Espacios. Vol. 36 (Nº 17) Año 2015. Pág. 4

A gestão da informação e sua relação com o desempenho dos projetos empresariais

The information management and its relationship to project performance

Katia Regina STARCK 1; Gregory Jean Varvakis RADOS 2; Edna Lúcia da SILVA 3

Recibido: 07/05/15 • Aprobado: 22/06/2015

Contenido

1. Introdução

2. Contextualização da gestão de projetos

3. Procedimentos metodológicos

4. Resultados: descrição e análise dos dados

5. Considerações finais

6. Referências

1. Introdução

A projetização é apontada como uma tendência irreversível das empresas modernas. A maneira pela qual as empresas estão se organizando para responder aos desafios e sobreviver no cenário atual de competitividade e globalização, o qual demanda produtos e serviços inovadores, a baixo custo, com elevada qualidade e em espaços de tempo cada vez mais curtos, além de exigir profissionalização no tratamento dos processos na gestão empresarial.

A gestão de projetos possibilita maximização de resultados e entrega de valor para todos os envolvidos no projeto, na medida em que visa estabelecer um processo estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental. As técnicas de gestão de projetos podem ser aplicadas em qualquer projeto, de qualquer área, de qualquer tamanho. Por essas razões, as organizações devem utilizar o gerenciamento de projetos como uma ferramenta para o planejamento, condução e implementação de estratégias de negócios (VARGAS, 2002; MEREDITH; MANTEL, 2003; DINSMORE, 2005). Entretanto, é elevado o número de projetos que não alcançam o sucesso, isto é, não cumprem muitas vezes seus principais objetivos. Pesquisas apontam como a maior causa desse desajuste entre intenção e resultados, os problemas relacionados à comunicação, a qual envolve a gestão da informação.

A informação aparece como um importante elemento dentro da gestão de projetos. Por um lado, como elucidado por McGarry (1999, p.4), os projetos fazem uso da informação para auxiliar na redução da incerteza, o que os caracteriza como grandes consumidores de informação e, por outro lado, também são grandes produtores de informação, por apresentarem um fluxo intenso de informações durante todo o seu ciclo de vida. Logo, todo esse potencial informativo precisa ser administrado em prol do projeto. Contudo, a maioria das organizações não está preparada para isso. Uma estimativa feita por consultores americanos revela que 80% das informações e do conhecimento existentes na organização não são compartilhados internamente (STAREC; GOMES; CHAVES, 2006). Some-se a isso, a sobrecarga de dados e informações e se tem um quadro de caos informacional, o qual, com suas forças e fraquezas, é transposto para o ambiente de projetos, que somado as suas características peculiares, requer uma gestão da informação diferenciada.  Tal gestão dever ser focada na prospecção, seleção, tratamento, disponibilização, circulação e no armazenamento das informações necessárias à elaboração e ao desenvolvimento do projeto.

Dentro da área de gerenciamento de projetos, especificamente no Guia de Conhecimentos em Gestão de Projetos (Project Management Body of Knowledge – PMBOK® – 4° edição), elaborado pelo Project Management Institute (PMI®), há uma área de conhecimento chamada de Gerenciamento das Comunicações, o que reforça a importância da gestão da informação no contexto dos projetos. Está área inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira apropriada. A todo o momento decisões são tomadas dentro do projeto e precisam ser suportadas por informações precisas e oportunas.

Entretanto, tornar as informações disponíveis e inteligíveis no ambiente de projetos ainda é um desafio. No Brasil, pesquisas realizadas pelo PMI® Brasil – Benchmarking, desde 2003, com gestores de projetos de diversos segmentos econômicos evidenciam que os problemas ocorridos em projetos têm suas raízes ligadas às questões de comunicação, sendo esta a maior causa do insucesso dos mesmos.  Tal situação pode ser evidenciada na análise do gráfico 1, ou seja, de 2004 a 2009, a comunicação foi considerada como o problema mais frequente em projetos, sendo apontada em 2009 por 76% dos participantes.

Gráfico 1 – Análise da Comunicação em Projetos

Fonte: Estudo Benchmarking PMI® – Brasil (2009).

Dinsmore (1999) já afirmava que quase tudo que acontece de errado em projetos pode ser gerado por algum tipo de falha nas comunicações. Para o autor, os ruídos de comunicação acontecem em todas as fases do projeto, desde o momento da sua aprovação – pelas diversas interfaces envolvidas; na concepção e planejamento – pela intensa busca de informações que subsidiem as estimativas definidas; na implementação – pela troca intensa de informações que suportem as decisões; e, finalmente no encerramento – pela necessidade de transferência/arquivamento das informações produzidas no projeto. Contraditoriamente, a mesma pesquisa, revela que o planejamento das comunicações é ainda muito negligenciado no planejamento dos projetos desenvolvidos pelas organizações pesquisadas, ou seja, a comunicação representa o principal problema, entretanto, é a menos planejada. Esta deficiência, além de impactar diretamente nos resultados dos mesmos impossibilita a reutilização das informações em projetos futuros, outro desafio – a captação e reutilização do conhecimento gerado no projeto.

Diante deste panorama, questiona-se quanto à contribuição da comunicação para o sucesso dos projetos; o motivo pelo qual esta área é a menos planejada; a existência de uma relação entre o processo de comunicação e o desempenho dos projetos empresariais e até que ponto uma gestão eficiente da informação é capaz de influenciar os resultados dos projetos. Neste estudo, busca-se refletir sobre este contexto, na tentativa de identificar a relação existente entre o processo de gestão da informação e o desempenho dos projetos, buscando levantar e analisar dados que possam evidenciar que a melhoria no processo de gestão da informação é capaz de influenciar a melhoria dos resultados dos projetos.

