Motivadores e Dificuldades do Processo de Expatriação de Executivos Brasileiros para a Índia

Com o advento da globalização, inúmeros temas antes desconhecidos passaram a fazer parte do cenário das organizações. O crescimento econômico dos países asiáticos, por exemplo, tem atraído, cada vez mais, os interesses de grandes multinacionais, visto que, nesses países, há mão de obra disponível e barata, acesso a tecnologia e informação e grande potencial de crescimento econômico. Até o início da década de 1980, os países asiáticos figuravam no imaginário latino-americano como países extremamente populosos e pobres. Contudo, com a abertura econômica, esses países desafiaram as previsões, apresentando um crescimento elevado e contínuo.

A partir do ano de 1980 a Índia passou a crescer anualmente mais que o dobro do Brasil e mostrou ao mundo que conta com uma classe média com mais de 200 milhões de habitantes, cerca de sete vezes maior do que a brasileira. A mão de obra barata e a crescente industrialização, aliadas a profissionais bem treinados e a uma cultura milenar, auxiliam no crescimento desse país, como ocorre também em seus vizinhos asiáticos (YOKOTA, 2010). Nesse cenário de mudanças, surge ainda a mobilidade social dos executivos, a expatriação, como um dos processos mais difundidos e controversos no ambiente organizacional atual. Caliguri e Di Santo (2001) definem o processo de expatriação como a transferência de um profissional de um país para outro, a fim de exercer uma função determinada, mediante um processo formal e com um período estipulado.

De acordo com o Brookfield Global Relocation Services (2012), no ano de 2011, os Estados Unidos e a China foram os destinos que receberam maior número de executivos expatriados. Os países que apresentaram aumento no número de expatriações no mesmo período foram China, Brasil, Austrália e Índia. Ao mesmo tempo, China, Brasil e Índia foram citados como os países que apresentam maiores desafios para os expatriados. Devido ao distanciamento psíquico e cultural existente entre países orientais e ocidentais, a expatriação de executivos brasileiros para países orientais constitui-se como um desafio para as multinacionais.

Assim sendo, este estudo objetiva identificar os principais motivadores, dificuldades e aspectos culturais impactantes no processo de expatriação para a Índia.

2. Referencial Teórico

2.1 Expatriação

Uma das práticas sugeridas para desenvolver o capital humano de uma empresa, voltando-os a um cenário global é a expatriação (EVANS et al. 2002). Cavusgil (2009) define o expatriado como um trabalhador que foi designado a trabalhar e residir em um país estrangeiro por um período prolongado, geralmente um ano ou mais. Tendo como base esse conceito, nas próximas seções são apresentados os principais motivadores e dificuldades do processo de expatriação.

2.1.1 Motivadores do processo de expatriação

Motivação é o fundamento que inspira as pessoas a darem o melhor de si, seja no âmbito pessoal ou profissional (ADLER, 1997), tornando-se, desta forma, um aspecto chave para entender as dificuldades do ciclo de expatriação, a fim de buscar uma melhoria (JUHLL, FUGLSIG, 2009). Em se tratando do âmbito profissional, a motivação pode ser definida pela vontade das pessoas em se sair bem, atingir altos níveis de produtividade e satisfação no trabalho, bem como produzir trabalhos de alta qualidade (ADLER, 1997)

Um estudo realizado em 2001 por Richardson e Mckenna (2002) categorizou os expatriados de acordo com quatro motivações principais: o explorador, o refugiado, o mercenário e o arquiteto. De acordo com a pesquisa, o explorador reflete o desejo interior de viver em uma nova cultura e experimentá-la de um modo mais profundo e por um tempo maior do que o período de férias. Já o refugiado busca escapar de uma situação adversa em seu país de origem. O grupo dos mercenários é composto pelos indivíduos que percebem o salário como sua maior motivação para aceitar uma missão internacional, enquanto os arquitetos consistem nos expatriados cuja maior motivação está ligada ao desenvolvimento de suas carreiras. É importante ressaltar, contudo, que esses motivos não são exclusivos, ou seja, um expatriado pode possuir diversos motivos para aceitar participar do processo. Ainda de acordo com Richardson e Mckenna (2002), o desejo de experimentar novas culturas foi o principal argumento para participar do processo de expatriação, de acordo com os respondentes, enquanto as oportunidades profissionais e a construção de uma carreira apareceram em segundo lugar.

