Espacios. Vol. 35 (Nº 12) Año 2014. Pág. 12

Restrições ao uso de sistemas de medição de desempenho em pequenas e medias empresas: Estudo de campo em indústrias de transformação do setor metal-mecânico

Constraints on use of performance indicators in small and medium enterprises: A field study of the processing industries in the metal mechanic sector.

Marcelo Guimarães GLORIA 1, Pedro Carlos OPRIME 2

Recibido: 06/08/14 • Aprobado: 12/10/14

Contenido

1. Introdução

2. Revisão Bibliográfica

3. Metologia de pesquisa

4. Apresentação e análise dos resultados

5. Conclusões

6. Referencias bibliográficas

1. Introdução

As pequenas e médias empresas, PMEs, cobrem um amplo espectro de indústrias e desempenha um papel importante nas economias desenvolvidas e em desenvolvimento (SHARMA & BHAGWAT, 2006). Para Hashi & Krasniqi (2006), é cada vez mais vital o papel das PMEs nas economias em transição, devido a sua capacidade de responder de forma rápida mudanças no ambiente externo, e ao potencial de gerar emprego e renda, ao absorver os recursos disponibilizados pelas grandes empresas em declínio.

Porem, problemas associados a concorrência dos produtos importados, de conjuntura de infraestrutura, tributação, leis trabalhistas, burocracia, falta de treinamento da força de trabalho, disponibilidade de tecnologia, são desafios que colocam em risco a sobrevivência das PMEs. De acordo com Storey (1994), as PME possuem características distintivas que as diferenciam da maioria dos seus homólogos maiores.

Não é difícil encontrar na literatura pesquisas sobre a necessidade de se desenvolver competências técnicas e gerenciais, bem como possuir ampla compreensão de determinados pressupostos relacionados a fatores externos, como as necessidades dos clientes e das forças empresariais, para que uma empresa se torne competitiva globalmente. Acrescenta-se ainda, que as empresas necessitam identificar e medir o seu desempenho em um amplo espectro de variáveis, a fim de visualizar a sua evolução interna e a sua evolução em comparação com outras empresas concorrentes, para, quando necessário, rever estratégias e tomar ações corretivas de forma a corrigir o rumo dos negócios.

Porém, normalmente, os programas, métodos e sistemas, com o objetivo de melhorar a produtividade e a qualidade dos processos e produtos, são projetados para grandes empresas (TERZIOVSKI, 2006; BAMFORD; GREATBANKS, 2005; VAN LOOY, et al., 1998).

No rool dessas técnicas, programas e técnicas há as medidas de desempenho, que é uma das técnicas amplamente enfatizadas como relevantes para uma boa gestão. Os indicadores de desempenho integram o que se denomina de sistemas de medição de desempenho, SMD (BITITCI; GARENGO, 2007; BIAZZO; BERNARDI, 2003; GARENGO, et al., 2005).

Kaydos (1999) afirma que as medidas de desempenho fornecem aos gestores, funcionários da linha de frente e empresas, uma ampla variedade de benefícios culturais e técnicos. Porém, a maioria dos estudos de medição de desempenho não considera o tamanho da empresa (GARENGO & BITITCI, 2007). Ates et al. (2013) e Taticchi & Balachandran (2008), afirmam que a maioria dos projetos de medição de desempenho, apesar de teoricamente válido, não levam em consideração as diferenças fundamentais das PMEs, resultando, assim, em uma pobre adoção de práticas de medição de desempenho nestas empresas. Estes autores afirmam que a literatura sobre SMD é muito vasta, mas apenas alguns modelos abordam o problema em sua totalidade e, relativamente poucos endereçam suas pesquisas as PMEs. Podemos acrescentar ainda a esse cenário, no que se refere a pesquisas sobre o tema que, segundo os apontamentos feitos por Taticchi, Tonelli & Cagnazzo (2010), Manville (2007), Hudson et al., (2001) afirmam, os estudos empíricos existentes sobre medição de desempenho são escassos e insuficientes frente às demandas e às necessidades das PMEs.

Frente a essa constatação, este trabalho tem como objetivo identificar, por meio de uma pesquisa empírica, os principais gargalos que restringem o uso de SMD nas PMEs, sejam eles relativas a estrutura-administrativa, recursos financeiros, cultura, recursos humanos. Para isso, neste trabalho é apresentado uma revisão bibliográfica sobre PMEs e SMD, complementada por uma pesquisa de campo.

A preposição de pesquisa é que as especificidades e particularidades das PMEs restringem o dimensionamento, a operacionalização e a capacidade dos modelos clássicos de SMD difundidos na literartura, e que tais modelos necessitam e uma reconfiguração e ajustes a essas especificidades.

