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Espacios. Vol. 36 (Nº 20) Año 2015. Pág. 8

Proposta de modelo para avaliação e supervisão de gestão da inovação tecnológica em pequenas e médias organizações

Proposed model for evaluation and supervision of management of technological innovation in small and medium organizations

Antônio Pereira CÂNDIDO 1; Cleverson Tabajara VIANNA 2; Fernando Ostuni GAUTHIER 3; Alfonso Rodríguez-Patón ARADAS 4; Marco Antônio Neiva KOSLOVSKY 5

Recibido: 23/06/15 • Aprobado: 13/08/2015

Contenido

1. Introdução

2. Revisão Bibliográfica

3. Metodologia

4. O Modelo Proposto – SPPA-Innovation

5. Considerações Finais e Conclusão

6. Conclusões

Referências

1. Introdução

Afirmo muitas vezes que, se você medir aquilo de que está falando e expressar em números, você conhece alguma coisa sobre o assunto; mas, quando você não o pode exprimir em números, seu conhecimento é pobre e insatisfatório.     William Thomson Kelvin (Lord Kelvin)

Dentre os fatores que proporcionam a competitividade das organizações no mercado, a inovação tem posição de destaque. Para Trías De Bes e Kotler (2011, p.15) "A inovação é um processo desordenado: difícil de mensurar e difícil de administrar".

Segundo COTEC (2013) a inovação pode ocorrer em processos ou produtos, as atividades inovadoras estão fortemente vinculadas ao pensamento criador, ao pensamento inventivo que busca coisas diferentes, coisas novas para usar ou para construir novos comportamentos. Embora 96% dos executivos considerem a criatividade essência para suas empresas, surpreendentemente, apenas 23% deles tiveram êxito em torna-la parte integrante da empresa (RUTH MONTIMER, 2009) apud (TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011).

Esta realidade é importante pois oferece base para que se possa tratar de uma das facetas relativas a inovação, a de incrementar processos e objetos com valor agregado, (COTEC, 2013). Neste sentido, Schumpeter (1997, p.205), ao afirmar que uma inovação ocorre quando promove a quebra de um ciclo econômico, ele justifica e explica o grande interesse mundial pelos processos de inovação, notadamente os de inovação de tecnologias. (ROBBINS, 1970). Se uma empresa não consegue competir internacionalmente, seu futuro não será muito promissor. Esta perspectiva se justifica, pois, com a inclusão de novas formas de produzir (bens ou serviços) e novos produtos que promovem a quebra de um ciclo econômico, o comprometimento da manutenção do fluxo econômico para as empresas que não conseguirem inovar, será uma consequência natural.

Novas e modernas abordagens como BLUE OCEAN STRATEGY, onde distante do mercado predatório onde os "tubarões do mercado", transformam a competição em um mar de lutas sangrentas, nos surge o exemplo do CIRQUE DU SOLEIL, que navega em mares translúcidos e azuis, convergindo custos e interesse dos clientes. Para Kim e Mauborgne (2005) para chegar ao mercado há uma série de fatores a serem observados a que os autores chamaram de Mapa de Utilidade do Comprador, onde os níveis de utilidade são classificados como produtividade do cliente, simplicidade, conveniência, risco, diversão e imagem, ambiente amigável. Fatores como aquisição, entrega, uso, manutenção são primordiais para a conquista do mercado, e onde a comodidade do preço é por vezes fator secundário (como no caso do Cirque du Soleil).

Fica assim evidenciado que a despeito da nova forma de pensar (figura 5) que apresentam os autores, permanece válida a premissa inicial de Schumpeter de que só existe valor na inovação quando chega ao comprador. O alcance da Estratégia do Oceano Azul é que custos são decrescentes até encontrar o valor do comprador, o que produz o real valor da inovação.

Figura 1 – Busca incessante da diferenciação e baixo custo.

Fonte: Kim e Mauborne (2006, p.14)

Nesta condição a inovação tecnológica é o caminho para a competitividade e certamente a sustentabilidade organizacional, a qual está inserida na realidade econômica regional e até internacional. Ao inovar, a organização provoca um novo ciclo uma "reindustrialização" e se houver reindustrialização haverá sustentabilidade econômica. Esta condição se aplica não somente à Espanha. É uma realidade mundial. (el Rei, 2005)

Um deságio presente nesta perspectiva é a avaliação do que se está fazendo em relação aos objetivos, metas, atividades e as ações. Neste sentido permanece sempre atual a máxima de Lord Kelvin: "Aquilo que não se pode medir não se pode melhorar". É pois a capacidade de medir, de avaliar, de acompanhar que dá a possibilidade de gerenciar, de corrigir de aperfeiçoar, daí a importância da elaboração de modelos de suporte à gestão e que permitam avançar continuamente.