Freitas (2000) explicita que o profissional que aceita uma oferta de expatriação geralmente o faz pensando nas perspectivas de ganhos futuros, seja com relação ao conhecimento técnico, ao capital social, às possibilidades de promoção ou aos ganhos financeiros imediatos. Ao mesmo tempo, existe o sentimento de reconhecimento e do desafio a ser enfrentado, devido à energia emocional despendida no projeto. Reynolds (1997) ressalta que o desenvolvimento profissional é um dos principais motivos pelos quais os expatriados aceitam uma missão internacional, ao mesmo tempo em que destaca que os empregados com elevado potencial anseiam por atribuições no exterior, pois estas representam uma forma mais rápida para assumir postos de gerência sênior. Contudo, de acordo com Tanure et al. (2007), poucas empresas proporcionam aos seus empregados a oportunidade de desenvolver competências e habilidades para essas designações internacionais.

É importante ressaltar que a valorização das pessoas em uma organização se dá por meio das recompensas recebidas, em contrapartida aos trabalhos prestados (DUTRA, 2002). Nesse aspecto, os benefícios que as empresas oferecem aos profissionais expatriados surgem como motivadores do processo. O termo recompensa ou compensação, por sua vez, pode ser facilmente confundido com remuneração. Assim, é importante entender que remuneração é uma parte de um conjunto de recompensas que podem ser oferecidos pelas empresas. As recompensas abrangem aspectos econômicos, de crescimento pessoal e profissional, possibilidade de expressar-se por seu trabalho, dentre outros fatores (DUTRA, 2002).

No que diz respeito ao processo de expatriação, Reynolds (1997) apresenta uma política de remuneração conhecida como balance sheet (plano de equivalência). Esse plano estabelece uma equivalência de poder entre o país de origem e de destino do expatriado, considerando custo de vida, impostos e outros fatores, de forma a manter o padrão de vida do expatriado. Ainda de acordo com estudos de Reynolds (1997) podem-se encontrar outras três formas de remuneração: por localização, prêmio por mobilidade e plano de benefícios flexível. A forma de remuneração por localização está ligada à estrutura de pagamento do local para onde ocorre a transferência, o que tende a reduzir os custos elevados com expatriação. Contudo, tende também a desestimular a mobilidade, motivo pelo qual o plano foi abandonado na década de 1980.

No que diz respeito ao prêmio por mobilidade, Reynolds (1997) e Wentland (2003) explicam que o mesmo consiste em um valor equivalente a 15% do salário do expatriado (geralmente) pago mensalmente, como prêmio por atividades no exterior. Já o plano de benefícios flexível é um plano destinado aos profissionais de alta renda ou de nível sênior, o qual permite que o expatriado substitua parte do pagamento de salários por benefícios como carro da companhia, moradia, instrução, sem que haja um aumento na renda tributada do expatriado. Muitas empresas, no entanto, adotam a negociação como forma de tratar da remuneração do expatriado, ainda que esta seja a forma mais trabalhosa (WENTLAND, 2003).

No que diz respeito às recompensas não monetárias, Newman e Krzystofiak (1998) apontam como principais aspectos relativos aos aspectos intrínsecos dos indivíduos os seguintes: oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional, reconhecimento, feedback, status e autoridade e autonomia outorgada (empowerment). Dutra (2002) acrescenta a possibilidade de expressar-se por seu trabalho e Hipólito (2004) fala sobre a gratificação pessoal obtida pelo trabalho realizado ou em função de seus resultados.

É importante ressaltar que os aspectos monetários são percebidos pelos expatriados entre a terceira e a sexta posição com relação aos tipos de recompensas possíveis, conforme o estudo de Hipólito (2004). Além disso, o aspecto financeiro não está relacionado entre as primeiras razões para a recusa ou resistência ao aceite de expatriações, ou seja, as recompensas não monetárias são um diferencial a ser procurado pelas empresas que buscam a internacionalização por meio da expatriação, a fim de garantir a satisfação de seu capital humano.

2.1.2 Dificuldades do processo de expatriação

De acordo com Stahl et. al (2007), embora os gerentes incluam a mobilidade internacional como um fator importante para reconhecimento e para promoção dos funcionários de uma empresa, as implicações para a carreira dos expatriados são inúmeras e configuram-se como um fator de preocupação. Do ponto de vista dos expatriados, inúmeras dificuldades podem ser encontradas no processo, tais como as dificuldades de ajustamento do expatriado, desempenho inferior e descarrilamento de carreira, bem como os altos custos relativos ao processo de expatriação e repatriação. As pesquisas indicam que muitas empresas falham na reintegração dos executivos expatriados, alocando-os em funções que não condizem com suas capacidades pessoais, qualificações e preferências, motivos que com freqüência são os motivadores para o profissional deixar a empresa após a repatriação.

