Espacios. Vol. 35 (Nº 2) Año 2014. Pág. 14


Utilização de conceitos da lean construction para análise de perdas na execução de uma obra rodoviária

Use of lean construction concepts for analysis of losses in the execution of road works

Ricardo Heck GONÇALVES 1. Marielen Priscila KAUFMANN 2; Adriano Mendonça SOUZA 3

Recibido: 02/12/13 • Aprobado: 18/12/13


Contenido

RESUMO:
Devido à disputa cada vez mais acirrada das organizações por novos mercados, as empresas buscam novas práticas de gestão com a finalidade de se tornarem mais competitivas. No setor da construção civil, mais especificamente na construção civil pesada, a execução de rodovias, caracterizada pelo emprego de equipamentos de produção em larga escala e grande quantidade de materiais, requer um planejamento adequado desses recursos, a fim aperfeiçoar os resultados, evitando-se, desta maneira, ociosidades e desperdícios que prejudiquem o empreendimento. Os sistemas de planejamento e controle nas obras de construção rodoviária vêm constantemente sendo reformulados, através de novas abordagens. Nesse contexto, o uso de novos princípios e conceitos de gestão, muitos deles utilizados na indústria automobilística, podem contribuir para melhores resultados na construção civil. O presente trabalho tem como objetivo verificar como as perdas na construção de uma rodovia podem ser evitadas com conceitos da Lean Construction. Para tanto, foi realizado um estudo de caso em uma empresa de médio porte de construção de estradas do Rio Grande do Sul. A metodologia utilizada abordou aspectos quantitativos e qualitativos através das técnicas “5W2H” e “5 Porquês”. Por fim, foi possível propor uma alternativa que minimizasse as perdas levantadas de construção enxuta para o método construtivo atual.
Palavras-chave: Construção Rodoviária. Lean Construction. Planejamento de Obras.

ABSTRACT:
By increasingly fierce competition of organizations for new markets, companies seek new management practices in order to become more competitive. In the sector of civil construction, more specially in the heavy construction, the execution of highway, distinguished from the use of production equipments in wide scale and large quantity of materials, to request a proper planning of these resources, to the effect to improve the results, avoiding, that way, idleness and wastefulness that prejudice the enterprise. The planning and control systems at the work of route construction come being continuously reformulated, through new boarding. In this context, the use of new principles and management concepts, many of theirs utilized in automobiles industry, can to contribute for better results in civil construction. The purpose of the present work is to verify how the damages in the construction of a route can be avoided with Lean Construction concepts. Therefore, was accomplished a case study in an intermediate size company of routes constructions of the Rio Grande do Sul. Therefore, the methodology discussed quantitative and qualitative aspects through the techniques "5W2H" and "5 Whys". Concluding, recognize the current stage of the company about the dry construction of way that was possible propose an alternative that minimize the damages improved of dry construction for the present construction method.  
Keywords: Highway Construction. Lean Construction. Work Planning.


1. Introdução

O gradual crescimento populacional, o desenvolvimento econômico e a necessidade de vias de acesso de qualidade acarretam elevadas demandas para a construção civil. Para isso, já existe uma grande quantidade de empresas no ramo de construção de estradas. Assim, a competitividade entre estas empresas leva ao desenvolvimento de novos modelos de gestão e planejamento, os quais visam otimizar os resultados econômicos.

Como exemplo de modelo de gestão, o sistema de produção de uma montadora de automóvel, a Toyota Motor Company, proporcionou uma grande expansão econômica no Japão. Os princípios do gerenciamento da produção da empresa japonesa tinham como objetivo aumentar o lucro através da redução dos custos. Para isso, era necessário identificar as atividades que não agregavam valor, conhecidas como perdas do processo produtivo (GHINATO, 1999). São identificadas sete perdas: por superprodução, no transporte, no processamento, na fabricação de produtos defeituosos, na movimentação, na espera e no estoque. Normalmente, essas perdas estão vinculadas entre si e são originárias de variações nos processos produtivos (SHINGO, 1996).

Conforme Santiago Júnior (2002), o setor da construção civil é um dos mais atrasados em termos de gestão empresarial, quando comparado a outros segmentos produtivos. Segundo o autor, qualquer melhoria realizada em processos, como de gestão de projetos, engenharia, gestão das informações e processo de acúmulo de conhecimentos, pode trazer benefícios para os novos empreendimentos e tornar as empresas mais competitivas e diferenciadas.

Conforme Limmer (1997), em uma época em que se prima pela qualidade e produtividade, é necessário que o gerenciamento de um projeto seja realizado de forma sistêmica, abrangendo todas as variáveis que englobam uma composição de serviço, de maneira que o produto desejado ou a obra construída estejam dentro do prazo, custo estimado e qualidade pré-estabelecida. Para tanto, é primordial que o planejamento e o controle do projeto sejam realizados com eficiência e em concomitância.

