Espacios. Vol. 36 (Nº 16) Año 2015. Pág. 16

Análise das práticas de gestão do conhecimento: um estudo de caso na empresa Imaginarium

Analysis of knowledge management practices: a case study in Imaginarium company

Arceminio Moreira dos ANJOS 1; Ana Paula SOHN 2; Lucas Almeida dos SANTOS 3; Nara Medianeira STEFANO 4

Recibido: 04/05/15 • Aprobado: 15/06/2015


Contenido

1. Introdução

2. Referencial Teórico

3. Aspectos Metodológicos

4. Resultados e Discussões

5. Considerações Finais

Referências


RESUMO:

O objetivo central deste trabalho é identificar e analisar as práticas relacionadas aos processos de Gestão do Conhecimento (GC) desenvolvidos pela empresa Imaginarium. Para tanto, realizou-se um estudo de caso, com abordagem qualitativa, com o intuito de obter maior profundidade das informações e assim responder a questionamentos mais específicos acerca da GC. Como resultado constatou-se a necessidade de um programa mais voltado para a gestão do conhecimento e apesar de serem identificadas 11 práticas diferentes na organização em foco, que contribuem para compartilhamento e aplicação do conhecimento, as mesmas não se demonstraram integradas, pois não foi identificado sinergia entre elas.
Palavras-chave: gestão do conhecimento; práticas de gestão, processos de gestão do conhecimento.

ABSTRACT:

The central objective of this work is to identify and analyze the practices related to knowledge management processes (GC) developed by Imaginarium company. Therefore, there was a case study with a qualitative approach in order to achieve greater depth of information and thus respond to more specific questions about the GC. As a result it was found the need for a more focused program for knowledge management and despite being identified 11 practices in the organization in focus, contributing to sharing and application of knowledge, they are not shown integrated because it was not identified synergy among them.
Keywords: knowledge management; management practices, knowledge management processes.

1. Introdução

Os ativos intangíveis constituem um dos principais fatores de sucesso no presente e futuro das organizações. Atualmente, possuir instalações modernas não garante às organizações uma posição competitiva no mercado, fazendo-se necessário também, a melhoria continua dos processos e inovação. Além disso, a disposição de recursos humanos capacitados, atrelado ao desenvolvimento de competências, torna-se um fator importante no ato de conquistar a fidelidade dos clientes, a credibilidade dos gestores, e sua capacidade para reter e atrair os melhores profissionais.

Economicamente, as organizações reconhecem cada vez mais que os ativos intangíveis (Saaty, 2009; Axtle-Ortiz, 2013) são recursos estratégicos fundamentais e que os ativos tangíveis tornaram-se, na maioria dos casos, não mais do que commodities transitória. Em particular, várias empresas estão percebendo que sua viabilidade depende da qualidade competitiva dos seus ativos do conhecimento. A fim de cumprir os objetivos organizacionais, as empresas hoje necessitam identificar e avaliar os seus conhecimentos, bem como gerir eficazmente os recursos para ganhar e manter elevadas performances. A identificação adequada, aquisição, desenvolvimento e implantação dos recursos do conhecimento são decisões estratégicas necessárias para uma organização.

O conceito de capturar e comunicar conhecimento (Nonaka, 1994; Nonaka, Toyama e Konno, 2000; Mills e Smith, 2011; Erickson e Rothberg, 2015) nas organizações não é uma novidade e tem sido realizados por meio de treinamentos, programas de desenvolvimento do empregado, e acesso à documentação da organização, tais como relatórios e manuais. A Gestão do Conhecimento (GC) imbrica-se à dimensão das tecnologias de informação (Internet, Intranets, armazéns de dados, filtros de dados e agentes de software) com o intuito de apoiar a criação sistemática, integração e disseminação do conhecimento. Ademais, torna-se importante compreender que ao contrário do treinamento, a GC objetiva transmitir conhecimento para as pessoas de um modo informal (Guizzardi, 2006). Portanto, a GC agrega aprendizagem não intencional, incorporado em práticas organizacionais, políticas e rotinas.

A GC (Asian Productivity Organization – Apo, 2010; Sivri e Krallmann, 2015), pode ser colocada como um processo sistemático para adquirir, organizar e comunicar conhecimentos, tanto tácito, quanto explícito, para todos os envolvidos na organização, possibilitando assim, serem mais eficazes e produtivos em suas atividades. Este processo é baseado em práticas e tecnologias que motivem a troca de conhecimento, de forma que o mesmo possa ser replicado e expandido para ser usado em todos os pontos estratégicos da organização.

Diante da importância de implementação da GC, a presente pesquisa desenvolvida na empresa Imaginarium, atuante a nível nacional e líder de mercado no ramo de fun design, tem como objetivo identificar e analisar as práticas relacionadas a GC dentro da organização em foco, bem como os reflexos desta gestão na competitividade e afirmação da empresa frente os concorrentes. A escolha da empresa deu-se pelo motivo dessa ser intensiva em conhecimento, e por isso é importante a análise das práticas de GC.

A importância deste estudo encontra respaldo nas atividades desempenhadas pela organização, visto que, a mesma comercializa produtos da linha presentes e decorações, tendo como foco o desenvolvimento de atividades intensivas em conhecimento como: a gestão da marca e de pontos de venda, e a criação de produtos. Tais características evidenciam a importância da gestão do conhecimento na geração de ganhos competitivos e aperfeiçoamento da eficácia organizacional.

Quanto à estrutura, além da introdução, o artigo possui as seguintes seções: (2) descreve algumas implicações sobre a Gestão do Conhecimento; (3) metodologia; (4) os resultados e; (5) as considerações finais.