Neste sentido, elaborar ou propor modelos que caminhem na direção do suporte a gestão é muito importante.

2. Revisão Bibliográfica.

Para melhor abarcar a dimensão teórica do tema em questão, serão apresentado alguns conceitos inerentes ao cenário que envolve o tema proposto.

Neste sentido serão resgatados os conceitos de inovação tecnologia, Tecnologia da Informação e da Comunicação, TEMAGUIDE, COTEC, Sustentabilidade, modelo de gestão tecnológica, pequenas e médias empresas, 5W2H e cultura organizacional.

Espera-se que com estas abordagens se possa facilitar a composição do cenário no qual se localiza a problemática abordada pelo artigo.

2.1. A Inovação Tecnológica.

Schumpeter, conhecido por sua análise do papel do empreendedor na dinâmica do modelo capitalista e também conhecido como o "profeta da inovação" (McCRAW, 2007), apresenta uma forte distinção entre invenção e inovação e que permanece válida até os dias atuais (FRANSMAN, 2012, p.427). Ao afirmar que, "uma invenção está relacionada a uma ideia, ou a um modelo de um novo artefato ou o aperfeiçoamento de um produto, artefato ou sistema" e que "inovação, em seu sentido econômico, ocorre quando há uma transação comercial, que envolva uma invenção que gere riqueza" (SCHUMPETER, 1934 apud ROBBINS, 1970, p.88).

Ainda FRANSMAN afirma Sobre Schumpeter: "Quando não colocadas em prática, as inovações são irrelevantes do ponto de vista econômico" (SCHUMPETER, 1934, p.88 apud FRANSMAN, 2012, P.427)

Nesta condição pode-se afirmar que toda inovação é uma invenção porém, nem toda invenção é uma inovação e Schumpeter vai adiante quando afirma que a própria inovação está hoje reduzida à rotina (SCHUMPETER, 1997).

A inovação tecnológica na atualidade se volta para a melhoria ou invenção de processos e produtos de cunho tecnológico, ou seja, é o resultado de estudos de técnicas referentes ao "como fazer" ou "como produzir" algo e está associada ao conceito de agregação de valor (tanto a processos como produtos).

2.2. Tecnologia da Informação e da Comunicação – TIC

Neste artigo o conceito das Tecnologias da Informação e Comunicação – TIC, compreende todas as tecnologias que dão suporte aos processos informacionais e de comunicação entre os seres. Estão relacionados a um conjunto de recursos de tecnologias integradas entre si que suportam, por meio de funções de software, hardware, telecomunicação a comunicação e automação dos processos de pesquisa científica, automação, processos de negócios, ensino e de ensino e aprendizagem (CÂNDIDO, 2012).

2.3. TEMAGUIDE e a Fundação COTEC

Trata-se de uma ferramenta de gestão da inovação, cujo nome deriva da contração das palavras Technology Management & Guide (gestão de tecnologia e guia). O TEMAGUIDE é o resultado de um trabalho de pesquisa desenvolvido por um grupo de organizações europeias tais como a Fundação COTEC (Espanha), que coordenou o projeto, Centrim (University of Brighton, Reino Unido), SOCINTEC, IRIM (University of Kiel, Alemanha) e Unidade de Pesquisa e Desenvolvimento da Manchester Business School (Reino Unido).

 O TEMAGUIDE teve início em 1998, coordenado pela Fundação COTEC e apresenta um compendio de conhecimentos abordando modelos de gestão e inovação em tecnologia. O TEMAGUIDE propõe um modelo de gestão da inovação baseado em cinco vertentes Mapeamento (SCAN), Foco (FOCUS), Recursos (RESOURCE), Implantação (IMPLEMENT) e Aprendizado (LEARN).

Figura 2 – Cinco elementos chaves da inovação.

Fonte: Adaptado pelos autores a partir do TEMAGUIDE.

