Espacios. Vol. 36 (Nº 05) Año 2015. Pág. 13

As dificuldades impostas pela cultura organizacional para a implementação do Seis Sigma.

The difficulties imposed by the organizational culture to the implementation of Six Sigma

Anna Ellyse de Lima CARDILO 1; Leonardo Augusto Amaral TERRA 2

Recibido: 21/12/14 • Aprobado: 29/01/2015


Contenido

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Metodologia de Pesquisa

4. Resultados e Discussões

5. Considerações Finais

Referências bibliográficas

Apêndice A: Roteiro para entrevista em profundidade com uso da técnica de incidente crítico junto as empresas participantes.


RESUMO:
Atualmente as organizações estão enfrentando uma atmosfera mais ágil e versátil defrontando com uma necessidade de reduzir custos, melhorar a qualidade e aumentar a produtividade em busca de novas oportunidades. O Seis Sigma aborda uma excelente proposta de minimização de erros e falhas, mas os processos de implementação acabam não sendo bem sucedidos devido à resistência imposta pela cultura organizacional. Recorrendo a um estudo multicascos com entrevistas não estruturadas apoiadas pela técnica de incidente crítico pautamos em responder de que forma a cultura organizacional dificulta o processo de implementação do Seis Sigma e constatou-se que em qualquer processo de mudança o desenvolvimento de barreiras como, sabotagens, falta de comprometimento, recusa de cooperação, incertezas quanto as próprias habilidades estão presentes causando muitas vezes um demasiado desperdício de tempo, queda de produtividade ou até mesmo o fracasso dos projetos de melhorias.
Palavras-chave: Estratégia, Cultura Organizacional, Seis Sigma, Resistência.

ABSTRACT:
Currently organizations are facing a more agile and versatile with atmosphere facing a need to reduce costs, improve quality and increase productivity in search of new opportunities. The Six Sigma addresses an excellent proposal to minimize mistakes and failures, but the implementation processes end up being unsuccessful due to the resistance imposed by the organizational culture. Using a multicases study with unstructured interviews supported by the critical incident technique have guided to answer how organizational culture complicates the process of implementing Six Sigma and found out that in any change process development barriers such as sabotage, lack of commitment, refusal to cooperate, uncertainty about one's own abilities are present causing too often a waste of time, decreased productivity or even the failure of improvement projects.
Key words: Strategy, Organizational Culture, Six Sigma, Resistance.

1. Introdução

Investir na implementação do Seis Sigma pressupõe mudanças complexas e abrangentes que afetam toda estrutura cultural da organização e em decorrência, o modelo de gestão. Essa metodologia é caracterizada como um redesenho da estrutura organizacional, sendo mais efetivos quando há a clareza na liderança, elevada capacidade de resolução de problemas, integração das diversas áreas funcionais e intensa comunicação, incrementados pela precisão e disciplina no uso de métodos quantitativos (CALIA; GUERRINI, 2005; SANTOS; MARTINS, 2010).

O Seis Sigma vem com uma excelente proposta de melhorias que resultam em ganhos de produtividade e lucratividade, pois com a melhoria da qualidade, é possível alcançar uma redução de falhas e erros, durante o processo produtivo, que possibilita uma queda dos custos de produção. Porém diversas empresas que iniciam o processo de implementação não são bem sucedidas, transformando o processo em custos dispendiosos e um demasiado desperdício de tempo (YANG; EL-HAIK, 2008; SANTOS; MARTINS, 2010).

Este estudo se justifica pela efetividade desta ferramenta, pois esta permite a melhoria contínua nos processos, aperfeiçoamento da qualidade, aumento da produtividade, aumento da capacidade produtiva e da confiabilidade dos produtos, redução dos defeitos, custos e de desperdícios, supressão de atividades que não agregam valor ao processo e consequentemente a maximização dos lucros. Sendo assim o intuito deste estudo é identificar as dificuldades impostas pela cultura organizacional no processo de efetivação do sistema Seis Sigma pois, o cenário explicitado apresenta uma necessidade de avaliação dos aspectos estratégicos e organizacionais, frente à abordagem das empresas quanto às estratégias de implementação (ANDRIETTA; MIGUEL, 2007).

2. Referencial teórico

2.1 Seis Sigma

O programa seis sigma externou em constantes aparições nas organizações que buscam por aperfeiçoamento na sua qualidade para sumos desempenhos frente ao mercado. Sua abrangência, com definições focadas em aspectos metodológicos, perspectivas estratégicas, e desempenho do negócio, o aduziram a um papel de destaque, com um preceito de sucesso voltado a mudanças no pensamento e cultura de uma organização, assim como qualquer implantação de programas de qualidade (PENCZKOSKI; PEDROSO; PILATTI, 2008; SANTOS; MARTINS, 2010).

Essa metodologia foi difundida em 1987, pela Motorola, no setor de comunicações em busca de melhorias na qualidade dos produtos da empresa, com ênfase na satisfação dos seus clientes, associada a outras ferramentas de qualidade e concatenada a todas as dimensões do negócio busca atingir a excelência com a redução da variabilidade do processo produtivo. Seu nome se origina da letra grega, sigma, utilizada na estatística como desvio padrão para quantificar variações e instabilidades de um processo, que atingindo o nível seis, a "fração defeituosa produzida pelo processo será de 3,4 em cada milhão de unidades" (CALIA; GUERRINI, 2005; KAY YANG, 2008; BASEN EL-HAIK, 2008).