2. Referencial Teórico

O referencial teórico proposto neste estudo serve como um enlace entre teoria e prática, uma vez que, por meio do referencial, torna-se possível a formulação de ideias que garantam, também, a construção dos resultados. Assim, essa seção discute os seguintes tópicos: economia do conhecimento e práticas de GC.

2.1. Economia do conhecimento

O conhecimento sempre foi um elemento importante na tomada de decisão (Kou, Shi e Wang, 2015), o que antigamente era considerado desnecessário para a condução dos negócios. Na era industrial, o recurso capital para o processo produtivo era constituído pelas máquinas e equipamentos e pelo próprio capital. Fatores como a evolução e o barateamento desta tecnologia que atrelado a automação dos processos produtivos transformaram o conhecimento no principal fator produtivo.

A busca pela qualidade, flexibilidade e reengenharia dos processos focados na inovação, realçaram as mudanças advindas com a economia do conhecimento (Pineda, 2013; Lafond, 2015) e evidenciaram a necessidade de se gerenciar o conhecimento. Diante do exposto, Heisig (2009) elucida que a GC envolve cinco processos essenciais: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento.

Estes processos devem ser suportados por uma cultura organizacional (Yesil, Kaya e Albayrak, 2013; Albayrak, 2014; Valmohammadi e Roshanzamir, 2015) que favoreça as práticas de GC. Os fundamentos de uma cultura organizacional que incentiva os processos de GC, conforme apresentado por Heisig (2009), estão relacionados aos seguintes aspectos: o entendimento de que o conhecimento é um ativo estratégico e por isso precisa ser gerenciado; o foco no desenvolvimento e na exploração de seu capital intelectual; a definição clara das práticas e dos processos de gestão do conhecimento.

Uma cultura que seja propícia à GC (Varvakis e Santos, 2011) consiste em normas e práticas que favoreçam a livre circulação da informação na empresa. A participação de todos, a confiança e os incentivos são elementos essenciais presentes na cultura organizacional que propícia a uma gestão do conhecimento eficaz. O Quadro 1 mostra as diferenças entre a cultura empresarial baseada no conhecimento de maneira forte ou fraca.

Quadro 1 – Diferenças na cultura empresarial

Empresas onde a cultura é baseada no conhecimento é fraca

Empresas onde a cultura é fortemente baseada no conhecimento

Difusão limitada de informações

Ampla difusão de informações

Vários níveis hierárquicos

Poucos níveis hierárquicos

Responsabilidade centralizada

Responsabilidade compartilhada

Baseadas em regulamentos

Baseadas em princípios

Estrutura burocrática

Estrutura flexível

Desfavoráveis aos riscos

Capacidade de assumir certos riscos

Política de formação ocasional

Política de aprendizagem contínua

Fechadas (Políticas)

Abertas (Meritocráticas)

Retenção dos conhecimentos

Compartilhamento e utilização dos conhecimentos

Quociente emocional e sensibilização cultural fracos

Acolhem as influências sobre a cultura organizacional provenientes das quais a empresa faz parte

Fonte: Adaptada de Varvakis e Santos (2011).

Portanto, a cultura organizacional fortemente baseada no conhecimento agrega a empresa características importantes para seu desenvolvimento e crescimento. Dentre estas características cita-se a flexibilidade, a aprendizagem contínua e, dentre outras, o incentivo ao compartilhamento de conhecimentos. Proporcionando assim, um ambiente favorável aos processos de GC.

2.2. Práticas de GC

A disseminação das práticas do conhecimento (Villar, Alegre e Pla-Barber, 2014; Donate e Sánchez de Pablo, 2015) inclui os processos que permitem a aplicação do conhecimento por meio de canais formais e informais (Zahra e George, 2002). Este conhecimento é, então, distribuído tanto dentro como fora da organização. Estes, incluem sistemas de codificar o conhecimento tácito (Buckley e Ollenburg, 2013; Robins, 2014) em explícito (Hauet al., Park, Vertinsky e Becerra, 2015).  Em alguns casos, a transferência de conhecimento ineficaz surge de problemas na codificação do conhecimento. Também são incluídos, sistemas de distribuição de informações para colaboradores, clientes e fornecedores (Alavi e Leidner, 2001).

Heisig (2009), Young (2010), Batista (2012), Villar, Alegre e Pla-Barber (2014) descrevem as seguintes práticas de GC, as quais devem ser consideradas na identificação e criação do conhecimento organizacional, isto é: instrumento para avaliação da gestão do conhecimento na administração; café do conhecimento; comunidades de prática; mapeamento do conhecimento; ambientes virtuais colaborativos e; banco de competências individuais ou banco de talentos ou páginas amarelas.

Na concepção de Heisig (2009) a empresa elimina lacunas do conhecimento por meio da conversão do conhecimento e a criação de novo conhecimento. A criação do mesmo pode ocorrer em três níveis: individual, da equipe e organizacional. E, para fomentar a criação do conhecimento organizacional o autor considera as seguintes práticas: brainstorming; café do conhecimento; comunidades de prática; revisão pós-ação; ambientes colaborativos; repositórios de conhecimento.

O armazenamento permite a preservação do conhecimento organizacional. Nesse caso, em vez de armazenar o conhecimento, será necessário colocar as pessoas detentoras dessa experiência e especialização, em contato com outras para viabilizar a construção do conhecimento em conjunto. O armazenamento do conhecimento deve ser feito de tal forma que sua recuperação seja fácil para todos os colaboradores que necessitam dele. Para armazenar o conhecimento organizacional, Heisig (2009) considera as seguintes práticas: revisão pós-ação; café do conhecimento; comunidades de prática; taxonomia; repositórios de conhecimento; blogs e; ambientes virtuais colaborativos.