A Fundação COTEC

A Fundação COTEC de Inovação Tecnológica surgiu em 1990 atendendo a uma sugestão de Sua Majestade Don Juan Carlos. Foi criada por um grupo de empresários. A instituição tem caráter empresarial e se propõe a promover a inovação tecnológica e a incrementar a sensibilidade social para a tecnologia. Em 1992 a instituição adotou a forma jurídica de fundação. Sua origem notadamente privada e claramente empresarial, a importância e o numero de empresas que tem congregado em torno do projeto inicial e, sobre tudo do importante apoio que tem recebido da Coroa Espanhola, converteu a COTEC em uma instituição singular nos países em torno da Espanha.

Para cumprir sua missão a COTEC fixou os seguinte objetivos permanentes: Promoção da cultura tecnológica e atividades inovadoras, Análise dos efeitos da Inovação, Presença institucional. A Fundação COTEC promove e desenvolve projetos de inovação em vários países membros da União Europeia. O projeto inicial da Fundação COTEC foi apoiado financeiramente pelo Innovation Programme (Directorate General XIII), da Comissão Européia.

2.4. Sustentabilidade e inovação

Aparentemente o conceito etimológico do termo é conhecido e compreendido pelo senso comum; já o conceito socioeconômico vem sofrendo profundas modificações. Nos dias de hoje não é aceitável que qualquer inovação deixe de contempla os aspectos de sustentabilidade.

Ate a década de 60 o conceito de sustentabilidade econômica se refletia na capacidade de crescimento constante das riquezas de um povo, especialmente no que se refere a uma visão econômica. A partir da década de 70 a visão ecológica adquiriu mais expressão cultural e hoje, a sustentabilidade está apoiada por várias visões além da econômica clássica.

No contexto de sustentabilidade atual, as partes devem se desenvolver de forma a fazer com que o todo se desenvolva também. Integra este todo além das atividades econômicas as atividades humanísticas, as atividades ecológicas e culturais.

Para Vianna e Lino (2015) o conceito de sustentabilidade como a conhecemos hoje, foi proposto inicialmente em 1988; este conceito abrange os diversos aspectos da sociedade humana, sejam culturais, econômicos, ambientais, etc. Está geralmente associado aos "3P": Planet, Profit, Person, onde para ser considerado sustentável deve gerar lucros, não deve agredir o planeta e deve proporcional iguais oportunidades às pessoas, sem comprometer o presente ou as gerações futuras.

2.5 Modelos de Gestão da Inovação.

Estudos recentes evidenciam que a partir de 2004, 2006 países como Estados Unidos e Japão, "propuseram uma transição de suas políticas baseadas em tecnologia para uma baseada no conceito de ecossistemas de inovação parece ter sido os eventos que despertaram o interesse das esferas governamentais, acadêmicas e industriais para a mudança de paradigma" (KOSLOVSKY; SPERONI; GAUTHIER, 2014, p.4)

As pesquisas e publicações referentes ao tema em geral se apresentavam fragmentadas, no entanto nas últimas décadas, em função da intensificação dos estudos voltados para a organização dos processos de implantação de culturas e de recursos inovadores nas organizações, este contexto tem se modificado.

Pode-se perceber que na atualidade as teorias de gestão organizacional já consideram a inovação como um aspecto tão importante como a gestão de pessoas, gestão de custos e outros elementos e gestão destacados nas organizações.

Autores como Tidd e Bessant (2014) se constituem em marcos importantes na construção de uma visão sistêmica em torno da gestão da inovação. Gurgel apresenta um amplo estudo sobre modelos de Gestão da inovação. O autor apresenta três modelos de ferramentas de apoio a inovação, a saber: Technology Foresight, Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento (GURGEL, 2006).

Temos Open Innovation, que representa uma mudança de paradigma relativamente aos meios de inovar. Neste modelo, tanto o uso de fluxos internos e externos permite acelerar os processos inovativos, bem como gera enorme sinergia. Este novo conceito, proposto por Henry Chesbrough, acelera a inovação nas Organizações, ao mesmo tempo que, vem a se integrar com o conceito de Linked Open Data (LOD), preconizado por Berners-Lee (2006). Desta forma, provoca uma expansão dos mercados para o uso externo de inovação.

As organizações ao reconhecerem que têm bons talentos, mas não todos e nem sempre os melhores; ao reconhecer que não têm a melhor gestão de conhecimentos e inovações, destaca a importância de contar com que esta inovação seja parcialmente realizada em meios externos (e colaborativos), gerando substanciais benefícios econômicos de P&D – é a "inovação aberta".