Na área da Ciência da Informação, a importância gradativa desses estudos, pode ser constatada nos dados obtidos em levantamento bibliográfico internacional realizado na Base de Dados Library and Information Abstracts ( LISA)  na qual foram encontrados 53 artigos revisados por pares. O primeiro artigo encontrado é de 1994, entretanto a maior parte das publicações (77%) se deu a partir de 2005, com uma média de nove publicações anuais. Destacamos dentre esses, um estudo realizado por. Ribière e Lierni (2008), que tem proximidade com esta pesquisa em razão de tratar da relação entre a melhoria da gestão de projetos e a gestão do conhecimento, sendo este, de acordo com os autores, o primeiro estudo empírico sobre o tema. Os resultados desse estudo revelaram, em síntese, que se pode comprovar a influência da gestão do conhecimento na melhoria da gestão de projetos.

Em âmbito nacional, na Ciência da Informação, consultando a Base de Dados Referenciais de Artigos de Periódicos em Ciência da Informação (BRAPCI), constata-se que estão indexados três artigos relativamente recentes com referência ao assunto.  Monteiro e Valentin (2006) apresentam uma reflexão sobre as necessidades de informação, a produção de conhecimento e a aprendizagem organizacional no desenvolvimento de um projeto. Monteiro e Falsarella (2007) desenvolveram um modelo conceitual de gestão da informação e aprendizagem organizacional na gestão de projetos empresariais. Brusamolin e Moresi (2008) relatam uma pesquisa realizada para identificar o emprego de narrativas de histórias e apresentam uma proposta desse emprego visando facilitar o gerenciamento de projetos na área da tecnologia da informação.

É importante ressaltar que além de realizar uma pesquisa em área ainda pouco explorada na Ciência da Informação no Brasil, o desenvolvimento, desta pesquisa teve como pressuposto básico a Equação Fundamental da Ciência da Informação proposta por Brookes (1980):

Esta equação traduz a passagem de um estado de conhecimento (anômalo) K[S] para um novo estado de conhecimento K[S+∆S], devido à contribuição de um novo conhecimento ∆K, extraído de uma informação ∆I; sendo que o termo ∆S indica o efeito dessa modificação, conforme explica Araújo (2001). A partir dessa equação entendemos que as análises sobre o processo de gestão da informação no contexto do gerenciamento de projetos, se entendiam ao fenômeno da informação relacionado à sua intencionalidade em gerar conhecimento e o fenômeno do conhecimento relacionado com o uso produtivo da informação, dentro de um ciclo de retroalimentação infinito (BARRETO, 2002).

2. Contextualização da gestão de projetos

A disciplina Gestão de Projetos surgiu no início do século XX, porém, suas técnicas fundamentais foram aprimoradas e disseminadas, principalmente, a partir de 1950, com o desenvolvimento da moderna gestão de projetos, nos principais programas de defesa da guerra fria nos EUA. Neste período, foram estudados os princípios de organização, planejamento e direção que influenciaram o desenvolvimento de práticas padrão para gerenciar projetos. Princípios esses que se consolidaram com a criação de organizações internacionais como a Internacional Project Management Association (IPMA) estabelecida em Viena, Suíça, em 1965 e o Project Management Institute (PMI®), fundado em 1969 na Philadelphia, Pennsylvania, EUA. Ambas visam promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar a formação dos profissionais e o desempenho dos projetos nas organizações. Nesse ínterim, a gestão de projetos evoluiu passando de um conjunto de qualidades sem reconhecimento a uma área de atuação reconhecida, presente em organizações de planos de saúde, nas indústrias até em programas de software a recursos naturais, em empresas grandes, médias ou pequenas (VERZUH, 2000). Dados do PMI® (PMI Today, em 31/07/2011) comprovam este crescimento: hoje a instituição possui mais de 362.726 mil membros afiliados em todo o mundo (mais de 70 países) e já certificou mais de 451.868 Project Management Profissional (PMPs®). Entretanto, o PMI® estima que há cerca de 16,5 milhões de profissionais envolvidos diretamente com a gerência de projetos no mundo e que 10 trilhões de dólares são gastos anualmente no mundo em projetos, o que equivale a aproximadamente 25% do produto interno bruto (PIB) mundial (DINSMORE, 2005).

Gerenciar um projeto, de acordo com o PMI®, inclui a identificação dos requisitos, a adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas e o balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a escopo, cronograma, orçamento, recursos e risco. Dentro do conceito do PMI, o gerenciamento de projeto é realizado por intermédio da aplicação e integração de 42 processos, os quais estão agrupados logicamente em cinco grupos (Grupo de processo de Iniciação, de Planejamento, de Execução, de Monitoramento e Controle e de Encerramento). Dada à natureza dinâmica e integradora do gerenciamento de projetos, todos esses grupos de processos se sobrepõem e interagem de formas diversas trocando informações entre si conforme o andamento do projeto, o que exige que sejam revistos várias vezes ao longo do seu ciclo de vida, na medida em que o projeto vai sendo aprimorado (MENEZES, 2008). Além disso, os 42 processos estão distribuídos em nove categorias denominadas áreas de conhecimento (Gerenciamento da integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições).

Dentro das organizações, o gerenciamento de projetos vem se consolidando como um dos meios para viabilizar com possibilidades de sucesso o seu planejamento estratégico e assim, atender às condições do mundo atual de competitividade e globalização. Em organizações cujo processo de gerenciamento de projetos é mais maduro, existe maior aderência entre as estratégias corporativas e a operação organizacional. Nesse contexto, atuam conjuntamente o gerenciamento de programas - para capitalizar os benefícios da gestão conjunta de projetos sinérgicos; o gerenciamento de portifólio - para gerir os programas e projetos em direção aos objetivos estratégicos da organização e o escritório de projetos para auxiliar no aperfeiçoamento da gestão dos projetos organizacionais.

