uma medida quantitativa do valor relativo de um funcionário. Para a maioria dos funcionários, o pagamento tem um peso direto não apenas em seu padrão de vida, mas também no status e no reconhecimento que eles são capazes de atingir tanto no emprego quanto fora dele. (Bohalander et. al. 2003, p.254).

A remuneração pode se dar de diferentes maneiras: na forma de dinheiro e na forma de benefícios (Montana; Charnov, 1998, p. 188). Fazem parte da remuneração em dinheiro o salário, pagamento por hora, pagamento variável por unidade produzida ou vendida e bônus. Já dos benefícios fazem parte o seguro saúde, programas de assistência jurídica, creches para os filhos de funcionários, pagamento por dias não trabalhados, programas de premiação especial e reconhecimento do funcionário, e contribuições para a aposentadoria. De modo geral os funcionários analisam o conjunto, ou seja, os benefícios somados ao salário,  pois os benefícios muitas vezes acabam dando maior segurança para o funcionário.

As empresas inovadoras devem criar mecanismos de reconhecimento para os bons desempenhos de acordo com critérios previamente definidos. Segundo Serafim (2011, p.124), "grandes resultados em inovação podem levar a promoções, job rotations, experiências internacionais, uma posição de liderança nas equipes". Algumas empresas preferem dar prêmios mais significativos para inovações de sucesso e outros tipos de premiações. O importante é que a empresa defina critérios que estejam alinhados com os valores e a cultura da mesma.

Segundo Bohalander et. al.  (2003), com frequência as empresas estabelecem metas específicas para ligar os objetivos da empresa à sua política de remuneração. Segundo esses autores, "as metas formalizadas de remuneração servem como diretrizes para os gerentes garantirem que as políticas de salários e de benefícios atinjam o objetivo pretendido".  Para Bohalander et. al (2003, p. 253) os objetivos comuns de uma política de remuneração estratégica são: i) recompensar o desempenho passado dos funcionários; ii) permanecer competitivos no mercado de trabalho; iii) manter a equidade de salários entre os funcionários; iv) associar o futuro desempenho dos funcionários às metas da empresa; v) controlar o orçamento destinado à remuneração; vi) atrair novos funcionários; vii) reduzir a rotatividade desnecessária.

Atualmente, percebe-se que os profissionais passam por diversas empresas ao longo de suas carreiras e muitas até ajudam os funcionários a buscarem carreira fora da organização quando percebem que este já não possui objetivos sintonizados com os da organização (Robbins, 1999). Mas embora essa seja uma tendência, continua sendo benéfico para as empresas investirem no desenvolvimento da carreira de seus funcionários. Segundo Robbins (1999, p. 354), isso permite que as organizações disponham das pessoas certas para ocupar os cargos quando houver necessidade de mudar os requisitos do quadro funcional, ao mesmo tempo em que oferece ao funcionário horizonte de crescimento na organização. A possibilidade de crescimento também é um fator de permanência do funcionário na empresa.

Como pode ser observado, as políticas e práticas de gestão de recursos humanos são importantes para que o funcionário perceba possibilidade de crescimento na organização. O plano de cargos e de salários possibilita o dimensionamento da equipe e para os programas de treinamento dentro das necessidades da empresa. A permanência do funcionário na empresa por mais tempo é benéfica para a empresa, por isso algumas empresas optam por investir no desenvolvimento da carreira do funcionário.

2.4 Alinhamento conceitual

Foi possível identificar no tratamento específico de gerenciamento de pessoas e inovação em ambientes de PD&I que o tema ainda apresenta lacunas quando se trata da abordagem na amplitude tratada neste trabalho. Há necessidade de estudos mais específicos para o gerenciamento de pessoas e inovação em ambientes de PD&I em empresas inovadoras, no que se refere a políticas, práticas e comportamentos gerenciais.