Estas duas tendências mundiais, LOD & OPEN INNOVATION, produzem um número maior de ideias, maior criatividade e com isso uma menor mortalidade de projetos e empresas. A redução de custos e a exploração (ou continuidade) por terceiros de inovações internas pode ser uma boa vantagem para este espaço colaborativo.

2.6 Cultura Organizacional e as Pequenas e Médias Empresas

O conceito de cultura organizacional se refere ao conjunto de valores, crenças, rituais e normas que são adotadas ou cultivadas em um determinado ambiente organizacional (CROZZATI, 1998).

Para o caso em questão, observa-se que, sem que o cultivo de uma cultura voltada para a inovação, a possibilidade da empresa se inserir no contexto da inovação tecnológica se torna uma condição com probabilidades bastante reduzidas.

A classificação de empresas em pequenas, médias ou grandes, está relacionadas ao com o número de funcionários (até 10) e ao valor do Faturamento (COTEC, 2013)

3. Metodologia

A pesquisa expressa no presente artigo é de natureza aplicada, produzindo modelo conceitual e prático, imediatamente aplicável. O modelo proposto tem forte acoplamento com as necessidades inerentes às organizações que envidam esforços na implantação de um programa de inovação.

Com relação à abordagem do problema, será dado um enfoque qualitativo (atribuindo significados) no que se refere ao comportamento organizacional, à cultura organizacional e, para a medição dos resultados dos processos inerentes às atividades organizacionais. Já com relação aos processos de implantação do modelo da "cultura inovadora", será dado um enfoque predominantemente quantitativo, valendo-se de escalas tipo Likert para avaliação.

Considerando os objetivos da pesquisa, dever-se-á ter uma conotação descritiva, a partir da construção de um modelo conceitual, a ser suportado em modelos computacionais baseados em conhecimento.

Decorrente de uma séria de experimentos anteriores com o modelo Short-PE (CÂNDIDO, 2005), os procedimentos técnicos utilizados foram, as pesquisas bibliográficas, a pesquisa documental e estudos de caso; entrevistas e preenchimentos de questionários, também foram ser utilizados como procedimentos técnicos.

4. O Modelo Proposto – SPPA-Innovation

4.1. O modelo COTEC de gestão de Tecnologia e Inovação.

A Fundação COTEC apresenta um modelo (TEMAGUIDE, 1998) segundo o qual a gestão da Tecnologia e Inovação em uma organização ocorre segundo cinco fases. O modelo é denominado de Modelo Conceitual de elementos chave da Inovação Tecnológica. As cinco fases são:

Quadro 1 – TEMAGUIDE – Fases da Inovação

Fonte: Adaptado de TEMAGUIDE (1998)

As cinco fases ou etapas, (apresentadas aqui resumidamente) de acordo com o modelo COTEC não se alinham segundo uma condição seriada linear. Elas interagem entre si determinando modo de conduta ou postura a ser assumida pela organização. Tal como qualquer planejamento não pode ser estativo, deve sofrer periódicas avaliações, ações e correções (ciclo PDCA).

Assim, enquanto a empresa se capacita, pode também manter-se vigilante pois, na própria capacitação podem surgir oportunidades a erem aproveitadas. Mesmo na fase de capacitação, manter o foco é fundamental pois a dispersão dificulta a racionalização a velocidade e a intensidade das ações. E assim, com todas as etapas apresentadas acima.

 Para fins de composição do modelo proposto, se considerará uma abordagem no modelo COTEC que propicia a clusterização das práticas a serem exercidas na execução de cada uma das cinco etapas acima apresentadas.

Nem sempre cada prática clusterizada é perfeitamente associada a uma determinada etapa porém todas as praticas podem ser uteis em alguma fase apresentada no modelo COTEC.

Estas etapas de clusterizadas (as quais chamaremos de objetivos estratégicos adianate) são as seguintes:

Analise de mercado. Perspectiva tecnológica, Benchmarking, Análise de Patentes, Auditorias, Gestão de Carteira, Avaliação de projetos, Criatividade, Gestão de direitos, Gestão de interfaces, Gestão de projetos, Trabalho em rede, Funcionamento em equipe, Gestão de mudanças, Funcionamento ajustado, Análise de valor, Melhora contínua, Avaliação meio-ambiente.

Da mesma forma que o estabelecido na consideração das cinco etapas, as atividades que se possa aglutinar em cada um destes clusteres acima pode ter uma variação bem significativa.