A abordagem de gestão de projetos tem sido aplicada, principalmente, nos setores em que a concorrência é mais acirrada como o mercado de tecnologia da informação (TI), consultoria, serviços e indústria. Obviamente, existem diferenças de maturidade entre essas diversas áreas de negócios.  Contudo, de uma forma geral, verifica-se que a principal ênfase do gerenciamento de projetos nas organizações tem sido a aplicação de metodologias e melhores práticas visando o aperfeiçoamento dos resultados dos projetos. Pesquisas do PMI® Brasil (2010) apontam que 87% das empresas possuem uma metodologia de gestão de projetos pelo menos em uma área específica da organização, apesar de somente 28% a utilizarem de fato. Para Meredith e Mantel (2003), a propagação do uso de metodologias de gerenciamento de projetos, decorre de três principais fatores, que combinados, demandam o uso da filosofia de projetos para a solução dos problemas: a grande expansão do conhecimento humano; a crescente demanda por mercadorias e serviços mais sofisticados, complexos e ao mesmo tempo customizados; e a evolução da competitividade dos mercados mundiais na produção e consumo de mercadorias e serviços. 

Dentre os principais benefícios do gerenciamento de projetos citados pelas organizações no estudo de benchmarking do PMI® Brasil (2010) e por Vargas (2002), vale destacar: aumento do comprometimento com objetivos e resultados; melhoria de qualidade nos resultados dos projetos e aumento da satisfação do cliente (interno/externo); facilidade na tomada de decisões e no acompanhamento gerencial, por meio da disponibilidade das informações de forma organizada, rápida e eficaz; antecipação de situações adversas que poderão acontecer ao longo do projeto, tomando medidas preventivas e corretivas; documentação e facilidade quanto às estimativas para projetos futuros; redução de prazos de entrega; otimização no aproveitamento de recursos humanos; redução de custos relacionados a projetos; e aumento da produtividade e do retorno sobre o investimento (ROI).

O uso persistente e minucioso da ciência da gestão de projetos pode auxiliar significativa e comprovadamente o alcance desses benefícios, aliada, sem dúvida, as habilidades políticas e interpessoais (VERZUH, 2000). Entretanto, apesar da crescente utilização do gerenciamento de projeto, do uso de metodologias, técnicas e ferramentas disponíveis, o gerenciamento de projetos ainda é muito imaturo e apresenta muitos desafios a serem superados. Os projetos apresentam ainda elevados índices de falhas. Conceitualmente falando, o projeto deu errado porque não aconteceu da forma como foi planejado. É claro que o projeto sofre replanejamentos. O ambiente externo (política, economia) muda a toda hora e transformam um projeto do dia para a noite, mas é preciso estar preparado para essas contingências. As mudanças acontecem, mas devem ser planejadas e, se não forem feitas com bastante critério, vão gerar problemas (VARGAS, 2000). Pesquisas do PMI® Brasil (2010) embasam estas afirmações: 78% das organizações não conseguem cumprir os prazos; 61% das organizações não conseguem cumprir os custos; 44% das organizações apresentam problemas com a qualidade dos projetos; 34% dos projetos ainda apresentam problemas quanto à satisfação dos clientes.

Os problemas mais frequentes identificados nos projetos das organizações que contribuem para os números acima apresentados, de acordo com o PMI® Brasil (2010) são, entre outros: problema de comunicação; não cumprimento dos prazos; escopo não definido adequadamente e mudanças de escopo constantes; concorrência entre o dia-a-dia e o projeto na utilização dos recursos; estimativas incorretas ou sem fundamento; riscos não avaliados corretamente; não cumprimento do orçamento; retrabalho em função da falta de qualidade do produto; falta de definição de responsabilidades; falta de apoio da alta administração/sponsor do projeto; falta de uma metodologia de apoio; mudanças de prioridade constantes ou falta de prioridade; e falta de conhecimento técnico sobre a área de negócio da organização.

Para Vargas (2002), os fracassos estão relacionados a causas diversas, tais como obstáculos externos que estão fora do controle da organização, mudança na estrutura organizacional da empresa, entretanto, segundo o autor, a maioria dos insucessos é decorrente de falhas gerenciais como as citadas nas pesquisas do PMI®. O mesmo defende Crawford (1994), para este autor, as principais causas das falhas nos projetos não estão relacionadas às especificidades do que efetivamente deu errado, mas com a falta de procedimentos, metodologia e padrões. Dinsmore (1999) complementa ao afirmar que outros fatores como adaptação da cultura organizacional, uso efetivo de tecnologias, compartilhamento do conhecimento gerado nos diversos projetos e habilidades de comunicação também são críticos para o sucesso do projeto, tendo em vista que os projetos não são entidades isoladas, pelo contrário, estão inseridos em um contexto maior, geralmente vinculados a pelo menos uma organização, a qual disponibiliza recursos, infraestrutura, define a autoridade e o papel do gerente do projeto, quem controlará o orçamento, qual a política, procedimentos e métodos a serem utilizados, seus valores éticos, sua tolerância a riscos e etc. Ou seja, as características, cultura e estrutura organizacional influenciam diretamente na maneira como os projetos são executados, de forma positiva ou negativa. Portanto, compreender esse ambiente em que o projeto está inserido é imprescindível para influenciar o sucesso do projeto (VALERIANO, 1998; PMI®, 2008). 