O compartilhamento (Heisig, 2009; Ritala et al., 2015) do conhecimento promove a aprendizagem contínua e a inovação e, consequentemente, permite o alcance dos objetivos organizacionais. Porém, isso depende da confiança entre as pessoas e para que alguém queira compartilhar algo com outra pessoa, o autor menciona que é fundamental a percepção de um benefício mútuo. Neste sentido, as organizações devem promover a criação de uma cultura de compartilhamento, uma vez que, segundo Heisig (2009), ao compartilhar o conhecimento tem-se as seguintes práticas: revisão pós-ação; café do conhecimento; comunidades de prática; taxonomia; repositórios de conhecimento; blogs; ambientes virtuais colaborativos; ambientes físicos colaborativos; narrativas.

Para a aplicação do conhecimento o autor supracitado considera as seguintes práticas: café do conhecimento; comunidades de prática; taxonomia; repositórios de conhecimento; blogs; ambientes virtuais colaborativos e; ambientes físicos colaborativos.

3. Aspectos Metodológicos

Os desmembramentos que definem a abordagem teórico-metodológica adotada na proposta desta pesquisa, partem de um estudo de caso realizado numa empresa de grande porte atuante no mercado nacional. Assim, a presente pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, que na Segundo Gil (2009), trata-se de um estudo detalhado de forma a possibilitar o conhecimento minucioso. Quanto à natureza, o estudo parte de uma abordagem qualitativa, que de acordo com Lakatos e Marconi (2011) este tipo de pesquisa não pode ser quantificada, buscando maior profundidade das relações, processos e fenômenos que não podem ser simplificados a medidas quantitativas.

O instrumento de coleta de dados foi o roteiro de entrevista, elaborado com base na literatura sobre práticas e processos de GC (Quadro 2).

Quadro 2. Instrumento de coleta de dados

Espaços presenciais ou virtuais para os colaboradores da Imaginarium discutirem e compartilhar conhecimentos.

Existe algum jornal interno para circulação do conhecimento?

A Imaginarium promove a rotatividade programada de mão de obra entre os setores?

Na Imaginarium existem espaços compartilhados, como lanchonete, que estimulam conversas entre colaboradores de diferentes departamentos?

A Imaginarium incentiva a formação de equipes de diferentes setores, visando o compartilhamento de conhecimento, habilidades e experiências?

Entre os colaboradores da Imaginarium é comum a existência de grupos informais unidos em torno de um interesse comum, mais conhecidos como comunidades de prática ou comunidades do conhecimento?

A Imaginarium promove a integração entre colaboradores antigos e novos para troca de informação?

A Imaginarium promove integração entre colaboradores e diretoria?

A Imaginarium incentiva os colaboradores a escreverem sobre suas práticas de trabalho (memória organizacional)?

A Imaginarium disponibiliza aos colaboradores biblioteca virtual ou presencial?

Na Imaginarium há investimento em tecnologia da informação para disseminar conhecimento entre os colaboradores?

A Imaginarium desenvolve programas de treinamento e capacitação para os seus colaboradores?

A Imaginarium promove para os seus colaboradores orientação, apoio, diálogo e acompanhamento para melhoria de suas atividades.

Na Imaginarium existem programas de avaliação do desempenho de seus colaboradores?

A Imaginarium pesquisa a experiência de outras empresas de reconhecido sucesso?

A empresa busca pesquisar quais as habilidades de seus colaboradores?

Fonte: Elaborado pelos autores

Cada entrevista durou em média uma hora, todas foram gravadas e transcritas, o que facilitou a metodologia de análise de conteúdo empregada. Para as entrevistas foram escolhidas, estrategicamente, o Diretor Presidente, Gerente de Comunicação e Visual Merchandising (CVM) e o Gerente de Gestão de Pessoas e Performance (GPP). A escolha destes profissionais é devido a sua relação com as políticas estratégicas da empresa e com as atividades relacionadas à gestão de recursos humanos, processos e tecnologias, além da experiência e conhecimentos que todos trazem de suas atividades em outras organizações.

4. Resultados e Discussões

4.1. Caracterização da empresa

A Imaginarium é uma empresa brasileira voltada para a comercialização de produtos da linha presentes e decorações, mais especificamente do design engraçado ou fundesign. Ao longo do tempo, e devido ao design diferenciado de suas peças, houve um aumento considerável na demanda das mercadorias. A missão da empresa é oferecer ideias que surpreendam, emocionem e levem um bom humor à vida das pessoas. Sua visão é de ampliar a liderança em fun design no segmento de presentes e seus valores envolvem as pessoas, a transparência, resultados, comprometimento e criatividade.

A trajetória e desenvolvimento da Imaginarium pode é apresentada no Quadro 3.

Quadro 3: Tragetória da Imaginarium.

Trajetória da Imaginarium

1991: a marca Imaginarium é criada, com produtos baseados numa filosofia de bem estar, prezando a vida com qualidade, com ênfase em viver o presente;

1995: já havia dezessete franquias da Imaginarium no Brasil;

1996: inicia-se o ciclo de vitrines temáticas;

1999: a empresa inicia seu primeiro projeto de licenciamento com a Revista Capricho; conhecida revista voltada para os adolescentes;

2000: amplia seu público e as prateleiras das lojas passam a exibir um mix mais diversificado, seguindo por um caminho mais divertido. A proposta de bem viver ganha um componente mais jovem;

2001: dez anos de boas ideias, nova logomarca e novo conceito;

2002: amplia conceitos por meio do lançamento de cd's com músicas eletrônicas e parceria com marcas internacionais como a Coca Cola;

2003: atingiu a marca de um produto lançado por dia;

2004: a coleção Brasil Paca é premiada pela ADG, Associação Brasileira de Designers Gráficos;

2005: início das vendas por meio da loja virtual;

2006: quinze anos de fun design e mais de setenta franquias em todo o Brasil;

2007: com o objetivo de atender também ao varejo multimarca em cidades com menos de quatrocentos mil habitantes, é criado o projeto Imaginarium Na Medida. É um sistema de licenciamento que oferece ao varejo multimarcas os produtos aliados a uma estratégia de exposição, preços, comunicação e inteligência de varejo.