4.2. Modelo proposto

O modelo proposto deve ser capaz de supervisionar as tarefas de dentro de um conjunto de atividades organizadas em módulos. Estas diretrizes são extraídas do próprio modelo COTEC, especialmente se considerarmos o paradigma da OPEN INNOVATION.

Assim apresenta-se a seguir a logica da construção do modelo bem como o seu funcionamento.

Figura 3 - Ferramentas preferenciais para uso no Modelo de Gestão de Tecnologia e Inovação

Fonte: Adaptado de TEMAGUIDE

Neste modelo básico do TEMAGuige, iremos inserir o 6Sigma e o 5W2H, como detalharemos adiante. Cabe observar que foram utilizados os 18 aspectos do TEMAGUIDE, rearranjados em novo formato, para que atendessem às premissas do ShortPE, onde os expertos atuarão.

4.3. Construção do modelo

O modelo foi construído através de diversos estudos e aplicações de tecnologias em projetos de extensão acadêmica a partir dos anos 90. Possui 4 fases de elaboração:

1. Como definir as Categorias/Objetivos Estratégicos?
   As categorias a serem utilizadas, serão as 18 categorias estabelecidas no TEMAGUIDE e agrupadas por área. Como representam desafios, ou seja objetivos que fazer para da estratégia de inovação e que deverão ser alcançados em cada uma das fases, serão chamadas de Objetivos Estratégicos.
2. Como definir os "Elementos que serão trabalhados em cada estratégia"?
   Nesta fase foram reavaliados conforme TEMAGUIDE, cada um dos elementos que compões este "programa de inovação". Para isso utilizou-se ISHIKAWA, enumerando as Atividade, Projetos e Ações.
3. Como estabelecer onde iremos trabalhar?
   Projetos, Ações e Pontos de Controle não podem ser exetucados todos de uma vez, então como atribuir prioridades?
   Consideramos o uso da metodologia SHORT-PE, a qual (apresentada adiante) deriva de um novo rearranjo (Matriz Impacto x Dificuldade ou GUT: Gravidade, Urgência e Tendência) dos itens e aplicação de Pareto.
   Esta ferramenta já foi utilizada com sucesso em diversos planejamentos que o Grupo de Pesquisa conduziu.
4. Quais as Metodologias, Técnicas e Ferramentas aplicáveis e que produzam resultados confiáveis e imediatos.

Assim, resumidamente, aliando-se o Short-PE, às modernas técnicas de controle foi possível apresentar um modelo de planejamento, acompanhamento e controle da Inovação, o qual estabelece um programa de inovação e cuja aplicação será detalhada na seção seguinte em aplicação do modelo "SPPA- from Strategic Plan to Projects & Actions - Innovation".

Quadro 2 – Objetivos Estratégicos Específicos para Inovação

Fonte: Adaptação do TEMAGUIDE (1998, p.1-7)

            Considerando que se trata de um programa para a inovação, cada uma das 18 ferramentas explicitadas no TEMAGUIDE é considerado como um objetivo a ser atingido.  Estes 18 itens são agrupados conforme áreas de interesse/expertise, para que possam ser avaliados nos módulos seguintes; poderemos observar então que cada uma das categorias foi então reclassificada de acordo com os fatores que representam: Externos, Internos, Trabalho Colaborativos, etc.

4.4. A aplicação da Metodologia e os pontos de Controle

O primeiro passo é observarmos a interseção de cada ferramenta, com os elementos chave da Inovação Tecnológica, assim, teremos, como exemplo:

Na parte de SCAN (varredura) iremos observar em primeiro lugar a "Análise do Mercado" e trata-se de um fator externo junto com os demais (Benchmarking, Tecnologias e Busca e análise de Patentes). Mas o que fará parte de nossa lista de elementos estratégicos?

Para esta primeira fase teremos de examinar o item de "ANÁLISE DO MERCADO", do ponto de vista do Short-PE, modelo idealizado em 2005 e apresentado como tese de doutoramento na área de Engenharia de Produção voltado para estratégias de competitividade e que utilizamos largamente com sucesso no planejamento executivo em várias organizações.

Para cada uma das intersecções, aplicaremos ISHIKAWA, considerando apenas estratégias de alto nível. Observe que depois aplicaremos 5W2H para o plano de ação.

Figura 4 – Diagrama de Causa/Efeito - ISHIKAWA ou espinha de peixe como o 6M Manufatura.