Contudo, a gestão de projetos vem se apresentando como uma força competitiva no mundo moderno e, neste contexto, as organizações são desafiadas a se adaptar, aprender e evoluir nos conceitos, habilidades, ferramentas e técnicas da disciplina de gestão de projetos. Sobretudo, disseminar uma cultura de gerenciamento sistêmico, visando tomar decisões rápidas e assertivas, suportadas por informações precisas, na busca por resultados que confirmem o sucesso dos projetos desenvolvidos, principalmente devido ao alto grau de incerteza envolvido nos mesmos. Na realidade, as organizações necessitam amadurecer na ciência e arte de gestão de projetos, conforme enfatiza Kerzner (2006, p. 32) quando expressa que "considerando o fato de que as organizações podem ser enxergadas como um conjunto de projetos, isso resulta que o gerenciamento de projetos permeia toda a organização e que a evolução da maturidade é necessária".  

3. Procedimentos metodológicos

Nessa seção serão descritos o delineamento das estratégias e o caminho metodológico que permitiram a obtenção dos resultados que foram analisados em seção própria.

• 3.1. Aspectos conceituais da pesquisa

A partir da revisão de literatura, foi elaborada uma abordagem conceitual, focada na inter-relação sistêmica entre a gestão da informação, a gestão de projetos e o ambiente interno e externo das organizações, no intuito de buscar uma solução para a problemática envolvida na pesquisa.

No âmbito da Gestão da Informação será avaliado o processo de gestão da informação dentro do ambiente de projetos. Avaliar significa aqui investigar/diagnosticar o quão eficiente é o processo de gestão da informação neste ambiente e definir seu nível de maturidade. Foi definida também, nesta etapa, uma classificação para identificar o nível de maturidade do processo de gestão da informação no ambiente de projetos, pois se considera que há uma relação, mesmo que intuitiva, entre amadurecimento e sucesso. Os conceitos e a definição dos níveis de maturidades foram construídos com base em modelos de maturidade da área de gestão de projetos como Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) (2003) e Capability Maturity Model Integration (CMMI) (2006). Cabe enfatizar que nível de maturidade é entendido aqui como o estágio em que uma organização se encontra em relação ao aprimoramento e evolução do processo de gestão da informação no ambiente de projetos. Espera-se assim, que ao ter conhecimento sobre o nível de maturidade do processo de gestão da informação, a organização possa agir para melhorar e evoluir dentro dos níveis de maturidade subsequentes, buscando a excelência no processo.  Os três níveis ou estágios de desenvolvimento para classificar a organização em relação ao processo de gestão da informação, estão representados no esquema 1 e são descritos na sequência.

Esquema 1- Os três níveis de maturidade do processo de GI

Fonte: Desenvolvido pela autora.

1. Nível 1: Conhecimento básico: A organização reconhece a importância do gerenciamento da informação e tem um conhecimento superficial sobre o assunto.
2. Nível 2: Definição dos processos: A organização possui processos de gestão da informação bem definidos - identificação, coleta, armazenamento, distribuição e uso da informação, os quais podem ser formais ou informais.
3. Nível 3: Controle e melhoria dos processos: A organização está comprometida com a gestão da informação. Possui processos formais, controla esses processos e busca continuamente a sua melhoria.

A dimensão Gestão de Projetos focou na avaliação dos resultados dos projetos empresariais. Este resultado está relacionado com a taxa de sucesso dos projetos desenvolvidos. Para identificar as variáveis que permitiram avaliar os resultados dos projetos foi necessário buscar a definição do que é considerado sucesso dentro da ótica da gestão do projeto, excluindo-se aqui a análise do sucesso do projeto em termos dos benefícios estratégicos do projeto para a organização. Entretanto, ressalta-se que a união dessas duas visões são complementares, dentro de uma análise holística, do sucesso de um projeto. Observou-se que as definições de sucesso, sob a ótica da gestão do projeto, giram em torno de algumas variáveis específicas - escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e risco.  Tais variáveis foram utilizadas nesta pesquisa, por se entender que elas evidenciam se os resultados planejados foram alcançados, com exceção de recursos, que por esses se referirem, especificamente, ao uso de recursos altamente especializados e, portanto, poderiam afetar o resultado do projeto.

A dimensão fatores ambientais é composta pelo ambiente interno e externo da organização. O objetivo desta dimensão é entender até que ponto esses fatores influenciam o desenvolvimento dos projetos e o processo de gestão da informação.

Os métodos, técnicas e procedimentos empregados para alcançar os objetivos da pesquisa, são apresentados no quadro 1, e foram definidos com base nas dimensões definidas por Gil (1994; 2002), Oliveira (1997), Appolinário (2006) e Cervo (2007).

Quadro 1 - Caracterização metodológica da pesquisa

Fonte: Desenvolvido pela autora.

A pesquisa foi aplicada em três empresas, com tamanhos diferentes (pequena - EPP, média - EMP e grande - EGP), no intuito de verificar comportamentos distintos dos componentes definidos, em ambientes com diferente complexidade, dinamismo, maturidade, estrutura e características, contribuindo para ampliar as conclusões do estudo. As empresas foram escolhidas em função de atenderam ao requisito necessário para o desenvolvimento desta pesquisa, ou seja, desenvolviam projetos. Os sujeitos da pesquisa foram os gerentes de projetos e membros da equipe de projetos de cada setor definido para aplicação da pesquisa, nas empresas selecionadas.

O questionário, composto, na sua maioria, por perguntas fechadas, teve por base a escala de Likert, e foi utilizado como instrumento principal de coleta de dados.  A entrevista como instrumento auxiliar, foi utilizada com o intuito de complementar as informações necessárias ao entendimento do contexto de aplicação da pesquisa.  A aferição da qualidade do instrumento de pesquisa foi norteada pelos conceitos e características descritas por Contandriopoulos (1994) - confiabilidade e validade. Para tal, foi realizado um pré-teste com especialistas das áreas de gestão de projetos e gestão da informação (3 gerentes de projetos e 1 especialista em Ciência da Informação). Os respondentes apontaram dificuldades principalmente quanto à extensão do questionário, o qual foi revisto para sua aplicação final. O pré-teste também serviu para avaliar a clareza e precisão dos termos, a forma, desmembramento e ordem das questões, bem como a introdução do questionário, onde foram sugeridas melhorias, as quais foram aceitas na sua maioria.