No estudo da relação entre ciência, tecnologia, desenvolvimento e inovação foi possível perceber pelas indicações de autores como Alvim (2007); Carvalho et. al. (2011); Tidd et. al. (2008); Scherer (2010) e estudos de instituições como IBGE (2008) e da OCDE (2008) a necessidade de melhorar os resultados da pesquisa, desenvolvimento e inovação para possibilitar o desenvolvimento tecnológico e o crescimento dos países. Fica perceptível a necessidade da capacitação das empresas por meio de seus profissionais e da retenção dos mesmos para melhorar o seu potencial de inovação.

Sobre políticas e práticas de recursos humanos autores apontam para a necessidade de líderes acompanharem o desempenho da equipe e trabalhar com feedback e das empresas terem políticas para a retenção de pessoas tais como: plano de cargos e salários e benefícios coerentes e implantados que possam dar ao funcionário visão de crescimento e desenvolvimento de carreira na empresa (Montana e Charnov, 1998; Robbins, 1999; Bohalander et. al. 2003; Charan, 2010; Williams, 2011; Serafim, 2011).

3. Procedimento Metodológico

Como instrumento de coleta de dados foi elaborado e aplicado um questionário em nove empresas inovadoras, caracterizadas seguindo o critério do Manual de Oslo, situadas no estado do Paraná, via WEB. Sendo os gestores de ambientes de pesquisa, desenvolvimento e inovação como respondentes. O setor, seguimento e porte das empresas pesquisadas são apresentadas no quadro 01.

Quadro 01: Caracterização das empresas participantes respondentes do questionário.

Fonte: Carvalho, (2013).

3.2. Análise de conteúdo

A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas das comunicações (Bardin, 2004 p. 33). A técnica de análise do conteúdo "possui duas funções, que na prática podem ou não dissociar-se" (Bardin, 2004 p. 31):

1. Função Heurística – a análise de conteúdo enriquece a tentativa exploratória, aumenta a propensão para a descoberta. É a análise do conteúdo para "ver o que dá".
2. Função de "Administração da Prova" – hipótese sob a forma de questões ou de afirmações provisórias, servindo de diretrizes, apelarão para a análise sistemática para serem verificados no sentido de uma confirmação ou de uma afirmação. É a análise de conteúdo "para servir de prova".

 A análise de conteúdo foi utilizada em dois momentos. Primeiro, para construção das categorias e subcategorias que seriam utilizadas para a elaboração do questionário a partir do referencial teórico. No segundo momento, para análise do conteúdo dos dados coletados com a aplicação do questionário.

Isso possibilitou a comprovação dos temas abordados no referencial teórico na gestão de pessoas nos ambientes de PD&I nas empresas inovadoras pesquisadas. Identificou-se a importância, a utilização na formalidade ou informalidade, a frequência de utilização e quando necessário o tipo de utilização das políticas e práticas de gestão de pessoas e de recursos humanos, políticas e práticas de inovação e de gestão de ambientes de inovação.

Para atender a etapa inicial da pesquisa, foi realizada a pesquisa bibliográfica para a coleta de dados secundários necessários. Para isso foram escolhidos temas relacionados ao gerenciamento de Recursos Humanos para a inovação.

 A partir da identificação dos principais temas, optou-se por separá-los por proximidade conforme regras sugeridas por Bardin (2011).

Quanto à homogeneidade, as categorias devem conter elementos de conteúdos similares. Quanto à exaustividade, contemplar e esgotar a totalidade da fonte. Quanto à exclusividade, os elementos similares não devem figurar duas categorias distintas. E por fim, quanto à adequação e pertinência, os elementos devem ser adaptados ao conteúdo e ao objetivo das categorias (Bardin, 2011).

Destaca-se que os elementos utilizados para compor as categorias e subcategorias foram adaptados dentro de políticas e práticas para que fosse possível fazer a análise tanto do ponto de vista de referencial teórico como para a construção do questionário utilizado para a coleta de dados. Como destaca Bardin (2011, p. 42), ainda que as regras auxiliem na fragmentação objetiva do conteúdo, raramente estas são integralmente aplicáveis, e o analista é que "delimita as unidades de codificação, ou as de registro".