Fonte: Adaptação dos autores a partir de ISHIKAWA

Embora bastante conhecida a ferramenta de ISHIKAWA, apresentamos aqui os conceitos norteadores de cada um dos fatore 6M:

Quadro 3 – Fatores 6M e Ishikawa

Fonte: Adaptado pelos Autores

Assim para cada intersecção, teremos os pontos relevantes serão definidos Objetivos Estratégicos (OS1, OS2, etc..) analisando em cada intersecção cada um dos 6M (Método, Máquina, Medida, Meio Ambiente, Mão de Obra e Material).

Para fins de construção do modelo proposto, foi considerado o referencial teórico dos 5W2H, o qual apresenta sua eficiência no estabelecimento e controle de execução de projetos, atividades e ações. Proporciona assim uma eficiente gestão de projetos bem como a identificação de tarefas a serem executadas em uma fase de planejamento e mesmo de diagnóstico. Neste modelo SPPA-Innovation a ferramenta será utilizada para definir um conjunto de atividades (projetos) bem como seus desdobramentos quando um determinado módulo for acionado e, dentro dele estiverem contidas as atividades clusterizadas.

4.5. Utilização da metodologia Short-PE no modelo proposto

Uma das fases fundamentais do modelo "SPPA- Strategic Plan to Projects & Actions - Innovation", é o que trata de operacionalizar as "promessas, as intenções, os objetivos estratégicos", transformando-os em ações. Esta primeira fase é desenvolvida utilizando uma atualização tecnológica do modelo Short-PE. Este modelo (estabelecido em 2005), o qual já foi utilizado com sucesso em diversas ocasiões e organizações, e tem como pressupostos básicos:

Condições de funcionamento:

1. O grupo selecionado de experts que participarão do processo é conhecedor da empresa, de sua cultura, da sua Missão, Visão e Valores, bem como do dia a dia das operações da empresa.
2. No grupo selecionado prevalece o espírito organizacional, onde todos querem contribuir para o sucesso da organização, de seu grupo e o progresso individual.
3. O grupo selecionado é representativo das áreas da empresa e deverá contar com dois facilitadores que conheçam, ou tenham utilizado a metodologia anteriormente.
4. O grupo será subdividido em grupos menores com 4 a 6 componentes. Já utilizamos perto de 40 pessoas em nossas atividades, dividias em grupos de 6 participantes.
5. O grupo de maior hierarquia (proprietários, diretores e superintendentes) deverá participar de forma a prover estímulos de participação aos demais.
6. Os grupos formados deverão ser interdepartamentais ou interdisciplinares, sendo altamente recomendável que os colaboradores de uma área participem em outros grupos, e não concentrando seu expertise.
7. Necessidade de suporte de TIC que proporcione interação on-line e em tempo real, com o uso de programação específica ou mesmo Planilhas de Cálculo; será necessário um computador para cada grupo e mais dois para os facilitadores.
8. Conhecimento prévio dos conceitos para alcançar a Inovação, conforme explicitado anteriormente e definidos no TEMAGUIDE.
9. O grupo deverá interagir entre si nas discussões e buscar orientação com os facilitadores; cada grupo estabelecerá suas discussões e avaliações e digitará seus dados.
10. Em geral são utilizados dois encontros, para a definição dos Projetos/Atividades e Ações de Inovação.

Benefícios

1. Independentemente dos resultados a serem obtidos, será promovida uma integração entre os participantes, o que por si só é um fato relevante.
2. Promove a socialização da percepção dos diversos cenários que envolvem a organização.
3. A troca de informações, as diferentes visões e o approach de cada participante será compartilhada com os demais.
4. Permite a análise da aderência às propostas de atuação de intervenção ofertadas pelos expertos proporcionando sua convergência.
5. Os Objetivos Estratégicos, Projetos, Atividades, serão de conhecimento de todos os participantes, fazendo com que todos conheçam os objetivos a serem alcançados.
6. As prioridades serão definidas pelo próprio grupo representativo e participativo, gerando maior comprometimento e atenção aos detalhes.
7. Comparado com os processos convencionais de Planejamento Participativo, o tempo de desenvolvimento entre 1/4 e 1/3 do tempo utilizado em outras metodologias.
8. Após a segunda interação, o Planejamento está praticamente pronto, aderente aso objetivos estratégicos, de acordo com a Missão, Visão e Valores, carecendo ainda de revisão gramatical e pequenos ajustes semânticos.