Já de acordo com Juhl e Fuglsig (2009) pode existir também uma diferença grande entre a expectativa do expatriado e a realidade, o que pode motivar a desistência e o retorno ao país de origem. Portanto, de acordo com as autoras, os motivadores do processo de expatriação devem ser entendidos para evitar surpresas desagradáveis.

De acordo com Adler (1997), os estudos mostram que muitos expatriados, após o retorno ao país de origem, acreditam que a experiência produziu um impacto negativo em suas carreiras, que as posições que assumiram após a sua volta tem menos autoridade ou são menos satisfatórias do que as posições que eles ocupavam no exterior e que a experiência internacional não é valorizada nas suas organizações de origem. Ainda, Black et al. (1992) mostraram que entre 20% e 25% dos executivos repatriados deixam suas empresas de origem até um ano após o seu retorno, o que apresenta-se como uma grande desvantagem do processo de expatriação, seja do ponto de vista dos expatriados, que buscam o desenvolvimento de uma carreira sólida por meio da missão internacional, ou do ponto de vista das empresas, que arcam com os custos da repatriação precoce.

2.2 Aspectos Culturais Da Índia

2.2.1 O conceito de cultura

De acordo com Tylor (1871), cultura pode ser definida como um complexo total de conhecimentos, crenças, artes, moral, leis, costumes e quaisquer outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. Já de acordo com Hofstede et al. (2010), a palavra cultura tem inúmeros significados, sendo que nas línguas ocidentais é geralmente entendida como civilização ou refinamento da mente, e, em particular, os resultados desse refinamento, tais como arte, educação e literatura.

De acordo com os estudos de Hofstede (2013), os valores que distinguem as culturas entre si podem ser agrupados em quatro dimensões culturais, que são distância de poder, individualismo, masculinidade versus feminilidade e aversão à incerteza. Uma nova dimensão, orientação para o longo prazo, foi adicionada no ano de 1991. As pontuações relativas às dimensões culturais são relativas, ou seja, as sociedades são comparadas com outras sociedades. As pontuações referentes às culturas nacionais têm se mostrado estáveis por décadas. As forças que causam mudanças nas culturas tendem a ser globais ou continentais, o que significa que muitos países são afetados ao mesmo tempo, assim, caso haja mudanças de cultura, elas irão se reposicionar juntas e suas posições relativas permanecerão as mesmas.

2.2.2 A Cultura Indiana

No que diz respeito à cultura indiana, Hofstede (2013) afirma que, no que tange à dimensão cultural de distância de poder, a sociedade indiana apresenta uma pontuação elevada, o que significa a existência de uma apreciação pela hierarquia e uma estrutura hierárquica consolidada na sociedade e nas organizações. Assim, os indianos são dependentes daquele que detém o poder e aceitam direitos desiguais entre aqueles que são privilegiados pelo poder e aqueles que estão abaixo na hierarquia. O poder real é centralizado e os gerentes contam com a obediência dos membros de suas equipes. Os funcionários esperam ser direcionados claramente às suas tarefas e ao que se espera deles. O controle é familiar, até mesmo uma segurança psicológica e as atitudes entre os gerentes são formais. A comunicação é feita de cima para baixo e de estilo direto, e geralmente o feedback é negativo, sendo que nunca chega até as bases da hierarquia (HOFSTEDE, 2013).

No que diz respeito ao individualismo, a Índia é uma sociedade com claros traços coletivistas. Isso significa que há uma grande preferência por pertencer a uma estrutura social ampla onde se espera que os indivíduos ajam em favor dos seus grupos. A relação entre empregado e empregador é baseada em trocas, ou seja, o empregado será leal e receberá em troca uma proteção quase familiar de seu empregador. As decisões de promoções e contratações são geralmente baseadas nos relacionamentos e afinidades, os quais são a base de uma sociedade coletivista (HOFSTEDE, 2013).

No que diz respeito à masculinidade e feminilidade a Índia é uma sociedade masculina, ainda que sua pontuação seja considerada mediana. Ou seja, existe uma grande necessidade de demonstração de sucesso e poder, com a vida centrada no trabalho e com os símbolos de sucesso sendo extremamente impactantes na sociedade. Contudo, a Índia também é um país muito forte espiritualmente, com inúmeras filosofias religiosas. Além disso, trata-se de um país muito antigo, com uma das culturas sobreviventes mais longevas, a qual é detentora de muitas lições de humildade e abstinência, gerando discordância entre os padrões de comportamento que influenciam a masculinidade e feminilidade de uma sociedade.