O método utilizado nesta pesquisa baseia-se fundamentalmente em uma pesquisa de campo, por meio de um survey, e a população de interesse são PMEs do setor metal-mecânico localizada no interior de São Paulo. Cabe destacar que o propósito central desta pesquisa não é fazer inferências sobre a população objeto, mas estabelecer relações causais entre variáveis explanatórias, definidas nesta pesquisa por meio do levantamento bibliográfico de variáveis de desempenho decorrentes do uso de um SMD.

O trabalho tem a seguinte estrutura, além da introdução e conclusão: uma revisão da literatura sobre PMEs e SMD, uma pesquisa de campo e uma análise dos dados coletados. A seguir, é descrito uma síntese teórica dos conceitos e estrutura de funcionamento de um SMD e particularidades de uma PME. A conexão entre esses dois elementos será construída por meio de hipóteses formuladas e aferidas durante o desenvolvimento teórico.

2. Revisão bibliográfica

2.1. Pequenas e médias empresas PMEs

Existem muitas definições aceitas para PMEs e suas classificações variam de indústria para indústria e de país para país (ATKINS; LOWE, 1997). Steenkamp & Kashyap (2010) mostram que, internacionalmente as PMEs constituem um grupo diversificado e dinâmico das empresas, sendo que o tamanho da empresa é medido de forma variada, pois embora o número de empregados, número de vendas ativas e classificação industrial sejam normalmente utilizados para determinar o tamanho, as diversas estruturas das economias fazem uma única definição impraticável. Desta forma, a classificação pode se basear em critérios quantitativos (condição econômica, quantidade de funcionários, tamanho físico da empresa, etc.), em critérios qualitativos (estrutura da organização, tipo de gestão, etc.) ou ainda, na mistura destes dois critérios (LONGENECKER, et al., 1997).

Para este trabalho, adotou-se para o que é contemplado pelo critério quantitativo sugerido pelo SEBRAE, Portanto, para efeito desta pesquisa, serão consideradas PMEs as empresas que possuem de 20 a 499 funcionários.

Nesta perspectiva quantitativa, percebe-se, então, que as PMEs são empresas que possuem, fundamentalmente, um quadro de funcionários e receitas reduzidos. Portanto o porte da empresa, embora sua definição não seja objetiva, é um fator fundamental para o desenvolvimento deste trabalho e será considerado como um dos constructos a serem desenvolvidos.

Hudson et al. (2001) define como significantes as diferenças na estrutura e filosofia de uma PME, comparada a uma grande empresa, tais como: gerenciamento personalizado, falta de um planejamento formal, falta de recursos, simplicidade da estrutura e do sistema de informações, e demais especificidades organizacionais. Leone (1999) complementa este embasamento ao considerar como algumas das especificidades das PMEs: i) gestão personalizada, com pouca devolução de autoridade; ii) severas limitações de recursos em termos de gestão, de recursos humanos bem como financeiros; iii) dependência de um pequeno número de clientes, e operação em mercados limitados; iv) estruturas planas e flexíveis; v) elevado potencial inovador; vi) mentalidade reativa e de combate a incêndios; vii) estratégias informais e dinâmicas e outras que as diferenciam das empresas de grande porte.

As pequenas empresas não necessitam de modelos complexos de gestão, basta que estes sejam adequados às suas características específicas ou especificidades (TERENCE, 2002). De acordo com estas referencias, considera-se que o porte da empresa associado a sua cultura são fatores fundamentais que distinguem as empresas, influenciando fortemente na forma a qual esta é administrada, bem como em seu desempenho.

Diante do exposto, os fatores citados contribuem para que a implantação e utilização de sistemas, sejam eles de indicadores de desempenho ou não, naturalmente encontre dificuldades a serem transpostas. Com base no constructo definido como porte da empresa e na revisão até agora desenvolvida, chega-se à primeira hipótese de pesquisa.

H1: O tamanho da empresa, associada a uma carência recursos (mão de obra, financeiros, tecnológico, infraestrutura, etc.), afeta diretamente à implementação e ao uso de SMD nas PMEs.

2.2. Medição de desempenho

Na literatura pesquisada, o termo medição de desempenho é apresentado de diversas formas e com diferentes nomes, porém todos estes possuem similaridades com relação a sua definição e aplicação. Neste trabalho, considera-se a afirmação de Franceschini, et al., (2007), ao definirem que os termos métricas, medição de desempenho e indicadores de desempenho são usualmente considerados sinônimos.