A abordagem do programa associa questões estatísticas e estratégicas. O pensamento estatístico está focado na análise dos processos para o entendimento da inconstância dos dados de medição e coleta, como uma forma de contribuir para as tomadas de decisões no gerenciamento dos processos, preocupando-se de forma contínua para a redução das variações. A associação com questões estratégicas enfatiza os aspectos metodológicos, aditada aos procedimentos de implementação de projetos que anteferem as diretrizes e políticas definidas estrategicamente. Logo é imprescindível e demasiada a assiduidade da liderança e o comprometimento da alta administração (SANTO; MARTINS, 2005; SANTOS; MARTINS, 2008; TRAD; MAXIMINIANO, 2009; SANTOS; MARTINS, 2010; JOHANN; et al., 2011; WERKEMA, 2012;).

Sendo assim, o aperfeiçoamento do potencial competitivo é almejado de forma que, independentemente do nível hierárquico de suas operações, depreendam a contribuição de suas atividades individuais para a efetivação dos objetivos de curto, médio e longo prazo, a fim de que os projetos sejam implementados com êxito e tragam o retorno esperado. Há vários estudos que evidenciam os benefícios que as organizações alcançam com a implantação da estratégia Seis Sigma, assim como, há relatos de fracassos atrelados ao alto custo de implementação do programa. A chave para o sucesso de um programa Seis Sigma está na escolha de projetos que possibilitem retornos à altura dos investimentos (SANTOS; MARTINS, 2005; RUTHES; CARETTA; SONZA, 2006; SANTOS; MARTINS, 200; SANTOS; MARTINS, 2010).

As definição do Seis Sigma possui um enfoque voltado para os aspectos estatísticos que prevalecem devido ao uso da metodologia baseada no ciclo do DMAIC (definir, medir, analisar, implementar e controlar), fundamentado em uma sequência de ações lógicas buscando o rudimento de um problema afim de elimina-lo. Este é aludido devido sua potencialidade em garantir a redução das falhas, defeitos e problemas em processos, produtos e serviços, evidenciado pela aplicação contínua, intitulado "modelo de melhoria de performance", por concatenar-se ao controle total de todas as mensurações feitas. Além disso o Seis Sigma utiliza de algumas ferramentas da qualidade como, o diagrama de Ishikawa, gráfico de Pareto, gráficos de regressão e de controle, desdobramento da função qualidade (QFD), teste de hipóteses e análise de modo e efeito da falha (FMEA) (CARVALHO et.al., 2007; PENCZKOSKI; PEDROSO; PILATTI, 2008; SANTOS; MARTINS, 2010).

Os projetos DMAIC, no caso do Seis Sigma, são desenvolvidos utilizando a estrutura top-down, pois estão alinhados à estratégia organizacional e muitas vezes a negócios ligados a necessidade de clientes (LYNCH; BERTOLINO; CLOUTIER, 2003)

Na etapa define são destacados processos-chaves que influenciam diretamente a perspectiva do consumidor, ou seus requisitos críticos e as metas estratégicas. A etapa measure avalia a predisposição do processo em fornecer os produtos de acordo com as especificações e determinar as variáveis que devem ser acompanhadas. Na etapa analyse, os dados coletados serão avaliados e em defluência deliberar o desempenho e capacidade sigma de cada processo, identificando as causas raízes de variabilidades e seus impactos. Improve, é a etapa em que se aprimora as elucidações à interceder no processo a fim de reduzir as variabilidades. Por fim a etapa control, afere e monitora os controles estatísticos do processo com desígnio em garantir a efetividades das melhorias (RECHULSKI; CARVALHO, 2004; PARADELA; FIGUEIREDO, 2009)

Essas abordagens impulsionam melhorias no desempenho dos negócios, incremento da satisfação e valorização das necessidades dos clientes possibilitando o aumento de lucratividade da empresa, gerado pela redução de custos e otimização dos processos. Com um enfoque no gerenciamento das estratégias e projetos de uma organização, estas abordagens estão aliadas à aplicação de medições estatísticas, integrando os objetivos estratégicos aos objetivos operacionais, técnicas e métodos para avaliar e melhorar processos (SANTOS; MARTINS, 2008).

Quanto ao Seis Sigma alguns fatores foram relacionados ao sucesso de sua implementação como, a comunicação do programa as estratégias de negócios, foco nos requisitos do cliente, habilidade dos gerenciadores de projetos, comprometimento da alta administração executiva. Estes são os detentores do conhecimento, princípios, ferramentas, habilidades para gerenciamento de projetos e são responsáveis por toda comunicação na empresa, infraestrutura organizacional, seleção e priorização de projetos potenciais. Em contrapartida, os fatores relacionados ao fracasso é a falta de liderança e gerenciamento, falha nas definições de metas e objetivos, escassez de recursos necessários para a implementação e manutenção, formação inadequada das técnicas administrativas, metodológicas e estatísticas, principalmente a indisponibilidade e falta de comprometimento dos funcionários, podendo os mesmos sabotar os projetos de melhorias (CARVALHO; HO; PINTO, 2007; PENCZKOSKI; PEDROSO; PILATTI, 2008).

O enfoque operacional está, no entanto, concatenado aos procedimentos de melhoria contínua, diferentemente dos aspectos estratégicos que diligenciam incrementos na posição competitiva, evidenciando os pontos de trade-off diante das metas definidas, pois estão relacionados ao ambiente. Sendo assim são necessários processos de comunicação efetivos para o alinhamento desses dois aspectos de modo que as pessoas envolvidas possam intercambiar, compreender e comprometer-se, envidando o gerenciamento de melhorias, associadas ao desempenho estratégico (SANTOS; MARTINS, 2008).