A sociedade indiana possui também uma pontuação mediana no que diz respeito à dimensão cultural de aversão à incerteza, de acordo com a pesquisa de Hofstede (2013). Na Índia, há aceitação de imperfeições e também é um país paciente, onde a tolerância com o inesperado é alta e até bem-vinda por significar uma quebra da monotonia. Geralmente as pessoas não se sentem motivadas a tomar a iniciativa, preferindo manter-se nas rotinas já estabelecidas sem questionamentos. As regras são feitas geralmente para serem burladas, causa que configura-se tanto como o motivo da miséria quanto o aspecto de maior sucesso desse país.

Já com relação à orientação para o longo prazo, os indianos possuem uma cultura pragmática, onde o conceito de "Karma" domina o pensamento religioso e filosófico. Para os indianos, o tempo não é linear, e, portanto, não é um aspecto tão importante quanto nas sociedades ocidentais. Ainda, os indianos acreditam que pode haver inúmeras verdades. As sociedades que possuem alta pontuação em orientação para o longo prazo normalmente tendem a perdoar a falta de pontualidade (HOFSTEDE, 2013).

3. Método

Para a realização deste estudo, utilizou-se uma pesquisa qualitativa, de caráter exploratório. A coleta de dados foi realizada por meio de um roteiro de questões semi-estruturado com perguntas abertas, com profissionais que já foram repatriados e têm sua residência fixa no Brasil e outros que se encontram no país objeto desta pesquisa. As entrevistas com os profissionais que residem no Brasil foram efetuadas pessoalmente, enquanto as entrevistas realizadas com os profissionais residentes no exterior foram efetuadas por meio do Skype, após contato por correio eletrônico para agendamento.

A escolha dos participantes da pesquisa foi feita por conveniência. A identificação dos possíveis respondentes ocorreu por meio do contato com os responsáveis pela Gestão de Recursos Humanos de duas multinacionais da cidade de Caxias do Sul e uma da cidade de Farroupilha (região sul do Brasil). Esses gestores indicaram os profissionais das referidas empresas que participaram de processos de expatriação no país objeto deste estudo para posterior contato.

A partir dessas informações, foram contatados dez profissionais que participaram de processos de expatriação para a Índia. Destes, apenas cinco responderam ao contato e aceitaram participar do estudo, sendo dois gênero feminino e três do masculino. A Figura 1 mostra os principais aspectos relativos ao perfil dos respondentes.

Entrevistado	Gênero	Formação	Ano de Expatriação
EIH 1	Masculino	Mestrado	2006
EIH 2	Masculino	Graduação	2009
EIH 3	Masculino	Graduação	2009
EIM 1	Feminino	Graduação	2010
EIM 2	Feminino	Especialização	2011

A fim de preservar o anonimato dos entrevistados, os participantes do gênero masculino foram identificados pela sigla EIH seguida de um numeral, enquanto os respondentes do gênero feminino foram identificados por EIM seguido de um numeral. Os numerais foram atribuídos de acordo com a ordem de realização das entrevistas.

Após a realização das entrevistas, os dados coletados foram submetidos à análise de conteúdo e os resultados foram analisados com o auxílio do referencial teórico, a fim de produzir as conclusões da pesquisa.

4. Análise dos dados

Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos, sendo destacados os motivadores e dificuldades do processo de exportação, bem como os aspectos culturais impactantes no mesmo.

4.1 Motivadores e Dificuldades do Processo de Expatriação

As principais motivações para aceitar a proposta de expatriação incluem a oportunidade de crescimento profissional, o intuito de auxiliar a empresa em seu desenvolvimento e, principalmente, a curiosidade em conhecer um país com tamanha distância cultural. De acordo com o estudo de Richardson e Mckenna (2001), esse último fator é condizente com o do expatriado explorador, o qual deseja viver em uma nova cultura e experimentá-la de um modo mais profundo e por um tempo maior do que o período de férias. Essa característica pode ser encontrada nos excertos a seguir:

[…] Eu tinha, obviamente, menos idade, e estava começando uma trajetória dentro das empresas em que eu trabalho hoje e aquilo me soou como uma oportunidade de crescimento profissional. E ao mesmo tempo, pôxa, quem não gostaria de morar num país que não se conhece nada? Então eu aproveitei muito minha expatriação pra satisfazer minha curiosidade com relação à cultura da Índia. (EIH1)

[…] Eu sempre quis morar fora, mas na Índia? Não consegui pensar em lugar melhor pra se aprender sobre uma cultura desconhecida e também sobre modelos de gestão que são empregados lá e que talvez pudessem ser úteis aqui. Encarei como uma aventura que poderia mudar a minha vida. (EIH1)

Já no que diz respeito às dificuldades encontradas no processo, os entrevistados afirmam não terem tido dificuldades com o processo de repatriação, ou com a readaptação na empresa. Suas dificuldades maiores foram relativas às questões que influenciam no processo de adaptação, tais como a língua, a alimentação e os hábitos de higiene. Esses aspectos podem ser verificados no trecho a seguir.