De acordo com Kaydos (1999), a medição consiste em atribuir uma escala numérica para o tamanho, valor, ou outra característica de um objeto tangível ou intangível. A primeira característica a se notar sobre medições é que todas as medidas são relativas. Melnyk et al. (2005) afirmam que uma métrica é uma medida verificável que consiste em três elementos: a medida específica (o que está sendo medido), o padrão (o valor numérico que identifica o limite mínimo de desempenho, como capturado pela medida, considerado aceitável para gestão) e o ambiente ou contexto em que a atividade ou a pessoa que está sendo medida opera. Métricas existem como ferramentas que auxiliam e influenciam as pessoas na tomada de decisões oferecendo um refinamento dos dados e um meio de destilação do volume destes dados aumentando simultaneamente a sua riqueza de informações. (MELNYK, 2004).

Nenadál (2008), com foco mais administrativo, descreve o processo de medição de desempenho como o monitoramento de indicadores de desempenho acordados para identificar se um processo atende às metas planejadas. O desempenho de longo prazo está claramente relacionado com uma variedade de conceitos e termos como: eficácia, eficiência, produtividade, rendimento, capacidade, qualidade etc (COCCA; ALBERTI, 2010).

Desenvolvimentos recentes sugerem que o desempenho deve ser utilizado para esclarecer, comunicar, conduzir, verificar a implementação e desafiar a estratégia (NEELY, et al., 2002). Para Melnyk (2005), métricas e estratégia estão intimamente ligadas. Alterações em uma devem afetar mudanças na outra. Estes dois elementos não podem e não devem existir isolamento. Em vez disso, eles devem ser tratados como uma unidade ligada de análise, uma unidade em que as alterações em um elemento inevitavelmente afetam a outro.

O sucesso de um modelo de SMD muitas vezes depende da experiência e da imaginação do que realizá-lo (FRANCESCHINI, et al., 2008). Os modelos e estruturas desenvolvidos recentemente possuem a característica de ligar a estratégia às operações, oferecendo conjunto equilibrado de medidas (financeiros e não financeiros), na tentativa de criar relações quantitativas incorporando indicadores de desempenho e abordando medição de desempenho como um processo cognitivo (TATICCHI, TONELLI & CAGNAZZO. 2010). Assim, os SMDs são as ferramentas utilizadas para o controle do atingimento das estratégias definidas (KRAUS ET AL, 2006).

De acordo com Ates et al. (2013), apesar de existir uma grande quantidade de modelos e metodologias de apoio a implementação e práticas de medição de desempenho, a sua adoção em PMEs ainda é baixa, pois é necessário a identificação de abordagens que atendam às necessidades específicas, exigindo uma compreensão mais profunda das características destas empresas. A maior diferença existente entre grandes e pequenos problemas da empresa explica as razões pela qual os modelos SMD desenvolvidos para grandes empresas não podem ser adaptadas para PMEs.

Vários autores trabalharam a respeito desta matéria sendo que, no início da década de 2000, as pesquisas sobre a medição de desempenho em relação às PMEs tomam duas direções: a primeira e principal delas é a aplicação/adaptação dos modelos desenvolvidos para grandes empresas, a segunda é o desenvolvimento de modelos específicos para as PMEs. (TATICCHI, TONELLI & CAGNAZZO, 2010). É possível dizer que tal implantação de um SMD em uma PME não é uma tarefa fácil, pois existem basicamente dois principais obstáculos para a introdução de SMD em PMEs (GARENGO, BIAZZO & BITITCI, 2005): barreiras "exógenas", por exemplo, a falta de recursos financeiros e humanos, e barreiras "endógenas", por exemplo, planejamento estratégico de curto prazo e a percepção de que os SMD são sistemas burocráticos que causam rigidez. Taticchi, Tonelli & Cagnazzo (2010) afirmam que o insucesso da implantação de um sistema de medição de desempenho e gerenciamento em uma PME pode ser atribuído tanto a fatores intrinsecos à tipologia da empresa quanto à sua inaptidão para os modelos de medição de performance e gerenciamento. Existe uma falta de cultura que atinge tranversalmente a empresa, sendo que pelo lado da gestão há a incompreenção dos benefícios e o receio dos custos. Pelo lado dos colaboradores há a rejeição de um sistema que é percebido como intrusivo.

Uma lista de fatores críticos na implantação de SMD é descrita por Garengo, Biazzo & Bittci (2005). Os fatores críticos são: i) falta de recursos humanos; ii) capacidade gerencial; iii) recursos capitais limitados; iv) abordagem reativa; v) conhecimento tácito e pouca atenção dada à formalização dos processos; e, vi) concepção errada sobre medição de desempenho. Estes e outros fatores impedem que as PMEs tenham sistemas que forneçam uma visão mais clara dos principais aspectos do negócio.

Por meio das informações obtidas e com foco nos constructos cultura e estratégia e na revisão até agora desenvolvida, chega-se às seguintes hipóteses:

H2: A carência de conhecimento e o excesso de informalidade dos processos, por parte dos empresários, gestores e funcionários com relação ao tema afeta diretamente a implementação e o uso de SMD nas PMEs.