Os projetos desenvolvidos devem assegurar a alocação ideal de recursos alinhados à estratégia das empresas, de forma que as pessoas esparsas do nível hierárquico de suas funções tenham conhecimento e clareza das necessidades de melhoria e da contribuição de suas atividades individuais. Os objetivos definidos pela organização se consubstancializam aliados aos potenciais competitivos, estruturado nos requisitos críticos do cliente e também na capacidade dos processos em atender estas necessidades. Dispondo de recursos suficientes para financiar todas as etapas do ciclo, para incentivar a implantação, buscando o comprometimento e fidúcia dos funcionários, que de certa forma facilitam na inversão das dificuldades e os resultados perfazem uma compensação do esforço envolvido (CARVALHO; HO; PINTO, 2007; PENCZKOSKI; PEDROSO; PILATTI, 2008; SANTOS; MARTINS, 2010).

2.2 A Dinâmica do Processo Estratégico

Com o surgimento dos primeiros conceitos de administração estratégica, eclodiu a ideia de interligar as diversas áreas da empresa, permitindo que cada setor identificasse sua função e suas influências no meio externo, adaptando a capacidade única de uma empresa às exigências do mercado, já que, buscar apenas objetivos não é uma garantia de manutenção das empresas. Criou-se assim uma necessidade de novas tendências gerenciais envolvendo, flexibilidade, novas capacidades organizacionais, levantamento das primordialidades dos clientes, reações ágeis às novas oportunidades, novos apoios e laços para o fortalecimento frente aos concorrentes (LOWENDAHL; REVANG, 1998; ANSOFF; PORTER, 1979; BATEMAN; SNELL, 1998).

O processo de formação estratégica se inicia como uma síntese dos caminhos adotados pela empresa e as previsões ligadas ao ambiente interno e externo da organização, devendo alcançar as relações entre os pontos fracos e fortes do ambiente interno e as ameaças e oportunidades do ambiente externo. Comparado aos conceitos militares, é um consenso sobre as formas ideais de atacar o inimigo e ao mesmo tempo defender o próprio posicionamento, derivada de um processo de interação social. Devem então, ser elaborada de maneira clara, simples e única dentro de um processo definido, fundamentando-se na busca por novas técnicas e tecnologias para a manutenção do seu dinamismo no mercado (ANSOFF, 1979; PORTER, 1996; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPBEL, 2000).

Diante disso, Bethlem (2002) afirmou existir diversas concepções triviais sobre estratégia que foram sendo incorporadas durante os anos, mas sucederam-se múltiplas divergências sobre o assunto devido as distintas formas de compreensão e visão de sua importância para a empresa. Posto que meritório indagar os conceitos era o saber empregar essa estratégia. Desta forma, Mintzberg, Ahlstrand e Lampbel (2000), aludiram que as dez escolas de pensamento unificadas – ver figura 1, cada qual com suas particularidades, constituem partes importantes do processo estratégico das organizações, e elucidam estratégia mediante várias definições que o autor a identificou como os "5 P´s da estratégia" sendo elas, plano, padrão, posição, perspectiva e truque (ANSOFF, 1993; BETHLEM, 2002; TERRA, 2010).

Figura 1: Particularidades das dez escolas de pensamento.
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampbel apud Terra (2010, p.95).

Mintzberg, Ahlstrand e Lampbel (2000) alvitraram então uma figura interativa das dez escolas de pensamento – ver figura 2, que identifica de forma única todo o processo de formação estratégica. A escola cognitiva corresponde à "caixa preta" do processo. Esta é incrementada pela escola do Posicionamento, incumbida de incitar essa formulação por meio de dados convencionados e analisáveis. As escolas do Planejamento, Design e Empreendedora, dispõe-se em planejar as visões de futuro da organização acompanhado pelas escolas Ambiental, Cultural, do Poder e do Aprendizado que interpelam o problema sobre a cognição afeiçoando-se a detalhes intrínsecos do processo de formação estratégica. Por fim envolvendo todo processo aparece a escola da configuração centrada na estrutura e à volta desta (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPBEL, 2000; TERRA, 2010).

Figura 2: Processo único de formação Estratégica.
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampbel (2000, p.351).

Este processo de formação estratégica pode então ser acompanhado por uma abordagem denominada de plano, desenvolvida mediante uma estratégia deliberada – ver figura 3, como um direcionamento para que a organização granjeie suas pretensões, com a disposição em se diferenciar, se adequar, equilibrar e administrar os novos óbices dos processos de transmutação dos ambientes. Podem ser ampliadas ao conhecimento atribuído ao progresso de uma nova estratégia ou a um aprimoramento da abordagem estratégica efetiva, sendo esta os desígnios realizados (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPBEL, 2000; BETHLEM, 2000; MARIOTTO, 2003; TERRA, 2010).

Mintzberg, Ahlstrand e Lampbel (2000) também defendem que a estratégia trata-se de um padrão. A também chamada estratégia pretendida evolui como uma perspectiva aprofundada nas políticas e intenções de uma organização. É planejada e definida, concatenada a uma sucessão de ações e decisões preconcebidas para o futuro, mas perpetua-se comprometida a um comportamento persistente ao passado existente (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPBEL, 2000; BETHLEM, 2000; MARIOTTO, 2003; TERRA, 2010).

Figura 3: Processo de Aprendizagem
Fonte : Mintzberg, Ahlstrand e Lampbel (2000, p. 19)

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampbel (2000), de forma imprevisível, incremental e não planejada, se desenvolve a chamada estratégia emergente que, associada a uma noção de sentidos retrospectivos e intuitivos, produz os modelos de tomada de decisão por meio de aprendizado. Pode consistir em uma antítese ao que foi previamente planejado, posto que os interesses próprios e fragmentados alusivo aos tomadores de decisão devem estar concatenados a um processo social enraizado da cultura, guiando e corrigindo o comportamento em geral interligado ao processo de aprendizado, em busca de um interesse comum integrado no processo de formação estratégica (MINTZBERG, 1987; MINTZBERG; LAMPBEL, 1999, MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPBEL, 2000; MARIOTTO, 2003; TERRA, 2010; SILVA; SOUZA, 2013).