2008: acrescentando valor ao mix e a marca Imaginarium, produtos de conceituadas marcas internacionais começam a ser vendidos nas lojas da rede;

2009: inserção da família de eletrônicos e a abertura dos primeiros quiosques;

2010: lançamento da marca Ludi no mercado nacional;

2011: atingimento de vinte anos de Imaginarium, criação da nova logomarca e expansão (Compact);

2012: lançamento da marca Love Brands no mercado.

Fonte: Elaborado pelos autores

A Imaginarium é pioneira no programa de franchising de baixo carbono realizado pela AFRAS, Associação Franquia Sustentável, empresa da ABF, Associação Brasileira de Franchising. A Imaginarium conquistou quatorze vezes o Selo de Excelência em Franchising da ABF, incluindo os últimos oito anos consecutivos, além de ser vencedora das últimas edições do Prêmio Alshop Visa, pelo voto do consumidor, nas categorias artigos para lares e presentes.

4.2. Identificação e análise das práticas e processos de GC

Na identificação das práticas e análise da GC, foram realizadas entrevistas com o Diretor Presidente, o Gerente de CVM e O Gerente de GPP, com uso de um roteiro de entrevista elaborado com base na literatura sob a ótica da GC.

Em relação à existência de espaços presenciais ou virtuais para os colaboradores da Imaginarium discutirem e compartilhar conhecimentos, os três entrevistados indicaram positivamente o programa Desafio das Ideias, as AGMs setoriais, a Reunião de Indicadores, o programa Imagine Ensinar, e o jornal bimestral IMG News. No programa Desafio das Ideias, os colaboradores são incentivados a compartilhar ideias que irão contribuir para o crescimento da empresa, onde as melhores ideias são premiadas, garantindo assim colaboradores mais motivados e comprometidos

Mensalmente a empresa realiza as AGMs setoriais, onde o Diretor se reúne com os gestores das áreas e estes apresentam seus respectivos indicadores, compartilham informações sobre a Imaginarium e então discutem possíveis ações. Também mensalmente, acontece a Reunião de Indicadores com o Diretor Presidente e todos os colaboradores da organização, onde há uma grande abertura para participação e discussão da pauta organizacional.

O programa de capacitação interno chamado Imagine Ensinar, proporciona aos colaboradores mais experientes a capacitação dos demais, permitindo, por meio desse programa a construção de novos conhecimentos, advindos de experiências adquiridas por meio de cursos e viagens e repassada aos demais num processo de troca de informações.

Outro canal de compartilhamento de informação é o jornal IMG News, divulgado virtualmente via e-mail e fisicamente nos murais. Sua periodicidade trimestral, permite a comunicação departamental, levando propostas de pauta aos diretores e gerentes, os quais são questionados sobre os acontecimentos dos negócios internos, apesar de o foco do jornal ser as pessoas, o mesmo abre espaço para que os procedimentos organizacionais sejam discutidos, bem como as vendas e os produtos mais vendidos. Trata-se de uma estratégia de comunicação com o intuito de integração dos colaboradores.

Quanto aos grupos informais, os mesmos se encontram unidos em torno de um interesse comum, mais conhecidos como comunidade de prática ou comunidades do conhecimento, conforme respostas do Diretor Presidente e o Gerente de GPP responderam que esses grupos não existem dentro da organização, porém, o Gerente de CVM respondeu que existe informalmente o grupo na rede social Facebook, onde são compartilhados artigos e publicações de interesse das áreas.  Também considerou as reuniões informais como parte da disseminação do conhecimento. Logo, nota-se uma discordância nas afirmações dos gestores, onde parte deles desconhecem tal prática dentro da empresa.

Para o treinamento e a capacitação dos colaboradores, o Diretor Presidente informou que a empresa desenvolve em baixa intensidade, de acordo com o momento e de maneira muito específica. O gerente de CVM apontou que cada gestor tem a possibilidade de trabalhar com uma verba de treinamento, desde que aprovada pela diretoria e de acordo com o orçamento anual. Contudo, o Gerente GPP informou que analisando os anos anteriores, a Imaginarium encontra-se bastante tímida esse ano, quanto a esse quesito.

A Imaginarium não financia a educação dos seus colaboradores, porém possui parcerias com algumas instituições que disponibilizam descontos na mensalidade. Segundo o Diretor Presidente a empresa promove aos seus colaboradores, por meio de orientação, apoio, diálogo e acompanhamento para melhoria de suas atividades, advindos de feedbacks, do Programa de Desenvolvimento Individual (PDI), e da conversa com o próprio Diretor Presidente - Café com Presidente, onde é abordado o plano de carreira do empregado.

Além de reforçar as AGMs setoriais, para o Gerente de Comunicação e Visual Merchandising o PDI é o mais importante no apoio, acompanhamento e orientação aos colaboradores, pois o gestor acompanha a performance do seu colaborador, avalia, faz o feedback e a partir disso é gerado um plano de desenvolvimento, desde necessidade técnicas a comportamental para que os colaboradores cresçam e tenham um plano de carreira sustentável na companhia.

O Gerente de GPP afirma existir esse apoio, orientação e acompanhamento, porém no momento de forma mais insipiente (Box 1).