H3: A ausência de visão do negócio em longo prazo e estratégia por parte dos empresários e gestores afetam diretamente a implementação e o uso de SMD nas PMEs.

Os resultados das pesquisas de Cocca & Albert (2010), evidenciam que as principais fraquezas do gerenciamento dos SMDs em PMEs são relacionadas com o alcance de medição e coleta e armazenamento de dados. Na verdade, PMEs parecem sofrer de sistemas com foco financeiro e com a falta de infraestrutura adequada. Além disso, a má qualidade dos processos de medição de desempenho tem sido destacada. Já de forma mais específica, para Rompho (2011) uma única causa importante para o fracasso da implementação do Balanced Scorecard nas PMEs são as mudanças frequentes de estratégias. Finalmente, chega-se aos constructos comprometimento e importância, relacionados com a variável uso do SMD os quais darão suporte a quarta hipótese.

H4: As PMEs têm dificuldades na implantação e utilização de um SMD.

Baseados na revisão de literatura foram definidos os constructos e as hipóteses de pesquisas que influenciam diretamente no resultado da implantação e manutenção de um SMD nas PMEs

3. Metologia de pesquisa

Esta pesquisa se limita mediante dois fatores: i) ao assunto: Restrições ao uso de SMDs em PMEs e ii) a extensão: PMEs do setor metal-mecânico situadas no interior de São Paulo". Esta região foi escolhida devido à diversidade e tipo de empresas existentes, e por ser representativa do setor industrial brasileiro. Para responder a questão e testar as hipóteses da pesquisa, foi utilizada uma abordagem quantitativa e a técnica de levantamento de dados de campo (survey). O instrumento de coleta de dados, construído com base no referencial teórico existente sobre PME e SMD, se utilizou de um questionário estruturado, com questões fechadas. A amostra foi intencional, portanto não probabilística em razão da limitação de acesso a toda a população. Entretanto, esse aspecto não compromete os testes de significância realizado, pois não se faz nesse momento inferências sobre a população, mas sim sobre as relações causais entre as variáveis de pesquisa. Nesta técnica de amostragem o critério de seleção dos elementos que farão parte da amostra é fundamentado no julgamento do pesquisador (HAIR, et al., 2005). Para garantir a sua repetibilidade e reprodutibilidade, a pesquisa seguiu os passos e procedimentos pré-estabelecidos onde é definido como, por quem, quando e como o estudo foi realizado. Foi utilizada nas perguntas uma escala Likert de um a cinco, a fim de se captar as percepções dos entrevistados. As entrevistas foram realizadas pessoalmente com os proprietários ou gerentes das empresas, e na maioria dos casos esta visita se estendeu a parte fabril. Os resultados foram avaliados por meio de métodos estatísticos e por métodos não paramétricos para a análise das relações entre as variáveis explanatórias e as dependentes (HAIR, et al. 2005). O universo de empresas da região pesquisada que se enquadram no contexto é de aproximadamente 190, o que corresponde as empresas com mais de 10 funcionários. Este número foi levantado através de dados de institutos de pesquisas (IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística e RAIS – Relação Anual de Informações Sociais) disponíveis.

O esquema mostrado na figura 1 ilustra o modelo conceitual desta pesquisa. Para tanto, serão identificadas as seguintes variáveis: i) variáveis de grupo (VG), que classificam as empresas e são caracterizadas pelo tipo e porte do negócio; ii) variáveis explicativas ou explanatórias (VE), variáveis independentes que explicam os resultados alcançados (causas) e iii) variáveis de desempenho (VD), explicam os resultados obtidos. Estas variáveis relacionadas aos seus constructos, os quais são estruturados de acordo com as teorias da revisão bibliográfica, estão detalhados no Quadro 1, e fazem parte da conclusão da pesquisa.

Figura 1. Modelo conceitual da pesquisa

O quadro 1 relaciona o constructo com as hipóteses, variáveis, conceituação teórica e afirmação. Este quadro busca, por meio de uma visão sistêmica do fenômeno pesquisado, definir um modelo teórico-conceitual com base nos constructos e as variáveis de pesquisa, suas relações com as hipóteses propostas, os referenciais teóricos e as afirmações.

Quadro 1. Identificação dos constructos com as hipóteses e com afirmações do questionário

4. Apresentação e análise dos resultados

4.1. Validação interna do instrumento de pesquisa

Para este tipo de pesquisa o instrumento de coleta de dados utilizado pressupõe que as questões e variáveis planejadas para cada constructo sejam relacionadas. Assim, espera-se que a concordância entre as variáveis de cada constructo seja estatisticamente significativa. Conforme proposto por alguns autores (Hair, et al., 2005), o alfa de Cronbach é utilizado para validar internamente o instrumento de coleta de dados. O Quadro 2 apresenta os valores do alfa de Cronbach para os respectivos constructos. Hair, et al., (2005) afirmam que o valor do alfa de Cronbach deve ser α ≥ 0,60 para aplicação de análises multivariáveis. Neste caso, o constructo Porte da empresa com α = 0,46 não teve boa consistência interna e, nestas condições, o ideal seria ampliar o número de questões em futuras pesquisas. Essa é uma das limitações da presente pesquisa.