Com isso, nas últimas décadas, a lean production vem tendo um papel importante, primeiramente no setor da manufatura e, mais recentemente, em outros setores, como o da construção civil (WIGINESCKI, 2009). Dessa forma, o sistema lean vem se firmando no novo paradigma de produção e negócio, tanto da manufatura quanto da construção, pois envolve desenvolvimento de produtos, relacionamento com fornecedores, vendas e gestão de pessoas.

Entretanto, ainda há pouco conhecimento e aplicação prática de princípios que possibilitem a redução das perdas nas empresas de construção de rodovias. Os problemas de planejamento de projetos, planejamento da execução, gerenciamento de materiais e fluxos de trabalho ainda são comuns no modelo da construção civil tradicional (WIGINESCKI, 2009). Muitas vezes, esses problemas fazem com que o fluxo de processos na construção seja desnecessariamente complexo, pouco transparente e variável, apresentando reflexos diretamente no resultados das obras.

Uma grande parte dos profissionais da construção civil é formada com maior ênfase técnica do que gerencial, havendo assim uma possibilidade de melhoria quando aprimorada a sistemática de administrar projeto (VARGAS, 2009). A capacitação dos profissionais com técnicas e ferramentas de gestão, como Last Planner, diagrama do processo, fluxogramas e controles para dar suporte nas obras, possibilitará às construtoras a obtenção de melhores níveis de eficiência.

A empresa estudada caracteriza-se por ter um alto nível de receptividade a ideias e projetos. Através do trabalho desenvolvido até o momento, é possível ter os dados, como produtividade real das equipes, custo real dos serviços e mapeamento de alguns processos. Todavia, uma das dificuldades é medir o quanto se deixa de ganhar em um projeto, visto que os indicadores e informações gerenciais fornecidas mostram apenas os ganhos e resultados realizados.

Portanto, este trabalho, a partir dos conceitos estudados, tem como objetivo identificar as principais perdas e causas de uma obra de construção rodoviária executada com métodos tradicionais de gestão de uma empresa de construção civil com a aplicação da técnica “5W2H” e “5 Porquês”, de modo que seja possível propor uma alternativa que minimize as perdas levantadas com base em conceitos da Lean Construction.

2. Mentalidade enxuta de produção

Devido à estagnação da economia japonesa e ao declínio do sistema de produção em massa, uma nova estratégia de produção era necessária. Em função disso, o sistema de produção enxuta e seus elementos começaram a ser pesquisados no final da década de 70, pelo então gerente de produção da Toyota Motor Company, Taiichi Ohno. Os princípios utilizados na empresa foram de tamanho sucesso que, décadas depois, autores como Womack & Jones (1998) propunham os cinco princípios básicos utilizáveis na produção enxuta como aplicáveis para qualquer tipo de empresa. São eles: valor, cadeia de valor, fluxo, produção puxada, perfeição.

Assim, surgiu o termo Lean Thinking, um conceito de gestão empresarial proposto por Womack e Jones, sendo uma filosofia que tem como objetivo a criação de valor através da eliminação do desperdício.

É necessário entender que o valor só é definido pelo cliente final, no momento desejado, a um preço específico, que atenda às necessidades dele. Sob o ponto de vista da produção enxuta, é primordial alcançar os conceitos de valor e o que exatamente o cliente deseja em termos de produtos, sendo necessário reprogramar as empresas através de uma linha de produtos com equipes de produção dedicadas e de qualidade (WOMACK e JONES, 1998).

É de suma importância a identificação e gerenciamento da cadeia de valor específica para bens ou serviços, pois, segundo Womack & Jones (1998), as atividades que não podem ser medidas não podem ser bem gerenciadas. O autor divide a cadeia de valor nas seguintes categorias: aquelas que realmente criam valor e são notadas pelo cliente; as que são necessárias para a produção do bem ou serviço, contudo não criam valor;  e as que não criam valor para o cliente e devem ser eliminadas sem prejuízo ao processo.

Após a definição do valor e mapeamento da cadeia do produto ou serviço, é necessário fazer com que as etapas definidas avancem, levando para o caminho da produção enxuta. Conforme Womack & Jones (1998), para que as atividades possam ser efetuadas com eficiência e bem gerenciadas, as tarefas semelhantes devem ser feitas em lotes para que se maximize a utilização dos recursos. Para isso, as tarefas devem ser agrupadas pelo tipo.

De acordo com os autores, quanto maior o lote, segundo a visão enxuta, maior será a espera do processo para ele continuar a fluir, ou seja, é primordial que o produto final esteja no momento exato no lugar correto, e não que os recursos estejam alocados e sejam utilizados o máximo possível. Já produção puxada significa que um processo não deve iniciar a produção ou um serviço sem que o processo posterior o solicite, assim é possível produzir apenas o que foi solicitado.