[…] Tivemos dificuldades das mais complicadas, de saúde, alimentação. Até descobrir que não dá pra escovar os dentes com a água da torneira porque não é potável, até descobrir que as verduras cruas não são saudáveis. Então freqüentamos o hospital com uma certa regularidade no começo. [...]. E a questão de religiões, de comida, de hábitos, comunicação verbal, comunicação não-verbal, que é influenciado por tudo, inclusive pela religião, pode fazer com que a pessoa não se adapte. (EIH1)

O entrevistado EIH2 e o entrevistado EIM1 acreditam que as dificuldades de adaptação podem ser influenciadas pela distância da família e pela dificuldade de comunicação, como pode ser observado nos trechos que seguem.

[…] Em termos de dificuldades pessoais, tu sentes muita falta da família, até porque tu estás longe, se algum familiar fica doente ou acontece alguma coisa, tu não tens como voltar. E a comunicação é muito ruim, a internet não funciona, os meios de comunicação na Índia são péssimos, atrasados. Então, às vezes, tu sequer consegue contato. (EIH2)

[...] É tudo muito diferente, você está longe de casa, não tem com quem dividir as frustrações porque as questões culturais impedem que você seja realmente amigo, íntimo de algum deles. Mulher tem dessas coisas. E tem também a questão da mulher, eles nem falam com você (EIM1)

Outra dificuldade relatada pelos expatriados é relativa à preparação da viagem. O entrevistado EIH3 descreve que, não só o profissional responsável pelas questões práticas da viagem no Brasil é despreparado para a tarefa que exerce, como também a empresa não possui um conhecimento amplo acerca do processo de expatriação em si, o que aumenta a complexidade do processo de adaptação para o profissional. Os desafios apresentados por Cavusgil (2009) com relação à gestão internacional de recursos humanos, os quais incluem a necessidade de uma perspectiva internacional mais ampla no que diz respeito à remuneração; o envolvimento maior na vida dos trabalhadores; e a preocupação com relação às influências externas do país e da cultura parecem não terem sido percebidos ainda pelas empresas dos entrevistados ou, ainda, podem sugerir que as empresas não estão totalmente preparadas para a gestão dos processos de expatriação.

Há ainda uma dificuldade relativa à infraestrutura, conforme o relato do expatriado EIH2.

[…] Quando tu estás na empresa aqui, geralmente tem aquelas coisas que a gente não dá valor. Quando tu chegas lá, tu aprende a dar valor com relação ao sistema, informática, internet. Quando eu cheguei lá, a engenharia estava com problemas, a produção estava com problemas, a logística estava com dificuldade. Nós tínhamos metas a cumprir, e não tinha sistema, como é que nós íamos atingir a meta sem sistema? (EIH2)

De acordo com Adler (2002), muitos expatriados acreditam que a experiência produziu um impacto negativo em suas carreiras após o seu retorno. Black et.al. (1992) mostraram que entre 20% e 25% dos executivos repatriados deixaram suas empresas após o processo de repatriação. Essa realidade não foi percebida durante as entrevistas, já que os respondentes acreditam que a experiência foi válida para seu crescimento pessoal e profissional, tanto que assumiram cargos de maior responsabilidade em seu retorno ao Brasil.

Ainda, de acordo com Juhl e Fuglsig (2009), pode existir uma grande diferença entre a expectativa do expatriado e a realidade. Por isso, as autoras sugerem que as empresas busquem entender os motivadores do processo de expatriação, evitando, dessa forma, a desistência e o retorno dos expatriados ao país de origem. Os entrevistados afirmam que esse problema geralmente não ocorre no país estudado, visto que a expectativa com relação às dificuldades já é esperada e, geralmente, a facilidade de adaptação configura-se como surpresa no processo, e não o contrário.

Visto que os entrevistados citam os aspectos culturais como motivadores do processo de expatriação, justamente pela curiosidade em conhecer uma cultura diferente da que estão inseridos, percebe-se que as empresas têm investido no conhecimento das capacidades pessoais e preferências de seus funcionários, o que, de acordo com Stahl et.al. (2007) diminuirá as chances de repatriação precoce ou as motivações para que os profissionais deixem a empresa após o processo de expatriação.