Quadro 2. Apresentação do (alpha) de Cronbach para o instrumento de pesquisa

4.2. Tabela aleatorizada dos dados coletados

A Tabela 1 mostra os dados obtidos na pesquisa. O questionário de pesquisa pode ser verificado no Apêndice 1. A escala de mensuração das  variáveis é a escala Likert de 1 a 5.  A certificação ou não pela ISSO 9001 é uma variável de grupo.  

Tabela 1: Apresentação dos dados da pesquisa

4.3. Análise dos resultados

A literatura recomenda o uso de testes não paramétricos quando os dados amostrais são pobres, ou seja, quando há poucos dados e qualitativos com distribuição de probabilidade desconhecida dos dados originais (BASILEVSKY, 1994). Diante disso, nesta pesquisa, foi utilizado o coeficiente de correlação não paramétrico de Spearman (ρ), sendo considerados estatisticamente significativos os itens com nível de significância menor que 5%. Os resultados obtidos na pesquisa foram tratados com o software Statistica, versão 11, cujos resultados estão detalhados a seguir.

4.3.1. Porte da Empresa - VG 

Na pesquisa, 76% dos entrevistados afirmaram que o quadro de funcionários está adequado ao tamanho e aos seus objetivos estratégicos. Identificou-se que quanto menor a quantidade de funcionários maior a influência do cliente, conforme relação identificada entre as afirmações 1 e 15 conforme demonstrado na figura 2 . Isto pode ser confirmado através das afirmações de Solomon, et al. (1986) que descreve que as PMEs possuem estreita relação pessoal do proprietário tanto com empregados, clientes e fornecedores. Garengo & Bititci (2007) também afirmam que o SMD adotado pelo cliente pode influenciar na introdução de um SMD em uma PME.

Figura 2: Teste de significância estatistica entre VG Perguntas 1 e VE pergunta 15.

Das empresas amostradas, 62% deles afirmaram que a estrutura, em termos de capacitação das pessoas, sistemas de informação, tecnologia, procedimentos, etc., está definida e é adequada às suas necessidades. Na figura 3 é mostrada a relação entre as perguntas 2 e 5 resultando que quanto melhor a capacitação e infraestrutura em termos de tecnologia e de procedimentos, mais formalizada é a empresa. Portanto, a estrutura adequada favorece gestão da empresa, utilizando de procedimentos e métodos formais.

Figura 3: Teste de significância estatistica entre VG Perguntas 3 e VE pergunta 5.

Durante a pesquisa ficou evidenciado que muitos dos entrevistados não possuíam um conhecimento claro dos conceitos de missão, visão, estratégia e SMD. Embora tenha sido enfatizado no início de cada entrevista que as respostas deveriam ser a respeito do que a empresa tem e não do que o administrador considera importante, em alguns casos pode ter havido uma distorção com relação a algumas das respostas. Isto pode ter ocorrido pela falta de conhecimento ou pela falta de entendimento dos objetivos da pesquisa.

Houve a percepção que a maior parte dos entrevistados informaram que seu quadro de funcionários, assim como a sua estrutura, mesmo que pequenos, estão razoavelmente adequados aos seus propósitos. No entanto, demonstraram as dificuldades de se conseguir mão de obra qualificada e de se introduzir ou manter estruturas para suportar o negócio. Outro fator importante é que as incertezas do mercado fazem com que se trabalhe em uma condição mais enxuta em termos de recursos e principalmente pessoal.

Garengo & Bititci (2007)  e Solomon et al. (1986) afirmam que administração das pequenas empresas é essencialmente pessoal, pois quanto menor o negócio, mais informal será, e cujos recursos comerciais e pessoais se confundem. Por meio da Tabela 2, que mostra a relação entre o tamanho das empresas e certificação pela ISO serie 9000, e pelo teste de significância estatística não paramétrica, mostrado na Tabela 3, pode-se afirmar que as empresas que são certificadas pela norma ISO 9001 são de porte maior, ou seja, as empresas maiores têm estrutura mais apropriada e recursos financeiros para certificação dos sistema de gestão da qualidade. Observando a Tabela 4, vê-se que as empresas que são certificadas de acordo com a norma ISO 9001 são mais favorecidas com relação ao uso e conhecimento do SMD por todos os níveis. Observa-se que o teste de significância estatística não paramétrica, mostrado na Tabela 5, tem um erro tipo I de 7,55%, um erro menor que 10%. Nesse caso, foi aceita a hipótese não conservadora de que a certificação das empresas, de acordo com a norma ISO 9001, propicia condições favoráveis para o uso do SMD.