Para facilitar a análise, reorganizou-se o referencial teórico utilizando-se o critério de proximidade dos temas, que foram apresentados na forma de categorias e subcategorias.

4. Resultados

4.1 Plano de cargos e salários

a) Importância de apresentar o plano para o novo funcionário

Quanto a este item a maioria dos respondentes indicou que é muito importante apresentar o plano de cargos e salários aos funcionários novos.

A maioria dos respondentes (64%) considerou muito importante que a empresa apresente para os novos funcionários o plano de cargos e salários da empresa já na chegada do funcionário. Os resultados da pesquisa indicam que a maioria dos respondentes considera importante que os funcionários conheçam o plano de cargos e salários desde o início para que tenham clareza das possibilidades de crescimento na empresa. O plano de cargos tem a função de dar à empresa equilíbrio interno e externo (Bohalander et. al. 2003; Robbins, 2005).

b) adequabilidade do plano de cargos e salários

Em relação à existência e adequabilidade do plano de cargos e salários das empresas pesquisadas, cinco respondentes (29%) afirmaram que a empresa possui plano de cargos e salários e este é coerente, quatro responderam (23%) que a sua empresa possui, mas o plano não é claro, sete responderam (41%) que a empresa possui, mas não está totalmente implantado e apenas um (6%) respondente afirmou que a sua empresa não possui plano de cargos e salários coerente e implantado.

Por se tratarem de empresas estruturadas, justificam-se as respostas apresentadas, onde a maioria tem plano de cargos e salários. Planos de cargos e salários implantados e coerentes contribuem para a retenção de talentos em empresas inovadoras, pois podem dar ao funcionário perspectiva de crescimento na organização. Essas empresas dependem de pessoal qualificado para gerar novas ideias e transformá-las em produtos e serviços adequados para o mercado, segundo Alvim (2007) e Serafim (2011).

c) Vantagens de se ter plano de cargos e salários

As respostas relacionadas às vantagens de a empresa ter plano de cargos e salários implantado para gerenciamento de pessoas na área de PD&I foram as seguintes:

1. Dá ao funcionário horizonte de crescimento;
2. Ajuda na retenção de funcionários;
3. As regras para ascensão funcional ficam claras;
4. Dá clareza e entendimento da hierarquia.

A afirmativa mais assinalada foi a que indica que um bom plano de cargos dá ao funcionário um horizonte de crescimento. As demais apontam, pelo número de indicações, que o fato das empresas terem plano de cargos estruturados e implantados pode ser um fator de retenção de talentos, pois, sinaliza ao funcionário as regras para a ascensão funcional de maneira mais clara. Isso também é fator que interfere na motivação dos funcionários, uma vez que é fator de base no que se refere a segurança conforme a Pirâmide de necessidades de Maslow e o fator de conteúdo do cargo no caso de expectativa de crescimento, conforme Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. (Bergamini, 1997; Maximiano, 2005; Mussak, 2010; Serafim, 2011).

Pelas indicações obtidas nesta subcategoria, percebe-se que ter plano de cargos implantado e coerente é importante para as empresas inovadoras e que esse deve ser apresentado aos funcionários já no momento da contratação, para que os mesmos percebam as possibilidades de desenvolvimento da carreira na organização. Percebeu-se que planos de cargos e salários permitem às empresas inovadoras dar horizonte de crescimento aos seus funcionários, ajuda na retenção de talentos, e as regras para ascensão funcional ficam claras. O funcionário pode comparar as possibilidades de crescimento na empresa com as oportunidades no mercado e optar por desenvolver carreira na mesma.