Entretanto as mudanças de paradigmas dos ambientes internos e externos direcionam as empresas a buscar vantagens competitivas duradouras e estáveis, podendo levar as estratégias pretendidas e deliberadas a um processo de não realização. As diferentes diretrizes apresentadas partem da suposição que a diversidade do ambiente dificulta o processo de controle (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPBEL, 2000; BETHLEM, 2000; MARIOTTO, 2003; TERRA, 2010).

Porter (1996) acredita que o aprendizado deve efetivar o processo estratégico de forma contínua, pois a estratégia deliberada deve ser única e sustentável, impossibilitando as estratégias emergentes, sendo assim o conhecimento deve fazer parte de um desenvolvimento de metas habilmente planejadas e definidas. Se bem sucedidas podem conceber uma trivialidade de experiências que são capazes de convergir em padrões. Podendo ser associados até mesmo a teoria do caos, pois as mudanças surgem por perturbações no ambiente organizacional se estruturando de acordo com as necessidades e aprendizados, se remodelando e se tornando formalmente deliberadas (PORTER, 1996; MARIOTTO, 2003; SILVA; SOUZA, 2013).

Contudo os objetivos gerais e valores da organização devem se manter consistentes e estruturados sendo incitados pelo surgimento de estratégias emergentes que interagem com as estratégias deliberadas em busca de eventuais correções que, aproveitam das oportunidades a fim de se burilar. Estas improvisações, com o passar do tempo, se adaptam ao segmento enraizado da cultura e formam os novos padrões do segmento estratégico da empresa. Sendo assim, estratégias devem ser processos contínuos de posicionamento de estratégias intencionais acomodadas ao planejamento estratégico. Labutando as dificuldades culturais inveteradas socialmente a estrutura organizacional, interligando as necessidades de inovação e produtividade, a um processo cíclico e contínuo de mudanças trazido pelo processo de aprendizado e consequentemente de novos padrões de comportamento para a organização (MARIOTTO, 2003; TERRA, 2010).

2.3 Implementação da Estratégia e Cultura Organizacional

Como disse Mintzberg, Ahlstrand e Lampbel (2000, p.198) "uma organização não tem uma cultura, uma organização é uma cultura.", pois é arquitetada pela interação de todos os indivíduos que a formam. Sendo assim é imprescindível o conhecimento do comportamento operacional, surgindo da associação entre as regras, costumes, hábitos, comportamentos, valores, visões e linguagens inteiradas à ação de pessoas que formam uma organização. Com o intuito de torná-lo apto a inovar e dominar as oportunidades emergentes, "ajusta-se a agressividade de seus comportamentos operacionais e estratégicos à mutabilidade das exigências e oportunidades do mercado", já que são os fatores atalhados às transições de conhecimento (ANSOFF 1993; VASCONCELOS, 1993; DUCKER, 2000; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPBEL, 2000; LEUCH, 2005; ROBBINS, 2009).

Segundo a teoria de campo de Lewin (1965), a conduta humana é consagrada pela emanação de elementos simultâneos com feitio de um "campo dinâmico", na qual cada parte deste sistema depende de uma inter-relação com as outras partes do campo. A ânsia pela quebra de paradigmas concebe uma diretriz de força positiva a essa diligência, em contrapartida, a supressão de conhecimento cria uma orientação de repulsa alicerçada pelo âmbito derradeiro. A interação dessas forças ocasiona uma mobilidade deste campo, mas suscita uma vertente resultante que equilibra o estado de tensão (LEWIN, 1965; CHIAVENATO, 2004).

Sendo assim, Lewin (1978), divide o processo de mudança em três etapas, o descongelamento do status quo, o movimento para instituir a nova condição e o recongelamento da mudança para torna-la permanente. O descongelamento está associado ao rompimento dos modos antigos em fazer as coisas ou crenças profundamente enraizadas na cultura, instaurando novas formas de aprendizado, na qual Minztberg, Ahlstrand e Lambel (2000) o associam ao surgimento de estratégias emergentes reconhecendo a capacidade da organização de experimentar coisas novas em busca de melhorias (LEWIN, 1978; BATEMAN; SNELL, 1998; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPBEL, 2000; ROBBINS, 2009).

O movimento para instituir a nova condição está associado à junção das estratégias emergentes geradas pelo aprendizado, às estratégias deliberadas, como um aprimoramento das abordagens já existentes mantendo as crenças que funcionaram no passado. Por fim o recongelamento que é o fortalecimento dos novos comportamentos de maneira que as mudanças estejam difundidas e implementadas em toda organização, fazendo parte do novo padrão cultural e se enraíze estabilizando o novo status quo (LEWIN, 1978; BATEMAN; SNELL, 1998; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPBEL, 2000; ROBBINS, 2009).

Entretanto Kotter (1993) associa essas etapas à necessidade do estabelecimento de um senso de urgência como forma de motivação e entendimento das razões pela qual as mudanças estavam sendo estabelecidas, a criação de uma equipe com competência suficiente para liderar mudanças, desenvolvimento de uma visão para direcionar essas mudanças juntamente com uma estratégia capaz de auferir essa visão, divulgação dessa visão à toda organização, incentivos de empowerment para o uso da criatividade, planejamentos, gerando confiança, eliminando barreiras culturais e demonstrações de resultados dos processos de melhorias assim como o estabelecimento de ganhos e recompensas por conquistas de metas de curto prazo (KOTTER, 1993;  ROBBINS, 2009).