Com relação aos benefícios oferecidos pela empresa no processo de expatriação, o entrevistado EIH2 comenta que a empresa ofereceu o salário, um adicional de cerca de 15% a 20% sobre o salário, e um valor de diária, além dos custos com hotel e motorista. Para os cargos gerenciais, como Supervisores e Gerentes, as horas extras eram contabilizadas como banco de horas na central de custos da matriz, para serem gozadas no retorno do funcionário. Já para os cargos operacionais, as horas extras eram pagas mensalmente. Os demais expatriados comentam que a empresa oferece o salário normal e as passagens aéreas, além de auxílio para encontrar moradia e escola para os filhos (quando aplicável). A empresa também proporciona uma viagem de férias para o Brasil, uma vez por ano.

É válido ressaltar ainda as recompensas não-financeiras, como as descritas no estudo de Hipólito (2004). Segundo o autor, as recompensas não-financeiras podem ser entendidas como oportunidade de promoção e desenvolvimento, oportunidade de enfrentar desafios e possibilidade de desenvolver o trabalho com autonomia, entre outros. Esses aspectos podem ser encontrados no excerto transcrito.

[…] A empresa te dá a oportunidade de tu testar a responsabilidade que adquiriu ao longo dos anos. Aqui (no Brasil), se você tem um problema, liga pra um colega, vai até a sala do teu chefe e eles te ajudam a resolver. Lá, é você, Deus e um monte de gente dependendo de que tu tomes a melhor decisão pro bem da empresa. É uma oportunidade de crescimento pessoal e profissional sem precedentes. (EIH2)

De acordo com o relato dos entrevistados, é possível perceber que as empresas das quais fazem parte os participantes deste estudo adotam o plano de equivalência com base na matriz, pois todos os expatriados têm sua remuneração ligada ao centro de custos da matriz, conforme descrito por Reynolds (1997). Além disso, percebe-se que as empresas tendem a adotar o prêmio por mobilidade, conforme descrito por Reynolds (1997) e Wentland (2003), que consiste em um valor adicional de cerca de 15% do salário do expatriado, pago como prêmio por atividades no exterior.

4.2 Aspectos Culturais Impactantes no Processo de Expatriação

Durante as entrevistas, quando perguntados acerca dos aspectos culturais que impactam no processo de expatriação, os entrevistados ressaltaram aspectos como a comunicação, os hábitos alimentares e hábitos de higiene. Todos os entrevistados acreditam que a comunicação verbal é um aspecto que possui grande impacto no processo de expatriação, como pode ser observado no trecho a seguir.

[...] A questão da língua é muito complicada. Até hoje me pergunto como é que mandam gente pra um país onde a gente não conhece a língua, confiando só no inglês. O nosso pode até ser bom, mas garanto que ninguém testou o deles! (EIH3)

Outro aspecto impactante, sob o ponto de vista de todos os entrevistados, são os hábitos alimentares e os hábitos de higiene, que impactam, sobretudo, no processo de adaptação dos expatriados. O entrevistado EIH1 explicita também as diferenças relativas à religiosidade e às crenças, bem como forças de expressão.

[...] A questão cultural é muito diferente. […] E tem que ser muito mente aberta, não pode julgar, porque as pessoas também podem te julgar. Um exemplo que eu sempre dou é que aqui no Brasil às vezes tu encontra um colega que tu não vê há tempo, e aí tu diz: "aparece lá em casa um dia desses!". Isso é uma força de expressão, não um convite. Se você diz isso pra um indiano, ele vai aparecer na tua casa, pois foi convidado. [...] Além disso a Índia é um país multifacetado. Eles têm muitas religiões, muitas crenças, cuidam do espírito. Isso é um aspecto muito importante. (EIH1)

Os estudos de Hofstede (2013) com relação à sociedade indiana mostram que existe uma apreciação pela hierarquia e uma estrutura hierárquica consolidada não somente na sociedade, como também nas organizações. O entrevistado EIM2 traduz esse pensamento a seguir.

[...] O sistema de castas ainda é muito respeitado, bem como a questão do respeito à hierarquia. A mulher, quando casa, deve obediência ao marido e à família do marido e, antes disso, ao seu pai. Os mais velhos são extremamente respeitados por serem os chefes das famílias, por isso são sempre ouvidos, mesmo nas empresas. (EIM2)

Os estudos de Hofstede (2013) mostram ainda que os funcionários das organizações esperam ser direcionados claramente às suas tarefas, ou seja, o poder real é centralizado e os gerentes esperam obediência de seus subordinados. Ainda, os indianos são extremamente influenciados pelas inúmeras doutrinas religiosas existentes no país, que são detentoras de inúmeras lições de humildade e abstinência e as ações dos indivíduos são influenciadas pela opinião dos amigos, família, vizinhos, etc. O entrevistado EIH2 explica essas relações de subordinação no trecho que segue.