Tabela 2. Relação entre quantidades de funcionârios e a cerificação ISO.

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Tabela 3. Teste de significância estatística

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Tabela 4. Relação entre certificação ISO e a orientação dos operadores para uso de um sistema de medição de desmpenho

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Tabela 5. Relação entre utilição e conhecimento sistema de medição desempenho por todos os niveis e a cerificação ISO.

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Com base nesses resultados, constatou-se que a hipótese H1 é válida, pois o tamanho e estrutura das empresas influenciam diretamente na implementação e uso do SMD. Empresas com maior número de funcionários e/ou com certificação ISO9000 têm melhores condições para o uso do SMD. Isto converge com as opiniões de Ates, Garengo, Cocca & Bititci (2013), que afirmam que a destinação de recursos é um dos principais pontos para a gestão do desempenho. Vai de encontro com as barreiras "exógenas" (falta de recursos financeiros e humanos, e barreiras) que são citadas por Garengo, Biazzo & Bititci (2005) como um dos obstáculos a introdução de SMD em PMEs.

4.3.2. Fatores de Insucesso - VE

Referente à definição e utilização da visão do negócio para o estabelecimento dos objetivos de longo prazo, 38% dos entrevistados apontaram a condição 1 e 2, ou seja, não se utilizam deste mecanismo de gestão. Por outro lado, 42% apontaram as condições 4 e 5, o que demonstra que um número significativo das empresas pesquisadas não se utilizam de missão e visão como mecanismos de gestão. Os resultados obtidos na questão 4, apontam para os mesmos resultados sendo que, somente em 19% das empresas a visão é conhecida e difundida por todos os níveis da empresa. Da mesma forma, a questão 5 indica que apenas 38% das empresas se utilizam de procedimentos formais na sua gestão. Cabe destacar que 90% das empresas enfatizam, no mínimo medianamente, a eficiência e o controle para se alcançar as metas estabelecidas, o que indica que há cobrança de metas, porém informalmente. Do mesmo modo, pode-se observar que não há um planejamento estratégico formal (questões 8 e 9), mas existe de certo modo cobranças de resultados (questão 10). Interessante observar que a transmissão de conhecimento existe, e é utilizada para treinamento das pessoas, porém de modo informal (questões 11 e 12). Outro resultado observado é que as empresas são fortemente influenciadas pelos clientes e que estes são monitorados mesmo que informalmente (questões 15 e 16).

Verifica que há uma relação estatisticamente significativa entre a definição de visão e sua utilização para o estabelecimento de objetivos de longo prazo, e esta está diretamente relacionada à orientação das pessoas para os resultados do negócio, conforme relações definidas entre as perguntas 3 e 23 e também 4 e 23 (figura 4).

Figura 4. Teste de significância estatística entre VE perguntas 3 e 4 e VD Pergunta 23.

A capacitação e o treinamento favorece a orientação das pessoas para os resultados. Quando o SMD é conhecido e definido para todos os níveis, se fortalece o compromisso das pessoas para o atendimento dos objetivos estratégicos, bem como o uso do SMD para o desenvolvimento do negócio conforme representadas nas perguntas 13, relacionadas com as perguntas 19, 20 21 e 22. Da mesma forma, quando há a capacitação e treinamento a todos os níveis para o suporte e uso do SMD, as metas e objetivos estão definidos e as pessoas orientadas para os resultados conforme relação entre as perguntas 12 e 23. (figura 5).  

Figura 5. Teste de significância estatística entre VE perguntas 12 e 13 e VD perguntas 19, 20, 21 e 22

Outro resultado observado na Tabela 6 é que há indicação de que utilização e conhecimento do SMD por todos os níveis é relacionado à disponibilidade e ao uso deste SMD para a tomada de decisão e desenvolvimento do negócio. Observa-se que quando a empresa define e utiliza a visão de negócio para o estabelecimento de objetivos de longo prazo há maior propensão para o uso de SMD.

Quanto à estratégia, a maioria dos entrevistados não às formalizam ou às desdobram de forma adequada e a todos os níveis. Como é característico deste porte de empresa, os gerentes-proprietários possuem um perfil empreendedor e as estratégias estão concentradas em sua pessoa e em alguns casos são consideradas como um segredo o qual é compartilhado com apenas um grupo seleto de funcionários e geralmente não são formalizadas. Vários entrevistados afirmaram que o nível de conhecimento dos funcionários da operação não permite que estes entendam este tipo de contexto.