Cabe registrar que se obteve retorno de aproximadamente 80% dos questionários, considerando a amostra total calculada com base na fórmula de Rea e Parker (2000), com os seguintes parâmetros: nível de confiança desejado de 90%, margem de erro admitida (10%) e proporção populacional (50%). Este percentual de questionários permitiu trabalhar os dados coletados dentro de uma margem de confiança aceitável, considerando a população total dos setores em que o questionário foi aplicado. Ressalta-se abaixo, algumas limitações referentes à metodologia de coleta e tratamento dos dados definida para esta pesquisa, especificamente, a extensão do questionário, que apesar de ter sido reduzido após o pré-teste, ainda apresentou-se como um dificultador para a coleta de dados; a amostra populacional foi calculada individualmente para cada empresa, com base no setor de aplicação da pesquisa, pois o foco era avaliar cada empresa isoladamente, entretanto, na comparação dos resultados entre as empresas, pode haver variações devido a não proporcionalidade da amostra e, por fim, as respostas obtidas podem não retratar, de forma exata, as verdadeiras opiniões dos respondentes, ou por dificuldades em interpretar a questão ou até mesmo por questões intrínsecas ao contexto. Contudo, tais limitações não invalidam o caminho escolhido para alcançar o objetivo final da pesquisa. Vale registrar também, que toda a publicação decorrente desta pesquisa trata de interpretações agregadas dos vários respondentes, ou seja, é analisada sempre no conjunto.

Posteriormente, os dados coletados foram submetidos à análise e interpretação, tendo como referência a proposição inicial do estudo. Ambos os processos – análise e interpretação – estão estritamente relacionados, apesar de conceitualmente serem distintos (CONTANDRIOPOULOS, 1994; OLIVEIRA, 1997). Contudo, a primeira etapa do tratamento dos dados, concentrou-se em descrever o fenômeno, por meio da análise univariada, a partir da verificação das frequências e o cálculo das medidas de localização central e de dispersão para cada elemento isoladamente. Com esse intuito, optou-se por criar uma base de dados empírica reunindo todos os dados coletados de forma ordenada e categorizada, de acordo com as dimensões, componentes e elementos da abordagem conceitual da pesquisa. Em seguida os dados foram tabulados, utilizando o Excel como ferramenta para os procedimentos estatísticos descritivos simples, tais como média, desvio padrão e distribuição de frequência, para identificar padrões de comportamento e tendências. Tal ferramenta exigiu a conversão das respostas em valores numéricos. Para isso, foi atribuído um número para cada atitude que vai de altamente favorável (5) a totalmente desfavorável (1). Tomou-se o cuidado, de que esta atribuição fosse invertida nas assertivas com sentido negativo.

Em uma segunda etapa, foi realizada a análise multivariada, utilizando a técnica estatística de correlação de Spearman utilizada como uma medida de associação entre duas variáveis do tipo qualitativa ordinal a fim de obter o grau de associação entre as mesmas. O coeficiente assume valores entre -1 e 1 e quanto mais próximo de -1 ou 1, melhor é o grau de associação. Quando o sinal for positivo indica que a correlação é positiva e caso o sinal seja negativo, indica que a correlação é negativa (MAROCO, 2007).  Nesse caso, foram considerados os pontos de corte sugeridos por Mitra e Lankford (1999), os quais estabelecem que correlações entre 0,20 e 0,40 são consideradas como fraca, entre 0,40 e 0,60 são consideradas moderadas, e acima de 0,60 são consideradas como forte. Os valores de correlação encontrados abaixo de 0,20 foram considerados muito fracos. O conhecimento do relacionamento entre as variáveis guiou as análises e determinou que variáveis que mereciam maior atenção. Nesta etapa, foi utilizado o programa estatístico Statistic Package for Scientifc Studies (SPSS). Por fim, seguiu-se a fase de interpretação dessas análises isoladas, estabelecendo um comparativo entre as três empresas analisadas e a teoria apresentada, ou seja, procurando um sentido mais amplo para os dados, por intermédio de sua ligação a outros conhecimentos já obtidos, o que permitiu fazer as inferências e generalizações cabíveis e construir as considerações finais da pesquisa.

4. Resultados: descrição e análise dos dados

Retomando a problemática central da pesquisa, o modelo conceitual definido e a análise e interpretação dos dados obtidos, foi possível tecer algumas considerações relativas ao processo de gestão da informação e o desempenho dos projetos nas empresas pesquisadas. Para tal, serão evidenciados os pontos fortes e fracos de cada dimensão, com base na análise de todas as empresas juntas, e posteriormente, discutida a relação existente entre estas dimensões, de acordo com o conjunto de variáveis observadas e em congruência com os objetivos da pesquisa.

• Gestão da informação

Considerando a perspectiva teórica e holística do modelo de gestão da informação adotado para fins desta pesquisa e a avaliação realizada nas três empresas, pontuam-se no quadro 2 os principais pontos em relação a cada etapa do processo de GI:

Quadro 2- Pontos fortes e fracos dimensão gestão da informação

Fonte: Dados da pesquisa (2011).