"Com essa nova estrutura de Gestão de Pessoas e Performance, a gente está caminhando para ter esse apoio, orientação e acompanhamento de uma forma mais estruturada. Há dois meses foi feito um levantamento e em função de orçamento foi decidido que ficaremos somente no curso de Excel. Para ano que vem estamos desenhando um olhar individual, tendo também o olhar do todo. Eu vejo que a gente está com uma boa sementinha, para ter esse olhar realmente individual, mas ainda temos um olhar mais macro. Tivemos o Excel básico, recentemente o intermediário e faremos o avançado".

Com relação a programas de avaliação dos colaboradores, todos os entrevistados apontaram o PDI, com ressalva do GPP (Box 2).

"Estou revendo. Está um pouco parado. Em minha opinião a nossa avaliação de desempenho estava bem equivocada, porque ela estava olhando somente o comportamento. Não tínhamos mensuração do resultado e olhávamos muito para as competências. Tínhamos vinte e seis competências, divididas por áreas. Vamos supor que o empregado não vá vem em treze competências; ele vai desenvolver treze competências? Não vai! Era uma avaliação que tinha pouca utilidade para o empregado, pois o mesmo não sabia o que fazer com a avaliação. Acabamos fazendo num link muito perigoso, que é: como você se comporta é o suficiente para ter um aumento salarial. De maneira não proposital, começamos a passar a mensagem de que esforço era suficiente e não o resultado. Estamos enxugando essas vinte e seis competências em conjunto com os diretores, para chegarmos a oito ou dez. Queremos avaliar os colaboradores nessas competências, mas também definir algum documento. A clareza do que se espera do colaborar fica mais interessante".

Na prática de identificar e valorizar os colaboradores que mais se destacam, o Diretor Presidente aponta que estão iniciando na organização com a cultura da meritocracia, onde o Programa de Participação de Lucros e Resultados (PLR) está com um olhar atento para metas individuais; na meritocracia os melhores ganharão mais. O Gerente de CVM, elucidou que este é um ano atípico, de crise econômica, mas que mesmo assim a Imaginarium segue promovendo os que se destacam. Reforçou também, a nova forma de promoção por meritocracia, onde deve permanecer quem realmente quer estar na empresa.

O Gerente de GPP observa o recrutamento interno de maneira positiva, pois em conjunto com os gestores, reavalia os colaboradores interessados e assim promove quem mais se enquadra na função, reconhecendo a falta de uma ferramenta ideal no processo de identificação e valorização. Neste sentido o mesmo aponta que (Box 3):

"Como responsável da Gestão de Pessoas e Performance, eu gostaria de dar mais ferramentas para o gestor, de maneira a deixar as coisas mais fáceis, principalmente para explicar para quem não é reconhecido. Nessas ferramentas a Gestão de Pessoas e Performance deixa a desejar. Quando tiver essa avaliação de desempenho bem implantada vai ficar muito mais fácil. Ainda assim, intuitivamente estamos fazendo do jeito certo, pois nesses sete meses que estou na Imaginarium, não lembro de alguém que nos arrependemos de ter reconhecido".

A Imaginarium utiliza-se do benchmarking para melhorar suas práticas organizacionais, buscando, espelhar-se na experiência de outras empresas de sucesso no mercado. O Diretor presidente menciona visitas às empresas de referência como a Odebrecht; empresa global de origem brasileira com setenta anos no mercado. Assim, o Gerente de  CVM, contribuiu ao dizer que (Box 4):

"A todo instante estamos atentos à concorrência e aos cases de sucesso no mercado. Através da Associação Brasileira de Franchising (ABF), temos acesso a um rico e amplo conjunto de marcas, que compartilham boas práticas, dúvidas e projetos bem-sucedidos. Além disso, temos uma equipe que está sempre em campo, nutrindo os times internos de informações relevantes e notícias a respeito do nosso mercado de atuação, mercado de franquias e outros mercados afins. A participação em feiras e eventos, cursos de capacitação e workshops também fazem parte da agenda da companhia; além das viagens nacionais e internacionais com foco em busca de referências e tendências de comportamento, consumo, negócios e varejo em geral".

No que tange a circulação do conhecimento, a empresa tem o IMG News; jornal interno bimestral, disponibilizado virtualmente via e-mail e também fisicamente colocado nos murais. É um trabalho da Gestão de Pessoas e Performance, juntamente com o Marketing. Em relação ao jornal o Gerente de GPP, trouxe detalhes de sua criação (Box5):

"Levamos uma proposta de pauta para o jornal, sempre perguntamos aos diretores e gerentes o que está acontecendo e o que eles querem compartilhar. Sempre recomendamos. Na composição, temos que ter assuntos de negócio, as coisas que estão acontecendo lá fora e os assuntos de negócios internos. Nosso foco está voltado para as pessoas, mas também falamos de produtos, como os mais vendidos. Divulgar quem vai estar de férias é uma novidade. Recebemos feedback do que está bom e do que não está bom; nos alimentamos muito do que vem dos colaboradores. O marketing é quem deixa muito legal; mas quem define a pauta e traz os temas somos nós".

A Imaginarium não promove a rotatividade programada de mão-de-obra entre os setores, bem como não incentiva a formação de equipes de diferentes setores. Essas práticas visam o compartilhamento de conhecimento, habilidades e experiências, ainda não acontecem dentro da organização. Os colaboradores também não são incentivados a escreverem sobre suas práticas de trabalho, o que, caso acontecesse, contribuiria para a memória organizacional. Em relação a esta prática o Gerente de GPP, aponta que a Imaginarium ainda tem a memória organizacional na cabeça dos colaboradores.