4.6. Aplicando o Modelo

A seguir passamos a uma breve apresentação do Short-PE no que concerne à elaboração do SPPA-Innovation.

O modelo proposto inicia com os objetivos estratégicos organizados em forma tabular. A proposta é considerar cada célula de cada "planilha" como um fator de analise. Para tanto considerasse o objetivo estratégico como sendo a junção do título da linha com o título da coluna, por exemplo: SCAN x Analise de Mercado. Então o objetivo estratégico é capacitar ou encaminhar a necessidade de executar uma varredura sob o comportamento do mercado visando satisfazer este quesito.

Considerando o objetivo estratégico em questão aplicam-se as fases do Sort-PE com base nos preceitos deste referencial metodológico conforme descrito a seguir.

Reunir conjunto de expertos para analisar o primeiro quesito: "SCAN" X "Análise de mercado".

Ao analisarem cada intersecção, a forma de contribuição será baseada nos fatores 6M/ISHIKAWA: Mercado, Metodologia, Mão de obra, Medida, Meio ambiente e Matéria prima.

Figura 5 – Ferramentas GUT, 80/20, 5W2H

Fonte: Criação dos Autores

Para cada um dos 6M se requererá dos expertos que apresentem contribuições para atender a seguinte pergunta:

- "Como atenderemos o objetivo Analisar o mercado para o objetivo geral que é atingir a fase SCAN considerando o fator  (6M) Mão de obra?"

Consecutivamente serão analisados os demais fatores 6M (Mercado, Medidas, etc.), adequando-se as perguntas para os fatores específicos. As contribuições deverão ocorrer considerando a formação de frases com sujeito, predicado e objeto (lógica de primeira ordem). Assim, uma possível contribuição poderia ser:

Quadro 4 - Exemplo de contribuição para: SCAN x ANÁLISE DE MERCADO x MÃO DE OBRA:

Fonte: Construção dos Autores

Em nosso caso, a utilização da lógica de primeira ordem permitirá com maior facilidade, a utilização de diversos modelos computacionais e de modelagem, valendo-se de ontologias, dados abertos, etc.

Após a coleta de uma quantidade suficiente de aporte dos expertos, seguindo a metodologia ShortPE, faz-se a cotização por ordem de importância atribuída pelos presentes às contribuições oferecidas, utilizando-se uma Matriz Impacto x Dificuldade ou pela Matriz GUT: Gravidade, Urgência e Tendência.

Não nos deteremos aqui nas ferramentas como Pareto, 5W2H ou GUT, visto que há extensa bibliografia sobre estes temas e muitos já são conhecidos pela maioria dos gestores.

Estabelecidos os "pesos", conforme a orientação da metodologia elege-se 20% das contribuições (regra de Paretto dos 80/20, que estabelece que 80% das consequências advêm de 20% das causas), buscando as que alcançaram mais cotizações no parecer dos expertos.

A seguir, sobre estes 20%, aplica-se a metodologia 5W2H para manter o controle sobre as atividades a serem alocadas para a célula formada pelo objetivo Estratégico. 

Recursivamente o mesmo procedimento será aplicado a cada um dos Objetivos Estratégicos, obtendo-se as Atividades, Projetos ou Ações correspondentes e agora detalhadas na forma What, Why, Where, When, Who, How e How Much, correspondendo a O que, Porque, Onde, Quando, Quem, Como e Quanto Custa.

Após a aplicação do modelo ter-se-á, em cada célula um desenho de projeto com atividades, responsáveis, a informação para quando será concluída, como será feita bem como a forma com que será feita. Com estas informações se poderá gerenciar o projeto inerente a célula formado pela conjunção das linhas com as colunas. A experiência no uso destas ferramentas gera conhecimentos nos expertos sobre quais os caminhos mais fáceis para a aplicação do 5W2H, como por exemplo: A definição do como, precedendo outras já facilita a definição de Quem, Quando, Onde, etc.

Aplicados os passos e registrados através de programas específicos ou mesmo planilhas eletrônicas, teremos o Planejamento inicial.

É certo que nenhum planejamento (de verdade) será estático, necessitando de revisões e avaliações periódicas. Neste caso o uso do PDCA, aplicado aos aspectos mensuráveis (metas estabelecidas) será fundamental.