Na política de  cargos e salários há o reconhecimento da importância das empresas terem planos de cargos e salários implantados e coerentes e que os funcionários o conheçam. Mas mesmo sendo as empresas onde trabalham os respondentes consideradas inovadoras e na sua maioria de médio/grande porte, o percentual de empresas que tem plano de cargos e salários implantados e coerentes ainda é pequeno se forem consideradas as características do grupo pesquisado. Pode-se dizer que para o grupo pesquisado há potencial de melhoria no que se refere a essa política de recursos humanos.

4.2 Favorabilidade da política salarial

Na subcategoria política salarial foi possível identificar que apenas para três respondentes (18%) a política salarial utilizada na empresa é mais favorável do ponto de vista de salários e benefícios maiores que o mercado. Para onze respondentes (65%) a política utilizada nas suas empresas é a que apresenta salários equivalentes ao mercado e com benefícios. Isso talvez se justifique pelo fato de que as empresas pesquisadas são empresas que tem destaque no mercado. Identificou-se que dois respondentes (12%) indicaram salário menor que o mercado com benefícios e apenas um respondente (6%) indicou a possibilidade menos vantajosa que é a de menor salário que o mercado e sem benefícios. Os resultados indicam que as empresas pesquisadas, na sua maioria, têm uma política de manutenção de seus talentos na empresa através da condição salarial. A política salarial adotada na empresa deve permitir a comparação com o mercado além de possibilitar o equilíbrio interno e externo para empresa (Bohalander et. al.  2003).

Em relação à participação nos lucros como política para estimular as equipes de PD&I, treze respondentes (76%) afirmaram ser muito importante, dois respondentes (12%) afirmaram ser importante enquanto que dois respondentes (12%) afirmaram ser pouco importante. Embora o salário seja um fator de contexto, o mesmo interfere no nível de satisfação do funcionário conforme a teoria dos Dois Fatores de Herzberg (Chiavenato, 2007; Robbins, 2003). Esses resultados corroboram com  a(s) teoria(s) de Bohalander et.al. (2003); Serafim (2011) que afirmam que empresas inovadoras utilizam mecanismos de reconhecimento com critérios pré-determinados que podem levar os empregados a premiações como incentivo e a promoções.

4.3 Importância da Política de Benefícios

No que se refere à política de benefícios, nove respondentes (53%) afirmaram ser muito importante, sete respondentes (41%) afirmaram ser importante, enquanto que apenas um respondente (5%) afirmou não ser importante a política de benefícios, totalizando 94% dos respondentes que consideram a política de benefícios importante para as empresas inovadoras.

Na visão dos respondentes a utilização da política de benefícios traz as seguintes vantagens: i) Dar qualidade de vida ao funcionário; ii) Estimular a permanência do funcionário na empresa; iii) Dar segurança; iv) Remunerar melhor com menos encargos.

Nesta questão, percebe-se que para dezesseis respondentes (94%) a qualidade de vida do funcionário é um fator muito importante. Quando se trata de qualidade de vida,  sofre-se a influência de diversos fatores, tanto de contexto como de conteúdo do cargo desempenhado.  Os benefícios estão de modo geral ligados a saúde, assistência jurídica, creches para os filhos, entre outros (Montana, Charnov, 1998; Robbins, 2005); estes são fatores que interferem na qualidade de vida. Receberam indicações também: benefícios como mecanismo para reter os funcionários na empresa e como forma de segurança. Isso indica que os funcionários, de modo geral, farão análise do conjunto das políticas utilizadas na empresa em relação ao mercado e ao salário, corroborando com Bohalander et. al. (2003) e Serafim (2011).

4.4 Estratégias para retenção de talentos

Para as empresas pesquisadas, a formalização das estratégias de retenção de talentos estão presentes na forma de: i) Plano de benefícios; ii) Participação nos resultados; iii) Divulgação clara dos objetivos da empresa; iv) Autonomia para o funcionário; v) Aumentos salariais gradativos; vi) Planos de cargos e salários; vi) Remuneração por resultados; vii) Ambiente que permite negociação entre funcionário e chefia; viii) Ambiente de trabalho acolhedor; ix) Processo sistemático de feedback; x) Política de remuneração clara; xi) Reconhecimento por desempenho do funcionário; xii) Clareza no processo de comunicação; xiii) Ambiente que favorece a criatividade; xiv) Apoio socioemocional.