Porém, na percepção do Diretor Presidente, isso deixa de acontecer, pois não há espaços compartilhados que estimulam conversas entre os colaboradores de diferentes departamentos. Por outro lado, os demais entrevistados consideraram a unidade Criação, a cozinha, o espaço externo, o momento do lanche comunitário, um momento onde todos se reúnem e compartilham informações, mesmo que informal.

A Biblioteca Solidária foi considerada pelo Gerente de CVM um espaço compartilhado que estimula a conversa entre colaboradores dos diferentes setores, onde cada empregado pode contribuir com livros que leu, gostou e recomenda. Segundo    o Gerente de GPP, a Biblioteca ficava no setor de GPP e agora fica no café. O objetivo desta mudança foi proporcionar mais liberdade e assim aumentar o uso dos livros e compartilhamento de informações.

Quanto ao acesso a rede de internet, os entrevistados informaram que a mesma é disponibilizada com restrições. De acordo com a área responsável, existem alguns bloqueios, para que o desempenho da Internet não seja comprometido. O Gerente de GPP informa que o site e serviço de rede social Facebook era um problema e por isso foi bloqueado para algumas áreas. No setor de GPP, o acesso a essa rede social é livre, pois é um canal de comunicação com o candidato no processo de recrutamento e seleção, bem como os sites de vídeos também são livres, pois são utilizados na construção de treinamentos.

Os entrevistados apontaram também, que o software Skipe serve como um canal de comunicação oficial entre os colaboradores. O Diretor Presidente argumentou que existe informalmente o grupo Imaginarium no Facebook, enquanto o Gerente de CVM acrescentou o e-mail oficial dos colaboradores como meio de comunicação e compartilhamento de informações. O aplicativo de mensagens instantâneas Whatsapp, com seus grupos formados informalmente, foi mais um facilitador de integração dos colaboradores, o qual foi apontado pelos dois gerentes.

Em relação à tecnologia de nuvem o Diretor Presidente colocou que a Imaginarium já utilizou o Dropbox, mas diante da alta vulnerabilidade não utiliza mais. A ferramenta mais utilizada no momento é a Intranet. Com isso, diante da preocupação com a segurança da informação e mediante o alto turnover, o Gerente de CVM, disse que utiliza o Cloud.imgnet, semelhante ao Dropbox, com acesso pelo login e senha aos computadores na empresa e que para não acumular os arquivos, os mesmos ficam disponíveis durante um tempo e depois são excluídos automaticamente.

Segundo o Gerente GPP, a TI está trabalhando para ter uma ferramenta melhor e que o Cloud.imgnet é uma ferramenta apenas da área do Gerente de CVM, com o intuito de contatar os franqueados e que as demais áreas não o utilizam. Os entrevistados informaram também, que a empresa não faz investimento em tecnologia da informação para disseminar conhecimento entre os colaboradores, mas apontaram o projeto de uma Intranet bem estruturada e única na empresa.

De acordo com o Diretor Presidente a organização não promove a integração entre os colaboradores antigos e novos para troca de informação, mas o Gerente de CVM apontou um programa de GPP chamado de Amigo Imaginarium, onde o novo empregado tem um padrinho e essa pessoa fica responsável por almoçar com esse novo empregado durante um tempo, tirar dúvidas e apresentar para os outros setores. Além disso, falou do Programa de Integração, também junto ao GPP, onde o novo empregado é apresentado para toda a empresa, conhece todas as sedes, a loja e o Centro de Distribuição. O Gerente de GPP acrescentou que naturalmente acontece essa integração nas AGMs setoriais e nas Reuniões de Indicadores.

Quanto à promoção de seminários com colaboradores e diretoria, o Diretor Presidente mencionou que esporadicamente traz pessoas influentes no mundo dos negócios para palestrar com os colaboradores. Para o Gerente de CVM, as AGMs setoriais, os indicadores mensais e os comunicados oficiais da empresa não chegam a ser um seminário, mas promovem o compartilhamento de conhecimento.

Para o Diretor Presidente, de maneira parcial, a Imaginarium busca pesquisar as habilidades dos seus colaboradores, por meio das análises de avaliação de desempenho. O Gerente de CVM aponta que oficialmente a empresa não tem um Banco de Talentos, mas "está começando um projeto de mapeamento de pessoas chaves, buscando as potencialidades de cada empregado para trabalhar o que cada um tem de melhor. Não chega a ser um programa oficial, mas internamente está começando a ser desenvolvido".  A Gerente de GPP, ao contrário do informado, respondeu que não existe essa pesquisa ou Banco de Talentos.

Quando questionado a respeito das dificuldades que a empresa enfrenta no momento de disseminação ou compartilhamento dos novos conhecimentos, o Diretor Presidente argumenta que (Box 6):

"A maior dificuldade é a administração do tempo das pessoas. O mercado está mais difícil, as pessoas estão trabalhando mais e não tem tempo para ficar o dia inteiro fazendo curso. Antes se projetava o próximo ano sempre melhor que o ano anterior. Hoje o cenário é outro. Está mais difícil arrumar mais dinheiro para crescer. Estamos passando por um momento meio turbulento".