Constata-se que as empresas analisadas têm consciência da importância da gestão da informação dentro do ambiente de projetos e estão caminhando para definir processos que auxiliem esta gestão. Entretanto, não é identificado um modelo de gestão da informação totalmente estruturado, que seja aplicado de forma sistematizada. Contudo, há sim, um processo de gestão da informação, mesmo que informal, mesmo que não tão eficiente como deveria, mas o fato é que ele existe. Na verdade, como destaca Siqueira (2005), toda a organização possui uma arquitetura da informação, formal ou informal, que define quem se comunica com quem, porque há essa comunicação, com que frequência ela ocorre, qual seu escopo e de que forma ela é feita. Este processo é mais estruturado na empresa de grande porte, seguida da pequena empresa e por fim da empresa de médio porte. Observa-se que há uma deficiência ainda muito latente em todas as empresas em relação à identificação das necessidades de informação, aquisição da informação e geração de produtos de informação. Em contrapartida, existe um foco maior na organização, armazenamento e distribuição da informação, suportado, fortemente, por tecnologias. Porém, se a informação não for identificada de forma correta e se as fontes não são boas, isso impactará nos resultadas das demais etapas do processo de gestão da informação. Como foi discorrido em todo este estudo.

Nesse sentido, Choo (2003) evidencia que a análise das necessidades de informação é uma das etapas do processo de gestão de informação menos tratada, sendo que a qualidade da informação que o usuário final recebe depende largamente de como foram comunicadas as necessidades de informação. Isso justifica em parte, a baixa qualidade da informação disponibilizada nas empresas analisadas.  Quanto à aquisição da informação, uma vez que existe uma grande variedade de métodos, fontes e canais que podem ser mobilizados para coletar informações, torna-se necessário selecionar fontes. A melhor forma, segundo o autor, para criar uma rede de coleta de informações é envolver o maior número possível de membros de toda a organização, pois são as pessoas e não fontes impressas, que fornecem as informações mais valiosas. As pessoas leem, comunicam-se com clientes, concorrentes, fornecedores, trabalham em diversos projetos e acumulam um conhecimento e uma experiência, que muitas vezes, não está incluído no planejamento de aquisição da informação. A maioria das organizações lida com um grande número de fontes – internas ou externas, formais e informais, por isso, a seleção e a utilização de fontes de informação tem de ser planejadas, controladas e avaliadas tal como qualquer outro recursos vital da organização.

As tecnologias utilizadas pelas empresas para organização, armazenamento e distribuição da informação são, na sua maioria, ferramentas colaborativas, muitas delas baseadas na web, dentro do conceito de web colaborativa, onde os usuários deixam de ser predominantemente consumidores de informação e passam a serem produtores. Esta descentralização e compartilhamento da informação e do conhecimento geram novas configurações culturais de representatividade crescente nos fluxos informacionais, conforme apontam Araya e Vidotti (2011). Este é o tempo do conhecimento interativo dentro do processo evolutivo da Ciência da Informação (Barreto, 2002).  Para Choo (2003), são exatamente nessas etapas onde as tecnologias da informação podem ser mais úteis e ter um impacto positivo sobre o processo de gestão da informação, fornecendo recursos para facilitar a estruturação das informações e deter a ameaça da amnésia organizacional.

Outro ponto a se destacar, refere-se à necessidade explícita de um profissional da informação para gerir o fluxo informacional no ambiente de projetos, planejar, implementar e maximizar seus resultados, principalmente nas etapas de identificação das necessidades de informação, filtragem, contextualização e geração de produtos de informação. Esses processos, quando existem nas empresas pesquisadas são desenvolvidos na maioria por pessoas, o que de acordo com Choo (2003), produzem melhores resultados, pois se tratam de atividades intelectuais que requerem julgamento baseado no conhecimento dos recursos de informação e do próprio negócio da organização, para assim, oferecer informações de interesse para o usuário final e que o ajude a tomar decisões mais acertadas, a interpretar melhor as situações e, em última instância, a agir de uma maneira mais eficaz. Porém, as pessoas que tratam a informação nas empresas pesquisadas são técnicos de outras áreas de formação ou o próprio gerente do projeto. Aqui um especialista em informação poderia agregar maior valor à cadeia de informação, desenvolver um plano de comunicação e gerir o fluxo informacional. Como aponta Siqueira (2005) um gestor da informação tem a missão de compreender conceitos abstratos, lapidar informações conflitantes e nebulosas, extrair e gerar produtos de informação que atendam as necessidades, no caso, dos projetos. Um gestor da informação é um agente motivador da inovação, da auto-renovação, da criação do conhecimento na empresa. Sua competência final está na capacidade de coletar ou extrair, tratar ou processar, armazenar e distribuir a informação, ou seja, incrementar a cadeia de valor da informação.

De igual modo, a utilização de informação é um componente essencial dentro do processo de gestão da informação e, depende diretamente das etapas que a precedem. Conforme destaca Choo (2003), compreender como a informação é utilizada (ou não é utilizada) para tomar decisões, resolver problemas ou interpretar situações, é essencial para um melhoramento contínuo dos outros processos de gestão da informação. E a informação, só será utilizada se for útil, atual, precisa e vier atender as necessidades dos usuários finais, permitindo a troca e interpretação de informação. Deste modo, a organização mistura o seu conhecimento tácito e explícito para assim extrair novos significados para agir e construir novos conhecimentos. É nesta interação que reside o princípio fundamental da equação da Ciência da Informação, descrita por Brookes (1980) e que norteou todo este estudo.

• 4.2. Gestão de projetos

Voltando-se agora para a dimensão gestão de projetos, focada na avaliação dos resultados dos projetos, é possível destacar os seguintes pontos observados na análise das empresas pesquisadas (quadro 3):

Quadro 3 - Pontos fortes e fracos dimensão gestão de projetos

Fonte: Dados da pesquisa (2011).