É imprescindível reconhecer que as crenças e valores influenciam no comportamento das pessoas e que o comportamento intensificam esses valores, na qual, o processo de mudança deve atuar diretamente nas formas de desempenho e a motivação deve basear-se em causas específicas, sustentadas por mutações de justificativas de comportamento para que as pessoas se desapeguem dos antigos padrões, acreditem e confiem nos novos padrões. Sendo assim, para uma aceitação efetiva dessa mudança, o planejamento deve estar articulado a um estudo detalhado do potencial de gestão e a uma administração do processo de mudança estratégica (FREITAS, 1991; ROBBINS, 2009).

Mudanças drásticas podem levar uma resistência inercial tornando o desenvolvimento dessas mudanças ainda mais lento, pois qualquer alteração na estrutura organizacional pode gerar competições e perturbações dos grupos sociais. Podem criar resistências até mesmo para a alocação de novos funcionários, já que estão moldados a se comportarem de determinada maneira adaptados aos novos padrões causando insegurança nos colaboradores engajados à empresa (FREITAS, 1991; BATEMAN; SNELL, 1998; LEUCH, 2005).

A cultura que envolve uma organização é um dos fatores mais influentes de resistência a mudanças, pois estas geram incertezas a respeito de valores e desordena a confiança, dificultando o comprometimento das pessoas já que esses novos paradigmas são vistos como um risco ou ameaça ao status quo, ouestado de equilíbrio. Podem então,desenvolver recusas de cooperação, insegurança pelas dificuldades de compreensão, medo e ansiedade devido às incertezas de que suas habilidades sejam o suficiente podendo levar a perda do emprego, falta de confiança de como as informações estão sendo apregoadas e como forma de segurança podem encobrir informações ou sabotar projetos (FREITAS, 1991; BATEMAN; SNELL, 1998; LEUCH, 2005).

As empresas demonstram há muito tempo dificuldades na implantação de suas estratégias devido à produção de fundamentos de racionalidade que desordenam a cultura da empresa. A conduta da cultura organizacional tem evidenciado a necessidade do desenvolvimento dos recursos humanos para se alcançar objetivos comuns e individuais. Essas mudanças são necessárias quando a organização utilizando de suas experiências e tradições organizacionais são incapazes de buscar novas oportunidades, disputar o mercado com os novos concorrentes e as ameaças do mercado, evitando distinções e contradições nas decisões agindo de forma eficaz na unificação de suas ações (ANSOFF, 1993; BATEMAN; SNELL, 1998).

Sendo assim, decisão de implementar uma cultura organizacional, deve-se estar atrelado à consciência de que não é uma mudança rápida, requerendo permuta de valores, educação e treinamento. O Seis Sigma se associa às questões de mudanças pois, interferem no comportamento dos colaboradores em busca de melhorias já que a relevância e sustentação para o sucesso de sistemáticas de mudanças dependem da relação de valor organizacional atrelado aos valores individuais (LOPES; BARRETO; AKABANE; ROBLES; JUNIOR, 2007; SOUZA; ALVES; SILVA, 2010).

Os fundamentos, conceitos, crenças e direções devem estar associados ao comprometimento de seus colaboradores, empatia de sucesso pessoal, autoconfiança desenvolvidos pelo aumento de consciência e entendimento desses valores, compatibilidade pessoal-organizacional com objetivos e metas, já que eles são os detentores de todos os conhecimentos úteis e produtivos da empresa. Devem então favorecer uma percepção de compatibilidade com cada membro da organização, facilitando o compromisso com algo de proporções maiores às conveniências particulares, assegurando um equilíbrio social que mantem a organização unida regida por padrões comuns, premissas, princípios e regras que irão gerir todo comportamento organizacional (FREITAS, 1991; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPBEL, 2000, LEUCH, 2005; ROBBINS, 2009).

As dificuldades encontradas no processo de implementação do Seis Sigma se deve a diversos fatores como, projetos desalinhados à estratégia e aos objetivos coorporativos, falta e envolvimento da alta gerência e da liderança e a ausência de um plano de gerenciamento de mudanças gerando assim resistência, rotinas de defesa e barreiras contra as mudanças. Outro fator crítico e de suma importância, é a falta capacitação dos colaboradores, já que devem estar preparados para atuar nas mais diversas situações, pois, o programa associa conhecimentos técnicos e recursos humanos (MOTTA; VANCONCELOS, 2005; PENCZKOSKI; PEDROSO; PILATTI, 2008; ANDRADE; SÁ; DUARTE, 2010; MORA; LIMA, 2011).

O programa Seis Sigma deve então favorece a vicissitude ao treinar agentes de mudança, buscando profissionais devidamente preparados, que tenham o domínio de várias ferramentas de qualidade e de avançadas análises estatísticas, assentindo a manipulação das resistências e a comunicação de forma a criar coesão e comprometimento, já que todos os níveis da empresa precisam estar diligentemente envolvidos, podendo todo fracasso de implementação estar associado a falhas de formulação (FREITAS, 1991; ARIENTE; CASADEI; GIULIANI; SPERS; PIZZINATTO, 2005; LOPES; BARRETO; AKABANE; ROBLES; JUNIOR, 2007).

3. Metodologia de Pesquisa

3.1 Procedimento de Pesquisa

Como o objetivo de pesquisa visa esclarecer considerações de relações causais em intermédios da vida real, Yin (2005) propõe então um estudo multicasos como procedimento de pesquisa já que questionamento fundamentou-se na análise das ocorrências reais nas organizações, assim como defende Flanagam (1974).