5. Considerações Finais e Conclusão

O funcionamento do modelo parte do principio que há um conjunto de atividades a serem registradas. Estas atividades estão vinculadas a estratégias que, por sua vez estão vinculadas a objetivos. Os objetivos estão vinculados a missão da entidade. Como pressuposto, assumimos que a empresa busque a inovação e irá estabelevcer PROGRAMA DE INOVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO. Para tanto em sua primeira dimensão (no tempo), teremos as fases da inovação do modelo TEMAGUIDE (Scan; Focus, Resource; Implement; Learn). A segunda dimensão é representada por cada um dos 18 Clusters e a aplicação do Short-PE e a ultima se refere ao 5W2H.
Figura 6 – Coerência Estratégica

Fonte: Criação dos Autores

A identificação das atividades deve ocorrer a partir de reuniões com os envolvidos e registradas em meio computacional aderente ao modelo conceitual do SPPA-Innovation. A utilização da Tecnologia da Informação se justifica nesta atividade, não apenas para registrar as atividades segundo três diretivas (objetivo, meta e ação), mas permitir a sua ampla divulgação. Para este registro pode-se utilizar recursos de Banco de Dados, Planilhas e outros.

Observe que em se tratando do modelo de inovação aberta, a proposta de Dados Abertos Ligados é a ferramenta coerente com os objetivos e adequada tecnologicamente. A ideia é que um trabalho posterior proponha o desenvolvimento de uma ontologia a partir da qual, o suporte e supervisão das atividades seja possível computacionalmente.

Outros recursos poderão ser implantados dando ao modelo mais mobilidade e inteligência; estes recursos já em estudo, poderão ser mais bem discutidos em projetos posteriores.

6. Conclusões

O projeto proposto neste artigo pode representar um grande avanço na gestão de projetos de implantação de inovação tecnológica nas organizações. Ele requer recursos de Tecnologias da Informação e da comunicação, e o resultado a ser alcançado pode representar um retorno (não apenas financeiro) que justifique amplamente o investimento.

Executar a metodologia, utilizá-la em cases e elaborar o trabalho favoreceu sobremaneira a melhoria da visão dos autores sobre o processo de fomento à inovação tecnológica, sempre como base para promover a sustentabilidade econômica nas pequenas e médias empresas.

Os documentos utilizados como fonte de pesquisa foram bem uteis e esclarecedores, proporcionando uma visão dos aspectos inovativos na OCDE – Espanha e sua consequente adaptação a outros países.

Um tema que deverá ser estudado complementarmente é a inovação e o comportamento humano; tal como Finanças Comportamentais (Kahneman; Tversky, 1979), não é apenas a racionalidade que direciona as decisões de investimentos ou de inovação, mas também aspectos comportamentais vividos pelos agentes.

 Baseado nos documentos examinados, no estudo bibliográfico e nas várias manifestações envolvidas no tema, buscar-se-ão respostas para os problemas da sociedade na aplicação de tecnologias que promovam a mudança (para melhor) no comportamento humano.

O desafio que se apresenta, está em encontrar uma vertente metodológica que promova inovação tecnológica sustentável no tratamento de ser humano para ser humano, desenvolvendo e consolidando um novo humanismo.

Referências

BERNERS-LEE, Tim. Linked Data: Design Issues. 2006. <www.w3.org/DesignIssues/LinkedData.htm>, Acesso em: 10 jun. 2015

CÂNDIDO, Antônio Pereira. MODELO DE RECUPERAÇÃO DE DADOS NÃO ESTRUTURADOS PARA SUSTENTAÇÃO Á ESTRATÉGIA DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL. Tese de Doutorado. Orientador: Fernando Ostuni Gauthier. Engenharia da Produção. UFSC, 2005.

______. Gestão da Tecnologia na Escola.Florianópolis: IFSC. 2012.

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1. INSTITUTO FEDERAL DE SANTA CATARINA (IFSC), apec@ifsc.edu.br, Doutor em Engenharia;
2. INSTITUTO FEDERAL DE SANTA CATARINA (IFSC). tabajara@ifsc.edu.br, Mestre em Administração.

3. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA (UFSC). gauthier@egc.ufsc.br, Doutor em Engenharia.

4. UNIVERSIDAD POLITECNICA DE MADRID (UFM), arpaton@fi.upm.es. Doutor em Ciência da Computação.

5. INSTITUTO FEDERAL DE SANTA CATARINA (IFSC), marco@ifsc.edu.br. Doutor em Engenharia.