De uma forma geral, a avaliação dos resultados dos projetos aponta para uma gestão eficaz dos mesmos, contudo, há ainda pontos de melhorias. Como será visto, os resultados obtidos nesta pesquisa vão de encontro aos resultados observados no estudo de benchmarking do PMI® Brasil (2010). Nota-se que as empresas pesquisadas conhecem as boas práticas de gerenciamento de projetos descritas no PMBOK e possuem uma metodologia de gerenciamento de projetos, adaptável conforme o porte da empresa/necessidades do projeto. De acordo com o estudo de benchmarking PMI® Brasil (2010), 46% das empresas possuem uma metodologia de gestão de projetos, a qual é utilizada efetivamente na maioria das vezes. É interessante ressaltar que neste estudo do PMI, as áreas de TI e Engenharia aparecem como as áreas que mais utilizam metodologias de gerenciamento de projetos, 24,2% e 16,7%, respectivamente.

Ficaram evidentes nas empresas pesquisadas, independente do seu porte, que os aspectos mais considerados na metodologia de gerenciamento de projetos são prazo, escopo e custo, sendo que há uma grande deficiência no planejamento e na gestão dos riscos e, de igual modo a área de comunicação é uma das menos planejadas. Cabe fazer um parêntese aqui, e ressaltar que o plano de comunicação de um projeto é algo simples de ser elaborado e utilizado. Talvez pelo fato de ser muito simples de ser feito, muitos gerentes de projetos acabam não desenvolvendo um plano para os seus projetos e, assim, algumas lacunas na comunicação são observados no dia-a-dia das organizações (TERRIBILI FILHO, 2010). Estes resultados, igualmente estão alinhados com os dados do estudo de benchmarking PMI® Brasil (2010). É interessante observar que o estudo do PMI aponta que o gerenciamento de riscos é utilizado informalmente, conforme interesse ou necessidade do projeto pela maioria das empresas (53%), 11% não consideram o gerenciamento de riscos e só 36% tem um processo formal de gerenciamento de riscos. Apesar da forte gestão das áreas de escopo, prazo e custo, as empresas pesquisadas ainda apresentam variação significativa entre o planejado e o efetivamente executado, além de apresentarem ocorrência de gold plating, contudo, os projetos têm alcançado sucesso em termos de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente, na maioria das vezes, principalmente na empresa de pequeno e grande porte. O que é interessante, pois este mesmo resultado pode ser constatado no estudo de benchmarking PMI® Brasil (2010), onde os resultados dos projetos costumam ser melhor em empresas com projetos abaixo de 10 milhões e de uma forma geral são piores nas empresas de médio porte, com projetos que vão entre 10 milhões a 1 bilhão de reais.

Quanto à estrutura organizacional das empresas, destaca-se que a EPP apresenta uma estrutura projetizada, a EMP, matricial fraca e a EGP matricial forte. De acordo com o estudo de benchmarking do PMI® Brasil (2010), o setor automobilístico tende a ter uma estrutura matricial balanceada (orientada a projetos ou clientes), seguida da funcional ou departamentalizada, já o setor de TI, apresenta uma estrutura matricial balanceada também com 43% seguida da projetizada com 32%.

Como descreve Kempf (2001), o papel de um gerente de projeto é complexo e exige amplo conhecimento e habilidades para lidar com diversas partes interessadas, além disso, todas as atividades relacionadas ao projeto, direta ou indiretamente, interagem com a informação. Todo projeto representa novas experiências, novos aprendizados, e descoberta de novas soluções. Portanto, todas as empresas, devem ter um processo de gestão da informação, o qual deve capturar os aprendizados e soluções, a fim de expandir seus conhecimentos de gerenciamento de projetos e sua capacidade de gerenciá-lo. Um dos melhores meios disponíveis hoje em dia é através de um repositório web de informações que torna a experiência acumulada de gestores de projetos facilmente disponíveis para todos os outros. O caminho está dado, basta às empresas colocarem em prática. É uma tarefa árdua, mas com certeza, como visto no decorrer de toda esta pesquisa, os resultados compensam em muito o investimento realizado tanto na gestão de projetos quanto na gestão da informação.

• 4.3. Fatores Ambientais

Em relação à dimensão fatores ambientais, cujo objetivo foi verificar a interferência destes fatores nas dimensões gestão de projetos e gestão da informação, destaca-se os principais pontos observados (quadro 4):

Quadro 4 - Pontos fortes e fracos dimensão fatores ambientais

Fonte: Dados da pesquisa (2011).

Constata-se que as empresas, em maior ou menor grau e, conforme seus portes tendem a trabalhar a informação sobre o seu ambiente externo, contudo, não há uma estrutura formalizada para analisar e avaliar tais informações e suas fontes – itens considerados por Choo (2003) como boas práticas para o monitoramento efetivo do ambiente externo, assim como gerenciar estas informações de acordo com os processos de gestão da informação. Ou seja, verifica-se que existe a preocupação com a busca e análise das informações sobre o ambiente externo, porém, há ainda uma deficiência na maneira como esse processo ocorre dentro das empresas analisadas, a exceção, fica por conta da empresa de grande porte, que possui uma estrutura mais consistente e apresenta os melhores resultados. E, para complementar este quadro, verifica-se, que em todas as empresas, não há uma cultura organizacional em relação à informação. Entretanto, é importante registrar, que, como visto na revisão da literatura (capítulo 3), as empresas não vivem isoladamente, portanto, precisam ficar atentas a todos os fatores que acontecem ao seu redor, os quais influenciam suas tomadas de decisões e o próprio rumo da empresa.  Outro ponto que chama a atenção em relação às variáveis avaliadas nesta dimensão é a forte correlação existente entre as mesmas, o que demonstra que melhorias em um componente (estrutura organizacional, cultura organizacional e ambiente externo) afeta, positiva e diretamente os demais, assim como o contrário, também é verdadeiro. Por isso, mais uma vez, ressalta-se a importância da empresa "aprender" a gerir estas informações como uma atividade estratégica, formal e de acordo com os processos de gestão da informação, visando obter melhores resultados.