Percebe-se, pelas respostas, que não são todas as estratégias listadas que estão formalizadas. No entanto, a maioria dos respondentes considerou muito importante grande parte das estratégias listadas. Ainda que para algumas estratégias não tenha havido unanimidade, a discordância nas respostas foi de um único participante da pesquisa, o que indica um alto nível de concordância nas respostas pelos demais respondentes.

As três estratégias que tiveram maior nível de concordância nas respostas como muito importante são as relacionadas a ambiente de trabalho. Isso corrobora as afirmações trazidas no referencial teórico (Drucker, 1986; Rodrigues, 2009; Serafim, 2011) sobre a importância do ambiente de trabalho para a criatividade e para estimular a inovação.

No que se refere à comunicação dos objetivos da organização, a forma de comunicar e o processo de feedback, estes também apareceram como muito importantes ou ainda, importantes com grande concordância. É um processo que interfere nos ambientes de desenvolvimento e pode gerar conflitos ou evitá-los, dependendo de como são tratados. A clareza dos objetivos auxilia nas negociações, no processo decisório, na oportunidade de crescimento pelo feedback, fatores estes que podem contribuir para a retenção de talentos (Carvalhal, 2009; Sayed, 2003; Montana; Charnov, 1998; Robbins, 2005).

No aspecto de remuneração se destacaram com nível de grande concordância como importantes as estratégias: aumentos salariais gradativos, remuneração por resultados, e política clara de remuneração. Autores como: Chiavenato, (2007); Coral; Ogliari, Abreu, (2011); Cunha, (2005); Montana e Charnov, (1998); Mussak, (2010) e Serafim ( 2011) já identificaram essas estratégias como significativas no que se refere a fatores que interferem na motivação e enquanto prática de inovação.

A autonomia para os funcionários e apoio socioemocional também foram considerados importantes pelos respondentes, o que indica que a delegação de autoridade é importante para o crescimento da equipe, principalmente quando esta possui maior nível de maturidade técnica e comportamental como já indicado por Bergamini (1997); Hersey; Blanchard (1986); Maximiano (2005); Serafim (2011) e Williams (2010).

Percebem-se nas estratégias, fatores ligados a políticas e práticas de recursos humanos e  de gestão de pessoas. Muitos desses fatores são transversais e estão presentes em mais do que uma política, foco de estudo deste trabalho.

4.5 Importância e vantagens da política de incentivos

No que se refere à importância da política de incentivos por produtividade para estimular o funcionário da área de PD&I para inovar, os respondentes consideraram isto muito importante (53%) e importante (35%) e apenas dois respondentes (12%) consideraram pouco importante.

Isso indica que a política de incentivos por produtividade tem um papel importante nas empresas inovadoras pesquisadas. A remuneração por produtividade é estímulo para a inovação, pois remunera quem produz (Bohalander et. al. 2003) e traz algumas vantagens para a empresa e para o funcionário, como pode ser verificado a seguir:

1. Aumento da satisfação dos funcionários;
2. Estímulo aos funcionários produzirem mais;
3. Comprometimento do funcionário;
4. Estabelecimento de condição salarial justa.

Fica clara a importância de  políticas de incentivos definidas dentro de uma organização inovadora, pois a mesma interfere nas variáveis relacionadas a retenção de talentos, comprometimento do funcionário com a empresa, fatores de satisfação do funcionário e incentivos à capacidade de inovação por participação do funcionário, ratificando as colocações dos autores Bohalander et. al. (2003); Mussak (2010); Robbins (2005) e Serafim, (2011).