O Gerente de CVM, também apresentou o tempo, como uma das dificuldades na disseminação dos novos conhecimentos, mas acrescentou mais alguns pontos quando disse que as maiores dificuldades são (Box 7):

"A verba, o tempo e a prioridade. Hoje temos uma rede que está crescendo muito e está muito dedicada ao faturamento e ao atendimento de loja. Mas, para mim, hoje falta uma intranet que centralize toda a comunicação da empresa. Hoje temos a intranet onde são enviados os comunicados e o IMG Uni, universidade corporativa da Imaginarium, onde todo o conhecimento gerado aqui é transformado em treinamento, que vai para a equipe de vendas e os franqueados. Hoje a gente já está sendo procurado por algumas marcas para poder servir como exemplo de boas práticas de gestão do conhecimento no mercado de varejo. Existem várias frentes de compartilhamento de informação: o IMG Uni, a nossa intranet que ainda existe e o marketing com uma extranet que conversa com os franqueados. Quase todos os setores possuem seu próprio meio de comunicação, mas estamos tentando centralizar num único canal de informação. Hoje, para mim, esse é um dos grandes empecilhos para que a informação chegue redonda e da melhor maneira para quem precisa".

Neste sentido, o Gerente de GPP apontou também a falta de um canal de comunicação estruturado e mencionou o programa Imagine Ensinar abordando o seguinte (Box 8):

"Precisamos criar um canal estruturado para a disseminação de conhecimento e ter a disciplina de mantê-lo atualizado. Poderíamos aproveitar muito melhor a excelente ferramenta que é o programa Imagine Ensinar. Todo mundo diz que dá certo, mas precisamos mantê-lo nutrido, sabendo qual será o próximo tema, organizar um calendário para o ano todo; podemos fazer melhor. O programa de mentoring que iniciamos trará de uma forma estruturada o compartilhamento de novos conhecimentos. Mas podemos usar melhor o Imagine Ensinar. Não gosto muito de reinventar a roda. Gosto de pegar a que já tem e deixá-lo mais interessante. A gente vê muito em grandes empresas o quanto a tecnologia da informação pode ajudar em lições aprendidas durante projetos; mas é algo que eu nem pesei ainda".

4.3. Análise das práticas de gestão do conhecimento na Imaginarium

Para analisar as práticas da GC na Imaginarium foram levantados os principais pontos fortes e francos (Quadro 3).

Quadro 3 – Pontos fortes e pontos fracos

Pontos fortes

Pontos fracos

Programa Imagine Ensinar

Não financia a educação dos colaboradores.

AGMs setoriais

Não promove a rotatividade programada de mão de obra entre os setores.

Reunião de Indicadores

Não incentiva a formação de equipes de diferentes setores.

Café com Presidente

Não incentiva os colaboradores a escreverem sobre suas práticas de trabalho.

Jornal IMG News

Não possui um Banco de Talentos.

Programa Desafio das Ideias

Baixo investimento em tecnologia da informação para disseminar o conhecimento.

Programa de Mentores

Não tem um canal bem estruturado para a disseminação do conhecimento.

GPP é agora (coaching)

Baixa continuidade, ênfase e prioridade em alguns programas de compartilhamento do conhecimento.

Biblioteca Solidária

Falta de habilidade na gestão de tempo.

IMG Uni

Baixa promoção de seminários com os colaboradores e diretoria.

Reconhecimento da necessidade de melhorias

 

Divergência na descrição das práticas entre os gestores.

Iniciativa em projetos de GC

Fonte: Elaborado pelos autores

O incentivo que a Imaginarium faz aos colaboradores por meio da Biblioteca Solidária é interessante, pois a ideia dos colaboradores construírem uma coletânea de livros de maneira a disponibilizarem e indicarem seus livros aos demais colaboradores promove uma interação maior e fortalece a ação. Ainda que os colaboradores não estejam mantendo a assiduidade esperada, a expectativa é que gradativamente a leitura se torne um hábito constante dos mesmos.

Em relação ao programa IMG Uni, vale salientar que é um programa E-learning bem estruturado, onde os franqueados, gerentes, vendedores, estoquistas e caixas podem se cadastrar e acessar cursos de capacitação. Atualmente, como a lei trabalhista, reconhece-se como hora-extra todo e qualquer trabalho efetuado fora do horário e local da sua prestação de serviço, os alunos usam a loja ou proximidades para realizar os cursos em horário de trabalho. Na Figura 1 é possível visualizar as principais vantagens dessa universidade corporativa:

As vantagens apresentadas são importantes e certamente esta é uma prática que deve ser acompanhada com atenção especial, uma vez que uma equipe motivada e capacitada trará resultados cada vez maiores. O IMG Uni permite o alcance de ações interessantes, como as que são apresentadas na Figura 2.

De maneira geral, os entrevistados reconheceram a necessidade de melhorias, tanto quando se referiram às práticas que ainda inexistem dentro da empresa, bem como nas práticas já existentes, mas que ainda necessitam de aperfeiçoamento. Certamente, o reconhecimento é o primeiro passo para a mudança; tanto que alguns programas estão sendo reestruturados e outros estão em fase de implementação.

Um ponto que precisa ser mencionado é a divergência que ocorreu em algumas respostas durante as entrevistas, conforme descrito na análise. Vale registrar que, observando as divergências e analisando o perfil dos entrevistados, pode-se perceber que em alguns pontos o Diretor Presidente possui uma visão macro dos processos, de forma que algumas particularidades, principalmente as práticas informais da empresa, que não são de seu total conhecimento. É perceptível que naturalmente isto possa ocorrer, pois quando há uma comparação entre envolvimento nos micro processos entre diretores e gerentes, os gerentes operacionais denotam maior conhecimento nos mesmos.

Após a análise, percebeu-se que não há explicitação, nem formalização da GC na Imaginarium. Todavia, identificou-se a presença de algumas práticas isoladas de gestão do conhecimento; algumas em desenvolvimento, outras em fase inicial. Pode-se afirmar que a Imaginarium encontra-se em fase inicial da gestão do conhecimento, com algumas iniciativas informais da gestão do conhecimento, como por exemplo, as práticas de coaching e o mentoring, recentemente implantadas na empresa; sendo a segunda prática um projeto que deve atingir uma parte imprtante da empresa até 2016.