[...] Você tem que dizer claramente aos funcionários o que eles têm que fazer, e repetir inúmeras vezes. Senão, pode ter certeza de que alguma coisa não sairá como planejado. Muitas vezes, nem dizendo claramente o que eles têm que fazer vai dar certo. E se você não der uma ordem clara, eles não vão fazer nada. [...] Conversando com eles você percebe que eles são subordinados à tudo e à todos. Escutam muito a opinião dos mais velhos e são absolutamente influenciados por eles. Aliás, a subordinação é um problema mesmo, porque como os brasileiros é que tem a tecnologia eles tendem a ser subordinados, automaticamente, aos brasileiros. (EIH2)

Os entrevistados EIH2 e EIH3 explicam que a questão da subordinação é preocupante na preservação da cultura, pois a convivência com os brasileiros têm gerado mudança de pensamento nos trabalhadores. Como os brasileiros são detentores da tecnologia e buscam imprimir seus métodos de trabalho nas empresas indianas, a fim de gerar produtos com qualidade similar aos produzidos no Brasil, a questão da subordinação da sociedade indiana induz a um processo de imposição cultural.

5. Considerações Finais

Com o advento e o crescimento constante da globalização, os países orientais passaram a chamar a atenção das empresas do mundo todo, devido à mão-de-obra barata e abundante, aliada à crescente industrialização. Nesse cenário, a Índia se destacou nos últimos anos, pois apresentou índices de crescimento maiores que os esperados, fato que a incluiu entre os países emergentes, ao lado da China, Brasil e Rússia (YOKOTA, 2010).

A cultura da Índia, contudo, é fator ambíguo na análise das relações entre os executivos ocidentais que procuram esse país para impulsionar a internacionalização de suas empresas e os trabalhadores locais, que, muitas vezes, devem aceitar as imposições de uma nova cultura em virtude da tecnologia agregada. A ambigüidade se dá pelo fato de que os aspectos culturais desse país geram fascinação, pelas diferenças encontradas com relação à cultura ocidental, e ao mesmo tempo, estranheza.

De acordo com o estudo realizado, as principais barreiras à expatriação de executivos brasileiros para a Índia residem nas diferenças culturais. Fatores como idioma, hábitos alimentares e hábitos de higiene impactam na adaptação dos expatriados nesse país e, portanto, são listados como as maiores dificuldades existentes no processo. Ao mesmo tempo, é curioso constatar que os aspectos culturais também são listados como motivadores do processo, pois incentivam os expatriados a conhecerem uma cultura diferente daquela em que estão inseridos.

Por buscarem desenvolver seu modo de pensar nos novos mercados em que estão se inserindo, as empresas ocidentais tendem a influenciar os hábitos culturais dos trabalhadores locais, o que se configura como um fator preocupante, visto que há séculos culturas milenares vêm desaparecendo ou sofrendo modificações ao redor do mundo em virtude de novas imposições culturais. Este é, portanto, um indicativo de que o crescimento desse país pode gerar problemas no âmbito de suas culturas, embora gere riqueza no âmbito econômico.

Por meio das entrevistas realizadas, percebeu-se que as organizações brasileiras têm buscado a especialização nos processos de expatriação, não somente por meio dos incentivos e recompensas financeiras oferecidos aos expatriados, mas também por meio de políticas eficientes de gestão de recursos humanos, que incluem um interesse maior na vida, nas ambições e nas carências dos profissionais expatriados. É importante ressaltar que a humanização dos processos de expatriação pode diminuir o sentimento de abandono do profissional expatriado e, dessa forma, reduzir também os custos com repatriação antecipada e com a perda de profissionais para outras empresas do mercado.

Após a realização deste estudo, foi possível concluir que o processo de expatriação para a Índia possui dificuldades e motivadores semelhantes aos processos de expatriação para outros países, orientais ou ocidentais. A distância física e psíquica entre a Índia e o Brasil, aliadas à cultura milenar da Índia e desconhecida pelos povos ocidentais, ainda gera um pensamento de estranheza para as empresas e os executivos que buscam esse mercado. Contudo, a crescente industrialização e internacionalização têm gerado mudanças profundas nesses ambientes, o que os torna cada vez mais globalizados e, portanto, mais adaptados ao modo de vida ocidental.