4.4. Análise das dimensões

As considerações relatadas acima resumem os principais pontos observados na análise dos dados da pesquisa, que conjuntamente, com os resultados obtidos e, principalmente a análise das correlações de cada dimensão, permite constatar que há uma forte relação entre as variáveis destas dimensões e um grau de associação, ainda que subjetivo, entre as próprias dimensões gestão da informação (GI), gestão de projetos (GP) e fatores ambientais (FA). Contudo, para responder a pergunta da pesquisa, de forma efetiva, buscou-se, estatisticamente, comprovar ou não, a relação existente entre estas dimensões, utilizando para tal, a correlação de Spearman, aplicada a todas as variáveis ordinais de todas as empresas, cuja representação, baseada na média das correlações, está no quadro 5.

A partir da análise destas correlações, verifica-se, estatisticamente, que nas empresas pesquisadas, há uma relação explícita entre as dimensões avaliadas. Percebe-se que há um grau de correlação maior entre a dimensão fatores ambientais (FA) com as dimensões gestão da informação (GI) e gestão de projetos (GP), ou seja, alterações nas variáveis envolvidas no ambiente interno e externo da organização influenciam diretamente a gestão da informação e a gestão de projetos, positiva ou negativamente. Essa constatação é confirmada pela literatura. A partir do momento em que as organizações passam a serem vistas como sistemas abertos, destaca-se a importância do papel do meio ambiente como fonte de materiais, energia e informação, todos eles vitais para a continuação dos sistemas (Choo, 2003).

Quadro 5 – Representação da correlação entre as dimensões

Fonte: Dados da pesquisa (2011).

Igualmente, porém de forma mais amena, verifica-se a associação existente entre a dimensão gestão da informação e gestão de projetos, sendo possível afirmar que melhorias no processo de gestão da informação promovem a melhoria da gestão de projetos. Desse modo, pode-se retomar o modelo conceitual proposto, o qual se encontra resumido no esquema 2, abaixo:

Esquema 2 - Resumo modelo conceitual proposto

Fonte: Desenvolvido pela autora.

E afirmar que, uma melhoria nos processos de gestão da informação impulsiona uma melhoria nos processos de gestão de projetos e ambas as áreas sofrem forte interferência dos fatores ambientais.  Diante desta constatação, ratifica-se, por meio desta pesquisa, o uso de técnicas e práticas tanto de gestão da informação quanto de gestão de projetos visando melhorar os resultados de ambas as áreas.

Nesse sentido, no decorrer desta pesquisa, foram identificadas algumas recomendações básicas para subsidiar o desenvolvimento de práticas de gestão da informação, que podem servir de inspiração para as empresas pesquisadas, assim como para outras empresas, que buscam melhorias no seu processo de gestão da informação, as quais são relacionadas no quadro 6 a seguir:

Quadro 6 - Recomendações básicas para gestão da informação

Fonte: Desenvolvido pela autora (2011).

• 5. Considerações finais

Este estudo teve como objetivo analisar a gestão da informação dentro do ambiente de projetos e identificar sua relação com o desempenho dos projetos empresariais. O instrumento de pesquisa e as variáveis definidas permitiram fazer a análise e chegar aos resultados discutidos, especificamente, destacam-se as seguintes contribuições:

1. Contribuição teórica para evolução dos temas abordados, principalmente, no que se refere a estudos alusivos à gestão da informação dentro do ambiente de projetos;
2. Avaliação dos processos de gestão da informação dentro de organizações de pequeno, médio e grande porte e definição de seu nível de maturidade, permitindo verificar a possibilidade de melhorias nos processos de gestão da informação nas empresas pesquisadas;
3. Constatação quanto a forte inter-relação entre as variáveis de cada dimensão e entre as próprias dimensões avaliadas – gestão da informação, gestão de projetos e fatores ambientais;
4. Verificação de que melhorias no processo de gestão da informação podem influenciar positivamente os resultados dos projetos e que ambos sofrem interferência do ambiente externo onde estão inseridos;
5. Recomendações de diretrizes para subsidiar o desenvolvimento de práticas de gestão da informação, em cada uma das suas etapas;
6. Divulgação da Ciência da Informação e dos profissionais da informação no ambiente corporativo, por meio da pesquisa de campo realizada, de modo que tais profissionais venham a auxiliar na gestão da informação, aplicando técnicas e práticas, visando alcançar os objetivos do negócio e da organização.

Registra-se que não é possível limitar as conclusões obtidas com base nos aspectos investigados. Como foi refletido durante todo este estudo, entende-se que a gestão da informação deve ser vista como uma ação sistêmica de procurar entender as necessidades informacionais do projeto e atendê-las de maneira eficaz. Contudo, a forte correlação observada entre todas as variáveis, componentes e dimensões analisadas, confirma que os assuntos abordados são complexos. Promover uma melhoria do processo de gestão da informação e da gestão de projetos direcionado a cada empresa, de forma estruturada e eficiente, implica na elaboração de estratégias que considerem a inter-relação, não só entre as dimensões que foram correlacionadas nesta pesquisa como várias outras, que também representam aspectos que podem influenciar a ambas, mas que não foram consideradas devido à limitação do escopo da mesma. Assim como não é possível generalizar os resultados da pesquisa, pois a mesma buscou retratar a realidade específica de três empresas de portes e características diferentes.

Concluindo, ressalta-se que o processo de construção do conhecimento é contínuo e, principalmente, dentro dos assuntos tratados nesta pesquisa, há muito ainda para se desvendar.  E a partir da interação entre pesquisa empírica e literatura é possível seguir no processo de amadurecimento da gestão da informação e da gestão de projetos, buscando o nível de excelência e fazendo com que essas práticas sejam realmente eternizadas dentro das empresas, contribuindo, de fato para a redução de custos, aumento do sucesso dos projetos e consequente aumento da competitividade das empresas no mercado global.

• 6. Referências

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