4.4 Implicações gerenciais

Com base na identificação e análise das práticas de gestão do conhecimento na Imaginarium, sugere-se que a empresa formule um plano estratégico de gestão do conhecimento. Para este plano a Imaginarium deverá formular seu objetivo em relação à gestão do conhecimento e estruturar e consolidar as práticas de gestão do conhecimento, além de incorporar novas práticas que contribuam para a criação e disseminação de novos conhecimentos.

Sugere-se também, a formação de grupos informais com meios de bate-papo para uma maior interação entre os envolvidos. De acordo com Batista (2012), esses grupos são auto-organizados com o intuito de permitir a colaboração de pessoas internas e externas à empresa e contribuem para a transparência das melhores práticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições aprendidas.

Diante da falta de financiamento da educação dos colaboradores, sugerem-se parcerias e apoio a trabalhos acadêmicos com incentivo aos colaboradores realizarem suas pesquisas na Imaginarium. É importante salientar que além de incentivar os colaboradores a tais pesquisas, é preciso focar na possibilidade de aplicação diante dos resultados obtidos do trabalho.

Uma sugestão que favorecerá a integração dos funcionários é a formação de equipes de diferentes setores, visando o compartilhamento de conhecimento, habilidades e experiências.  A aplicação da rotatividade programada de mão-de-obra somada à formação de equipes de diferentes setores impactará no melhor uso dos colaboradores aos espaços compartilhados, como a biblioteca e a área de convivência, já disponibilizados pela Imaginarium, de modo que com a intensidade de uso apontará uma nova necessidade que será a revitalização destes espaços que permitem a integração e troca de informações entre os colaboradores de diferentes setores. Como ação imediata, a empresa pode divulgar e estimular o uso desses espaços.

Durante as entrevistas, ficou evidente a necessidade de investimento em um canal de informação, intranet, onde todos os colaboradores possam compartilhar conhecimento. Sugere-se que nesse canal o empregado possa encontrar informações sobre a empresa e informações relacionadas ao trabalho como: folha de pagamento; manuais; chat: espaço para a comunicação entre os colaboradores; fale com o Diretor: espaço para a comunicação entre os colaboradores e o diretor; sugestões: espaço para os colaboradores sugerirem melhorias e; pesquisa de clima.

A universidade corporativa IMG Uni é um modelo de E-learning ou ensino eletrônico, presente no dia a dia dos franqueados e seus colaboradores. Esse programa pode ser estendido aos colaboradores da Imaginarium em sua totalidade. Nas unidades Centrinho, Criação e Centro de Distribuição em períodos de queda nas vendas, capacitar os colaboradores pode ser uma excelente forma de prepará-los para encarar os períodos de maiores desafios e alta nas vendas. O programa Imagine Ensinar também pode ser um recurso para compartilhar conhecimento nesses períodos de baixa nas vendas.

Uma sugestão interessante é o programa Conte sua História, semelhante ao realizado na empresa Odebrecht. Este programa pode servir de modelo para que os colaboradores da Imaginarium sejam incentivados a escreverem sobre suas práticas de trabalho durante sua história na empresa, contribuindo para a memória organizacional da Imaginarium.

5. Considerações Finais

O presente trabalho objetivou identificar e analisar as práticas de gestão do conhecimento na empresa Imaginarium. Para o alcance desse objetivo, foi inicialmente realizada uma pesquisa teórica sobre esse tipo de gestão para que a partir daí fosse desenvolvido uma pesquisa de campo por meio de entrevistas com pessoas chave.

Foram realizadas entrevistas com o Diretor Presidente, o Gerente de Comunicação e Visual Merchandising e o Gerente de Gestão de Pessoas e Performance. Por meio das entrevistas identificou-se que a empresa tem iniciativas isoladas com relação às práticas de gestão do conhecimento, de forma não estruturada. Entre as práticas de GC encontradas na Imaginarium, em fase inicial foram identificadas o Programa de Mentores e o GPP é agora. Ambas as práticas são excelentes para o crescimento da empresa e para a criação de vantagens competitivas; merecendo uma atenção especial por parte dos gestores, para o alcance de resultados excelentes.

Percebeu-se também, a falta de práticas importantes de GC tais como: a rotatividade programada de mão de obra entre os setores; a formação de equipes envolvendo colaboradores de diferentes setores para o compartilhamento de conhecimentos, habilidades e experiências; incentivo aos colaboradores escreverem sobre suas práticas de trabalho; Banco de Talentos; e um canal de disseminação de conhecimento estruturado. Além disso, notou-se que: a empresa não financia a educação dos colaboradores; apresenta baixa continuidade, ênfase e prioridade em alguns programas de compartilhamento do conhecimento; apresenta falta de habilidade na gestão de tempo; e promove esporadicamente seminários entre diretores e colaboradores.

A partir dos resultados deste trabalho a Imaginarium poderá reavaliar as práticas já presentes na organização, formular um plano estratégico de gestão do conhecimento, para então desenvolver programas bem estruturados, dos quais surgirão vantagens competitivas para a empresa. Uma das sugestões colocadas para a empresa é a abertura e incentivo de futuros trabalhos acadêmicos serem realizados na Imaginarium.

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1. Brasil, Bacharel em Administração, Universidade do Vale do Itajaí, arceminio.adm@gmail.com
2. Brasil, Doutoranda em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, anasohn@hotmail.com
3. Brasil, Mestrando em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Maria, luksanttos@gmail.com

4. Brasil, Pós-Doutorado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,  stefano.nara@gmail.com


Vol. 36 (Nº 16) Año 2015

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