 Foram então abordadas três empresas de portes distintos. Utilizou-se uma pesquisa de caráter exploratório e de natureza qualitativa para o delineamento do contexto estudado, enfatizando a flexibilidade de múltiplas fontes de evidências, como propõe Cooper e Schindler (2003), para interpretar as variáveis do ambiente em que se enquadra o problema proposto, com foco nos processos realizados para a concepção da realidade organizacional.

3.2 Coleta de Dados

Para a coleta de dados serão utilizadas entrevistas não estruturadas apoiadas pela técnica de incidente crítico. Esta técnica integra uma fonte substancial de evidencias para estudos de caso, já que estão relacionadas a questões humanas (YIN, 2005).

Segundo Flanagan (1974) a técnica do incidente crítico

[...] consiste em um conjunto de procedimentos para a coleta de observações diretas do comportamento humano, de modo a facilitar sua utilização potencial na solução de problemas práticos e no desenvolvimento de amplos princípios psicológicos, delineando também procedimentos para a coleta de incidentes observados que apresentem significação especial e para o encontro de critérios sistematicamente definidos (FLANAGAN, 1974, p. 99).

Para a obtenção de informações relacionadas às dinâmicas do processo de desenvolvimento estratégico e o encadeamento da implementação de estratégias com a cultura organizacional, foram então entrevistados duas pessoas, sendo estas um diretor, identificado como entrevistado 1 e um Black Belt, identificado como entrevistado 2.

Foi feita a elaboração de uma questão relacionada ao problema (Apêndice A), para a obtenção de informações expressivas, apresentado durante a entrevista. Sendo assim, como propõe Dela Coleta (1974), os entrevistados relataram acontecimentos positivos ou negativos que julgam relevantes e os depoimentos foram anotados de forma detalhada e posteriormente foi realizada uma avaliação e análise de conteúdo.

3.3 Análise de Dados

Como defende Medeiros (2011), a abordagem de análise de conteúdo é um processo relevante para a finalização das técnicas de incidente crítico enriquecendo a tentativa exploratória e ampliando a orientação à descoberta compatível com a metodologia de coleta por meio de um questionário não estruturado. 

Por se tratar de um agrupamento de instrumentos metodológicos que se adequam a discursos intensamente diversificados, busca-se separar os comportamentos críticos, que conforme definiu Dela Coleta (1974, p.40), que são "comportamentos emitidos pelos sujeitos envolvidos no incidente relatado". Os mesmos reunidos em categorias abrangentes, proporcionarão uma identificação das exigências críticas da função de acordo com os processos de análise do trabalho, "comportamentos positivos ou negativos de uma dada categoria", como afirma Dela Coleta (1974, p.40).

Conforme propõe Cooper e Schindler (2003) e Medeiros (2011), para essa análise serão identificadas palavras-chave, efetuando um levantamento de frequências das mesmas nos relatos obtidos. Se estabelecerá categorias, submetidas à análise de experiência e disposição de importância, para que assim os dados coletados possam ser analisados de acordo com a sua temática e cruzados com os demais dados, afim de que conclusões e interpretações para os devidos esclarecimentos possam ser realizados (COOPER; SCHINDLER, 2003; MEDEIROS, 2011).

Conforme foi solicitado pelas empresas as mesmas permaneceram em anonimato sendo identificadas e diferenciadas por letras.

4. Resultados e Discussões

4.1 Breve caracterização das empresas

A empresa W está presente há 150 anos no mercado, é uma multinacional de grande porte, líder em educação no mundo e atuando em mais de 80 países empregando mundialmente 40 mil colaboradores. Esta não possui o programa Seis Sigma implementado entretanto a equipe de gestores está participando de treinamentos de todos os níveis Belts com o intuito de conhecer toda a abordagem do programa Seis Sigma e já estão utilizando algumas ferramentas do programa, como diagrama de Ishikawa e o ciclo DMAIC, para resolver problemas identificados na empresa. Desde 2011 realizou algumas aquisições como as marcas COC, Dom Bosco, Pueri Domus, Wizard, Yazigi, Number One, Grupo Multi no geral e Skil. Em 2012, a empresa somou uma receita de mais de 5 bilhões de libras e lucro de 286 milhões de libras e é avaliada como um dos maiores players privados de educação no Brasil, onde atua desde a década de 1970.

A empresa X é uma companhia com operações em 65 países comercializando globalmente 50 mil itens de produtos em mais de 35 unidades de negócio que estão organizadas em grupos dentre eles estão, segurança, limpeza, consumo, escritório, elétricos, comunicações display, comunicação gráfica, cuidados com a saúde, indústria, transportes, e produtos e serviços para proteção. Esta possui o programa Seis Sigma implementado há 15 anos na empresa e todos os projetos de melhorias são desenvolvidos internamente pela equipe, formada por Green Belts, Black Belts e Master Black Belts. Globalmente a companhia emprega 80 mil funcionários e o faturamento em 2012 bruto da empresa foi de R$ 2,879 bilhões na subsidiária brasileira que emprega cerca de 4 mil funcionários.

4.2 Apresentação dos resultados

O programa Seis Sigam é composto por preceitos voltados as mudanças de pensamento e a cultura de uma organização, assim com qualquer programa da qualidade. Toda mudança gera desconforto, como citou o entrevistado 2, "não por ser pior mas por ser diferente". Os resultados obtidos sugerem que estes distúrbios em busca de melhorias muitas vezes geram dificuldades ao processo, e de certa forma o que era para ser algo positivo acaba se transformando em algo desfavorável pois, as pessoas despreparadas, não possuem uma visão das vantagens e benefícios das mudanças (PENCZKOSKI; PEDROSO; PILATTI, 2008; SANTOS; MARTINS, 2010).