A fim de corroborar os dados encontrados nesta pesquisa, sugere-se realizar um estudo baseado em uma amostra composta por profissionais de diferentes cidades ou regiões do Brasil. Isso evitaria vieses e permitiria considerar o termo "executivos brasileiros" de forma mais abrangente, visto a heterogeneidade de pensamento da população brasileira. Sugere-se, ainda, buscar outra forma de amostragem para o estudo, o que diminuiria o risco de imprecisão dos resultados. Ainda, salienta-se que a amostra poderia ser constituída, além dos profissionais expatriados, pelos gestores de recursos humanos ou gestores de expatriados das empresas consideradas, a fim de analisar os objetivos do processo de expatriação e os benefícios oferecidos aos expatriados pela ótica das empresas, relacionando-as, posteriormente, com a opinião dos profissionais expatriados.

Referências Bibliográficas

ADLER, Nancy J. (1997); "Global leadership: women leaders", Management International Review, 31 (1).

BLACK, J. S.; GREGERSEN, H. B.; MENDENHALL, M. E.; STROH, L. K. (1999); Globalizing people through international assignments. 2. ed. New York: Addison-Wesley Longman.

BROOKFIELD GLOBAL RELOCATION SERVICES. Global Relocation Trends Survey Report 2010.Estados Unidos da América, 2010. [Data de consulta: 29 de agosto 2011]. Disponível em: <http://www.brookfieldgrs.com>.

CALIGURI, Paula; DI SANTO, Victoria (2001); "Global Competence: What is it, and can it be developed through global assignments?", Human Resources Planning, 24 (3), 27-35.

CAVUSGIL, S. Tamer; KNIGHT, Gary; RIESENBERGER, John R. (2009); Negócios internacionais: estratégia, gestão e novas realidades. São Paulo: Pearson Prentice Hall.

DUTRA, Joel Souza (2002); Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas.

EVANS, Paul; PUCIK, Vladimir; BARSOUX, Jean-Louis (2002); The global challenge: frameworks for international human resource management. New York: McGraw-Hill Irwin.

FREITAS, Maria Ester (2000); "Como vivem os executivos expatriados e suas famílias?", Relatório de Pesquisa nº 7, EAESP/FGV/NPP, Núcleo de Pesquisas e Publicações.

HOFSTEDE, Geert. National Cultural Dimensions.[Data de consulta: 16 abr. 2013] Disponível em: <http://geert-hofstede.com/national-culture.html>.

HOFSTEDE, Geert H.; HOFSTEDE, Gert Jan; MINKOV, Michael (2010); Cultures and organizations: software of the mind : intercultural cooperation and its importance for survival. 3. d., New York: McGraw-Hill.

HIPÓLITO, José Antônio Monteiro (2004); Recompensas em organizações que atuam no terceiro setor: análise a partir de seus pressupostos orientadores. Tese (Doutorado). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. Universidade de São Paulo.

JUHL, Bente; FUGLSIG, Sarah. C.S. (2009); A study on motivational factors influencing the expatriate through the expatriation cycle. Department of Management, Aarhus University.

NEWMAN, Jerry M.; KRZYSTOFIAK, Frank (1998); "Value Chain Compensation", Compensation and Benefits Review, 30 (3), 60-66.

REYNOLDS, Calvin (1997); "Expatriate compensation in historical perspective", Journal of World Business, 32 (2), 118-132.

RICHARDSON, Julia; MCKENNA, Steve (2002); "Leaving and experiencing: Why academics expatriate and how they experience expatriation", Career Development International, 7 (2), 67-78.

STAHL, Guenter K.; CHUA, Chei Hwee; CALIGIURI, Paula; CERDIN, Jean-Luc; TANIGUCHI, Mami (2007); "International assignments as a career development tool: factors affecting turnover intentions among executive talent". Faculty & Research Working Paper, INSEAD Business School Research.

TANURE, B; BARCELLOS, E. P.; FLEURY, M. T. L.; DUARTE, R. G. (2007); Psychic Distance and the Challenge of Expatriation: Looking at Brazil. Encontro da ANPAD, 31, Rio de Janeiro.

TYLOR, Sir Edward Burnett (1871); Primitive Culture: Researches into the development of mythology, philosophy, religion, art and custom. London: John Murray.

WENTLAND, Daniel M. (2003); "A new practical guide for determining expatriate compensation: the comprehensive model", Compensation and Benefits Review. 35(3), 45-50.

YOKOTA, Paulo. Índia, outro gigante asiático.Data de consulta: 29 ago. 2011.Disponível em: <www.asiacomentada.com.br>.