4.6 Existência e importância da política de autonomia

Foi possível identificar que, na maioria (76%) das empresas pesquisadas, a autonomia está presente enquanto política da empresa e é considerada muito importante ou importante por todos os respondentes. A delegação de autoridade como estratégia para empoderar e capacitar a equipe é muito importante para os profissionais se sentirem seguros para inovar. Isto também interfere no conteúdo do cargo, que é fator motivacional como indicado pelos autores Hersey e Blanchard (1986); Maximiano (2005); Mussak (2010) e Robbins (2005).

4.7 Principais resultados quanto às políticas e práticas de recursos humanos

Na categoria políticas e práticas de recursos humanos foi possível perceber pelos resultados obtidos a importância das mesmas nos ambientes de PD&I em empresas inovadoras. Plano de cargos e salários fornecem um horizonte de crescimento para o funcionário e indicam possibilidades para o funcionário na empresa, por isso devem ser apresentados aos funcionários já no momento da contratação.

 Salários e benefícios são fatores que podem interferir na satisfação do funcionário e, portanto, interferir no ciclo motivacional. Salários dentro dos padrões de mercado podem ser mecanismo de atração mas podem onerar a empresa. A associação de salários a benefícios parece opção importante, pois dá ao funcionário qualidade de vida, segurança e estímulo à permanência na empresa. A participação nos lucros também é uma opção importante para as empresas inovadoras estimularem suas equipes a inovarem. No entanto, nas empresas dos respondentes essas condições nem sempre estão presentes de maneira formalizada, assim como plano de cargos e salários nem sempre é implantado e coerente.

No que se refere a estratégias utilizadas para retenção obteve-se a confirmação da importância do papel das políticas e práticas relacionadas a cargos, salários e benefícios. A permanência dos funcionários em empresas que trabalham com tecnologia e inovação é um fator importante, pois a alta rotatividade pode dificultar a geração de inovações que dependam de conhecimento. Percebe-se, entre as estratégias utilizadas para a retenção de talentos: fatores relacionados ao ambiente de trabalho, divulgação clara de objetivos, participação nos resultados, ambiente que permite negociação, feedback, posturas gerenciais, entre outros. Muitos desses temas são tratados de forma distinta, mas são temas que se influenciam mutuamente e, por vezes, estarão presentes em parte em diferentes políticas e práticas tratadas em categorias separadas neste trabalho. No quadro 2, é apresentado o extrato da categoria.

Quadro 2 - extrato da categoria políticas e práticas de recursos humanos

Fonte: Carvalho, 2013.

5. Considerações Finais

As políticas e práticas de gestão de Recursos Humanos são importantes para a retenção de talentos na empresa, pois permitem que, na análise comparativa com outras empresas do mesmo setor, o funcionário possa perceber ganhos diferenciados, seja pela autonomia para o desenvolvimento do trabalho, pelos incentivos ou pelos benefícios, pela possibilidade de crescimento na empresa vislumbrada pelo plano de cargos e salários ou demais estratégias de retenção que possam ser utilizadas.

As equipes que trabalham com PD&I, de modo geral, têm maior nível de escolaridade e qualificação e portanto, devem ser tratadas com estilo gerencial adequado ao seu nível de maturidade, que, normalmente, permite maior participação da equipe no processo decisório.

As empresas inovadoras devem investir em políticas de recursos humanos que possam contribuir para o estímulo à inovação, retenção de talentos e aproveitamento do potencial cognitivo.

Ressalta-se que a natureza das empresas inovadoras requer um tipo de profissional que  tenha maior qualificação técnica, acrescida de desenvolvimento gerencial para a atuação na gestão de projetos de PD&I. Destacam-se aqui as habilidades técnicas, comportamentais e de contexto para esses gestores.

Foi possível perceber que, no conjunto de políticas de Recursos Humanos, fatores considerados importantes  como os de contexto do cargo,  de conteúdo e que impactam na motivação, ratificam o que indica a literatura.

Referências

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