As entrevistas realizadas com as empresas X e W identificadas acima, buscaram evidencias nas rotinas das empresas que identificassem as dificuldades impostas pela cultura organizacional em processos de implementação. No entanto nem todas as empresas possuem o programa Seis Sigma implementado, sendo assim pautamos em evidenciar que em qualquer iniciativa de mudança, seja ele Seis Sigma ou não, as reações organizacionais são semelhantes, pois a mudança cultural sofre resistências de qualquer maneira.

De acordo com a figura 4 abaixo, buscamos ilustrar as relações entre as variáveis encontradas que se associam ao problema de pesquisa proposto, sendo que as palavras semelhante foram agrupadas como uma única variável, estando conectadas por setas contínuas representam as relações negativas, diferentemente da seta pontilhada que indicando as relações positivas entre as variáveis.

Figura 4: Relação entre as variáveis identificadas.
Fonte: Próprio autor

Conforme foi identificado pela empresa W a situação que mais causou distúrbios foi a implantação de novos métodos de produção em busca de padronização dos processos pois, o processo era desenvolvido há mais de 30 anos pelas mesmas pessoas, consequentemente estes desenvolveram seus próprios métodos e conceitos, compatível a relação apresentada na figura 4 entre a variável mudança e cultura. Situação semelhante ao caso apresentado pela empresa X, na qual, esses métodos desenvolvidos pelo operador colocava a própria segurança em risco, causados pela confiança de manusear um equipamento a anos e o distúrbio foi a implantação da NR 12 nos equipamentos, assim como a implementação da ferramenta 5S. Essas mudanças estão diretamente associada à cultura organizacional apresentando também uma relação com a palavra dificuldade.

Essas dificuldades foram relacionadas negativamente com as barreiras criadas no processo, evidenciadas quatro vezes pela seta contínua nas relações entre as variáveis identificadas pois, muitas mudanças não são adotadas pelos colaboradores já que os mesmos ignoram as propostas. Esta dificuldade foi exemplificada de localização de um lavador de chapa de impressão ao lado de cada máquina consequentemente o mesmo ocupava muito espaço. Com o intuito de melhorar a organização e obter mais espaço, a empresa modificou e unificou a localização do lavador. Pelo fato de haver um deslocamento para a lavagem das chapas, os operadores acabam realizando a lavagem em local inapropriado, não retiram a chapa para lavagem ou realizam a lavagem diretamente na máquina, ignorando a mudança e criando dificuldades com o que foi proposto afirmando perder muito tempo com o deslocamento até o local determinado. Esta relação entra a variável dificuldade e barreira - ver figura 4, aparece na mesma frequência que a relação entre mudança x cultura e também cultura x dificuldade.

A variável barreira também foi exemplificada pelo impedimento da entrada de pessoas externas no processo, evidenciadas pelo entrevistado 2 e enumerada pela relação negativa entre a variável dificuldade e barreira, na qual houve uma necessidade em alterar métodos de produção na empresa e para isso alguns colaboradores foram remanejados com o intuito de agregar novos conceitos ao processo do determinado produto. Entretanto os antigos colaboradores, que se denominavam "os donos do processo" dificultaram a intervenção de pessoas externas e de forma mais acirrada desenvolveu-se um bloqueio em utilizar conceitos de outros o que possibilitou o desenvolvimento de pensamentos do tipo "eu quem sei, o outro não sabe nada" ou "já testei isso e não funciona, o meu jeito de trabalhar é melhor", entre outros. 

Outra relação negativa, foi o desenvolvimento de um dispositivo para a coleta de refiles de papel que são retirados no processo de dobra quando há uma sobra de folha, desenvolvido para melhorar a limpeza proposto pelo programa 5S. Este dispositivo colhia este papel e o jogava diretamente em uma caçamba que se localizava ao lado da máquina. Devido as dificuldades criadas pelo operadores, afirmando que o dispositivo não funcionava corretamente ou que as regulagens periódicas eram difíceis de serem realizadas, o dispositivo foi colocado em desuso e os refiles de papel são jogados no chão.

Estas barreiras também são exemplificadas pelas sabotagens e paradas desnecessárias das máquinas pois, com a implementação da NR12 as grades da impressora deveriam estar sempre fechadas e estavam associadas ao seu funcionamento, já que com a abertura das mesmas a máquina desliga automaticamente. Antes desta implementação as grades permaneciam sempre abertas e qualquer folha que estivesse desalinhada o operador colocava a mão dentro do equipamento e alinhava a mesma, colocando sua própria segurança em risco. Como forma de resistência, o entrevistado 1 apresentou que o operador burlou a máquina diversas vezes desenvolvendo grampos que se acoplam ao dispositivo de proteção das grades para que as mesmas se mantivessem abertas. Como agravante, o operador realizava aberturas de ordens de serviço para o setor da manutenção alegando falhas no funcionamento que não existiam, desencadeando quedas significativas de produção já que a capacidade de impressão deste equipamento é de até quinze mil folhas por hora.

Este exemplo pode ser relacionado com os dizeres de Freitas (1991), Bateman e Snell (998), Leuch (2005) pois, a cultura que envolve uma organização é um dos fatores mais influentes de resistência a mudanças, podendo desenvolver recusas de cooperação, insegurança pelas dificuldades de compreensão, incertezas por suas habilidades e com as informações que estão sendo apregoadas e como forma de segurança podem encobrir informações e até mesmo sabotar projetos.