Tabela 6. Relação entre a utilização e conhecimento do SMD por todos os niveis e o uso dos dados do sistema de medição de desempenho para o desenvolvimento do negócio

Como consequência, não foi evidenciado o controle ou o compromisso a todos os níveis da empresa para com o atingimento a esta estratégia. As ações, em grande parte, também são tomadas informalmente e seus desdobramentos não são claros a todos os níveis. Os procedimentos, com exceção das empresas certificadas ISO série 9000, não são formalizados embora em algumas destas empresas não certificadas, foi constatado um bom nível de organização. Alguns dos entrevistados questionaram a necessidade da formalização dos processos.

Fica evidenciado que a experiência dos gestores é fundamental para a transmissão de conhecimento nessas empresas, sendo que a capacitação das pessoas que é feita fora da empresa ou por outras pessoas está focada em atividades operacionais ou especificas.

Os clientes das empresas entrevistadas são considerados alavancadores da introdução de novas técnicas ou sistemas, sejam eles de qualidade, administrativos, etc. Na grande maioria das empresas, a figura do proprietário está presente como gestor do negócio, inclusive com algumas raras exceções, estas entrevistas foram feitas diretamente com estas pessoas.

A pesquisa ainda demonstrou que é certo que as PMEs possuem um alto grau de informalidade em seus processos administrativos e que nelas, predominam a visão de curto prazo o que restringe significativamente a implantação de um SMD, validando as hipóteses H2 e H3.

Esses resultados convergem com as observações feitas na revisão de literatura. Como exemplos que comprovam o alinhamento da afirmação com a literatura, pode-se citar as barreiras endógenas (planejamento estratégico de curto prazo e a percepção de que os SMD são sistemas burocráticos que causam rigidez) de Garengo, Biazzo & Bititci (2005). Hudson, Smart & Bourne (2001) que referencia o não foco na estratégia.  Solomon, et. al. (1986), por sua vez, citam a pessoalidade da administração. Garengo Biazzo & Bittci (2005) abordam em relação à abordagem reativa, conhecimento tácito, à pouca atenção dada a formalização dos processos e à concepção errada sobre medição de desempenho. Taticchi, Tonelli & Cagnazzo (2010) cita a incompreensão dos administradores dos  benefícios e o receio dos custos e a percepção dos colaboradores de que este é um sistema intrusivo. Stonehouse & Pemberton (2002) citam o desconhecimento dos benefícios práticos do uso do planejamento estratégico e da ênfase na análise financeira, metas de lucro no planejamento de curto prazo, Ates at al. (2013), com práticas gerenciais inconsistentes com a estratégia, missão e visão.

4.3.3. Uso dos SMD (VD)

Não está claro o compromisso de todos com relação ao atingimento da estratégia. Isto pode ser explicado de um lado pelo fato de que os gestores das empresas cobram resultado e por outro lado a visão, missão e estratégia não são bem definidas ou formalizadas.

Os planos de ação planejados e implementados a partir do SMD para a melhoria sistema, assim como a utilização do SMD, são favorecidos pela formalização do sistema de gestão conforme relação identificada entre as perguntas 5 com a 19 e 21 Quando a empresa enfatiza a eficiência e controle para o alcance das metas as pessoas trabalham mais orientadas para os resultados conforme relação demonstrada entre as perguntas 6 e 23. (figura 4.4).

O planejamento estratégico formal fortalece o compromisso das pessoas para o atendimento dos objetivos estratégicos, a implementação de planos de ação para melhoria dos produtos e processos e a disponibilidade do SMD de dados para a tomada de decisão, conforme relação entre as perguntas 8 com as perguntas 17, 19 e 21. O foco nas ações para atingir os objetivos estratégicos, influência positivamente na implementação de planos de ação, produtos e processos e na utilização dos dados para o desenvolvimento do negócio conforme relações identificadas entre a pergunta 10 e as 19 e 22.  (figura 4.5).

Figura 4.4. Teste de signific´ância estatística entre VE 5 e VD perguntas 19, 21 e 23.

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Figura 4.5. Teste de signifiância estatística entre VE perguntas 8 e 10 e VD perguntas 17, 19, 21 e 22.

A influência exercida pelo cliente na implantação de sistemas colabora para que as pessoas utilizem o SMD conforme demonstra relação entre as perguntas 15 e 20 (figura 4.7).

Figura 4.7. Teste de signifiância estatística entre VE pergunta 15 e VD pergunta 20.

Embora os entrevistados mostrassem certo interesse pelo assunto, poucos foram os que demonstraram um conhecimento mais amplo do SMD, como dito anteriormente e somente nas empresas com certificação pela ISO9000 foi evidenciado a sua divulgação em quadros pela empresa, definição formal de metas e objetivos e o consequente conhecimento destas metas e indicadores a todos os níveis. Para estas empresas os gestores mostraram interesse e conhecimento com relação aos indicadores mostrados. Nas empresas não certificadas os processos não estão claramente definidos e desta forma, o desempenho destes também não está claro. Foi evidenciado um foco maior para as questões financeiras e de vendas.

Pouco se evidenciou a respeito da formalização e disseminação de indicadores de qualidade, produtividade, entrega, etc., ou, ainda, ao uso destes como ferramentas para tomada de ações ou melhoria dos processos ou do negócio, embora as respostas para estes itens tenham sido positivas. Todas estas constatações vêm a contribuir positivamente para com os resultados das análises numéricas e indutivas dos itens anteriores.

Não há duvidas de que as PMEs possuem sérias dificuldades para a implantação e uso de SMD. Isto é comprovado pela ausência, na maioria das empresas visitadas, de evidências de um sistema formalizado e eficaz para a medição do desempenho dos processos, assim como a ausência de comprometimento para com indicadores não financeiros, o que valida a hipótese H4.  Garengo & Bititci (2007) citam a estrutura de governança corporativa, sistema de informação gerencial, cultura organizacional e estilo de gestão, ambiente externo e outros fatores, como contingências que influenciam no uso do SMD nas PMEs. 

Taticchi, Tonelli & Cagnazzo (2010) atribui este problema a fatores intrinsecos a tipologia da empresa quanto a inaptidão para os modelos de medição de desempenho e gerenciamento. Bourne, et al.  (2002) cita questões contextuais como a necessidade de um sistema de informação altamente desenvolvido, exigência de tempo, despesas, falta de liderança e resistência à mudança, como algumas das causas para o sucesso ou fracasso na implantação de SMD. Hudson, Smart & Bourne (2001) reconhecem em sua pesquisa que existe uma aceitação do valor de um sistema estratégico de gerenciamento de desempenho entre os gestores das PMEs estudadas, mas ao mesmo tempo, não foi notado empenho para a atualização dos sistemas existentes, o que sugere barreiras endêmicas. Ates, et al. (2013) afirmam que os modelos de SMD não levam em consideração as diferenças fundamentais das PMEs, resultando em uma pobre adoção de práticas de medição de desempenho nestas empresas. 

Estas citações demonstram que todas as hipóteses foram confirmadas pelos resultados da pesquisa, as quais estão, em muito, fortemente aderidos à bibliografia pesquisada.

5. Conclusões

Os resultados desta pesquisa indicaram como restrições e gargalos no uso de SMD a limitação de recursos, falta de foco na estratégia, abordagem reativa, conhecimento tácito, a pouca atenção dada a formalização dos processos, as mudanças econômicas e de mercado e a concepção errada sobre medição de desempenho. Esse resultado converge com os resultados da pesquisa de Taticchi, Tonelli & Cagnazzo (2010), que cita a falta de percepção dos administradores dos benefícios advindos do uso do SMD. Percebeu-se que as práticas gerenciais não são consistentes quanto a estratégia, missão e visão do negócio, o que dificulta a uso de mecanismos gerenciais adequados. Constatou-se também que o tamanho e infraestrutura das empresas influenciam diretamente na implementação e uso do SMD, por exemplo, empresas com maior número de funcionários e com certificação ISO9000 têm melhores condições para o uso do SMD.

Ficou evidenciado que muitos dos entrevistados não possuíam um conhecimento claro dos conceitos de Missão, Visão, Estratégia e SMD. A maior parte dos entrevistados informou que seu quadro de funcionários, assim como a sua estrutura, mesmo que pequenos, estão razoavelmente adequados aos seus propósitos. Porém, esse resultado contradiz as expectativas quanto ao uso do SMD, demonstrando que existem dificuldades de se conseguir mão de obra qualificada e de se introduzir ou manter estruturas para suportar o negócio.

Outro aspecto constatado é que as incertezas do mercado fazem com que as PMEs trabalhe em uma condição mais enxuta em termos de recursos e principalmente pessoal, o que dificulta o planejamento do negócio a longo prazo. O planejamento estratégico não é uma ferramenta formal para essas empresas, mesmo que as estratégias estejam bem claras para o administrador, estas não são divulgadas, consequência das dificuldades de se elaborar planos de longo prazo. Esses aspectos exógenos dificultam o uso do SMD pelas PMEs brasileiras. Entretanto, os administradores consideram que possuem uma boa visão de seu negócio, embora na maioria das empresas, esta não é formalizada ou divulgada internamente. Portanto, conclui-se que há uma lacuna entre os modelos teóricos de SMD e a prática das PMEs no uso destas ferramentas como delineado pelas abordagens teóricas.

6. Referencias bibliográficas

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Apêndice A - Questionário.

1. Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos - São Carlos – Brasil – e-mail - marcelo.gloria@hotmail.com

2. Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos - São Carlos – Brasil