Em alguns casos essas dificuldades estão associadas a reações positivas, conforme foi ilustrado pelas setas pontilhadas identificando a relação entre a variável barreira e dificuldade, pois pode-se criar dificuldades quanto a situação atual, como a redução de recursos disponíveis, em que a pessoas atua e facilitar sua situação futura, para que assim as pessoas tenham uma visão diferenciada do que eu está sendo proposto, enxergando as vantagens e melhorias, amenizando as barreiras. Outro ponto positivo está relacionado a implementação pois, muitas vezes em um projeto, por ser uma visão unilateral, não são avaliados todos os fatores relevantes com isso avulta-se um equívoco. Na tentativa de implementação se há uma interpelação muito negativa e isso pode sugerir uma reavaliação do que está sendo proposto.

Conforme foi citado por ambas as empresas, é crucial o conhecimento do ambiente interno e a preparação de todos os envolvidos a respeito do que está sendo realizado, além do envolvimento de todos os níveis hierárquicos, desde a alta organização até os níveis mais baixos. Forças contrárias expandem as barreiras dificultando ainda mais qualquer intervenção, condizendo com a teoria de campo de Lewin (1965), na qual, "a resistência é dada porque a pessoa se sente fora do problema, ela considera que tudo que é bom sai da cabeça dela" exemplificado pelo entrevistado 2, além de que, com o envolvimento de várias pessoas os riscos quanto o esquecimento em abordar qualquer aspecto, como questões estratégicas, são minimizados.

A empresa W por possuir anos de experiência e projetos de Seis Sigma possuem certa facilidade em lidar com as barreiras, pois para dizimar essas barreiras a equipe utiliza de conscientização e sensibilização dos envolvidos apresentando as facilidades, vantagens e melhorias referente ao que está sendo proposto, desenvolvendo comunicação e feedback individual dos envolvidos com o intuito de entender os diferentes pontos de vista e com o apoio dos formadores de opinião do grupo dizimar a nova cultura com maior eficácia com a quebra de paradigmas. Com o intuito de demonstrar as melhorias são realizadas experimentações e treinamentos para que os envolvidos presencie na prática as melhorias desenvolvidas e por definitivo a realizar a transição desta mudança, "criando dificuldades na situação atual, principalmente quanto a supervisão e cobranças para que ações antigas sejam realizadas, concebendo facilidades na situação futura, de forma que as pessoas migrem naturalmente para a nova condição acompanhadas de elogios e reconhecimentos", conforme foi citado pelo entrevistado 2.

Dentre os fatores relacionados ao fracasso desta ferramenta estão, a indisponibilidade e a falta de comprometimento dos funcionários, podendo os mesmos sabotar os projetos de melhoria, conforme foi exemplificado pela empresa W, além do que, conforme foi citado pelo entrevistado 2 a falta de controle permite que "80% a 90% dos projetos implementados morram ao longo do tempo". Qualquer tipo de mudança gera distúrbios na cultura organizacional, pois há um deslocamento de valores muitas vezes intrínseco nas pessoas envolvidas gerando um desconforto. De certa forma se não há distúrbios, as pessoas não saem da sua "zona de conforto" e com isso não se desenvolve melhorias, evidentemente as mudanças são necessárias e qualquer tipo de intervenção negativa de certa forma é previsível.

5. Considerações Finais

Este estudo buscou explorar o ambiente dinâmico na qual está inserido a implementação do programa Seis Sigma identificando as dificuldade impostas pela cultura organizacional, já que o mesmo propõe mudanças complexas no âmbito cultural e estratégico e o sucesso deste programa possibilita a geração de diversas vantagens para as empresas como a melhoria da qualidade dos processos com a redução de variabilidades, entretanto muitas empresas não são bem sucedidas no processo de efetivação do programa.

O estudo nos revelou que a relação entre as palavras mudança e cultura se associaram na mesma frequência que as variáveis dificuldade e barreira na qual essas relações nos demonstram que qualquer mudança gera um distúrbio em questões culturais já que promovem transtornos nos aspectos intrínsecos de uma organização. Essas dificuldades foram identificadas como recusa de cooperação, falta de comprometimento, sabotagens e insegurança causando desperdícios ocasionalmente de recurso, tempo se refletindo diretamente na produtividade da empresa. 

Sendo assim para a efetivação de qualquer projeto de melhoria, seja ele Seis Sigma ou não, é imprescindível o alinhamento estratégico com os objetivos e planejamentos da organização por meio de um efetivo gerenciamento de mudanças apoiado no imprescindível envolvimento de todos os níveis da organização, além da capacitação e entendimento de todos sobre o que está sendo proposto para que assim todos tenham a mesma visão do que está sendo vislumbrado e qual o intuito da melhoria proposta minimizando assim os processos de resistência.

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Apêndice A: Roteiro para entrevista em profundidade com uso da técnica de incidente crítico junto as empresas participantes.

 

Data: ___/___/___ 

Empresa: (  )W  (  )X 

Agradecemos pela participação nesta pesquisa e salientamos que todos os dados serão mantidos sem identificação do respondente. Não há respostas certas ou erradas, mas sim a sua percepção e avaliação da questão.

DADOS DO ENTREVISTADO

Primeira letra do Nome:__________________________   Cargo:____________________________

Sexo: F(   ) M(   )      Idade: ______    Tempo no cargo:_____________________

NARRATIVA DE INCIDENTE CRÍTICO

Gostaria que me contasse alguns eventos onde foram encontradas dificuldades, mostrando os pontos positivos e negativos que julgue terem sido relevantes durante o processo de implementação do Seis Sigma nesta empresa.

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1. Universidade de Ribeirão Preto UNAERP – Brasil – annaellyse@hotmail.com
2. Universidade de Ribeirão Preto UNAERP – Brasil – leoterra@usp.br

Vol. 36 (Nº 05) Año 2015
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