À medida que os princípios apresentados anteriormente forem aplicados e  o processo opere continuamente, algo diferente e importante começará a acontecer. O que ocorre é que os envolvidos no processo de redução de esforço, tempo, espaço, custo e erros são muitos e, ao mesmo tempo, o processo oferece um produto que se aproxima ainda mais do que o cliente realmente quer, sendo esse o quinto e último conceito do pensamento enxuto (WOMACK & JONES, 1998).

3. Pensamento lean na construção civil

Os princípios da filosofia da produção enxuta também são aplicáveis à construção civil, tendo como marco os trabalhos de Lauri Koskela e a criação do International Group for Lean Construction (IGLC), bem como o surgimento do termo Lean Construction (LC) ou, em português, construção enxuta (CE).

Segundo Koskela (1992), a grande diferença entre o modelo tradicional da construção civil e a LC é conceitual, e o principal paradigma a ser quebrado é a forma de entender o processo e seus fluxos. Para o autor, as bases para o Lean Construction, Just-in-Time e o Controle de Qualidade Total (TQC) são primordiais para trabalhos de redução de custo de produção e qualidade nos produtos e sistemas produtivos.

Carvalho (2012) complementa que, para a aplicação dos princípios da construção enxuta e compreensão da implantação prática,  é imprescindível a consideração de redução de tamanho de lote, porque permitirá aos construtores entregar os projetos em um prazo mais curto, mais baratos e com menos retrabalho e defeitos do que com grande lote de construção, fornecendo assim um meio de vantagem competitivo.

Entende-se que o conceito de eliminação de perdas é fundamental em qualquer discussão da produção enxuta.

4. Variabilidade na construção civil

Para Benetti (2010), a variabilidade pode ser de produto ou de processo. Segundo Formoso (2011), existem diversos tipos de variabilidade num processo produtivo: nos processos anteriores devido aos fornecedores, no próprio processo devido à execução de um processo e na demanda devido aos desejos e necessidade dos clientes.

Bernardes (2010) destaca que é necessário diminuir a variabilidade no processo produtivo, visto que, quando verificados os prazos das equipes de produção, a variabilidade aumenta o tempo de ciclo e também o número de atividades que não agregam valor.

Em pesquisas realizadas por Ballard & Howel (1997) no canteiro de obras de algumas empresas, menos de 60% dos serviços planejados estão sendo realizados. Assim, para Solto (2000), a variabilidade na construção civil existe devido a algumas características, como a execução dos serviços, que é dependente dos fluxos das atividades e pode ser executada por várias frentes de serviço ao mesmo tempo, podendo, assim, em alguns casos, diminuir a produtividade global.

Para Koskela (1999), se considerarmos que a probabilidade de desvios ou atrasos no fluxo de matéria-prima em um dia de trabalho seja de 5%, isso representa que a probabilidade de não ocorrerem desvios em uma semana de trabalho é de 70% (0,95^7). Contudo, o autor conclui que a variabilidade pode ser reduzida com a minimização das atividades executadas simultaneamente no canteiro, com maior controle sobre as atividades executadas, podendo utilizar técnicas como o Last Planner.

Dessa forma, segundo Bernardes (2010), o planejamento e controle da produção ajudam a reduzir a variabilidade, uma vez que consideram de forma sistemática as atividades passíveis de execução e reduzem atividades de movimentação, inspeção e espera.

Segundo Bazanelli (2003), o crescimento do setor da construção civil faz com que as empresas elevem a competitividade, principalmente devido à necessidade atual de uma grande redução de perdas e desperdícios. Para atingir esses objetivos, é preciso organizar os fluxos de produção, ter uma nova visão para as funções dos projetos, especificações, produção e planejamento e controle de produção.

5. Metodologia

Esta pesquisa se dará através de um estudo de caso, e a abordagem terá critérios quantitativos e qualitativos (GIL, 2009). OS autores realizaram as entrevistas e análises quando da execução da obra estudada, porém não alteraram ou interferiram na organização inicial dos projetos da empresa.

5.1 Definição do Projeto para Estudo de Caso

A construtora analisada no estudo de caso foi fundada em 1975, em uma cidade do oeste do Rio Grande do Sul, atuando na fabricação de Artefatos de Cimento e no ramo da Construção de Estradas.

A construtora caracteriza-se por ser uma empresa de médio porte, familiar, tendo em seu quadro de funcionários 400 trabalhadores, além das equipes terceirizadas, que são contratadas diretamente pelas obras para prestar serviço. Atualmente a empresa possui quatro engenheiros, os quais são responsáveis por gerenciar os contratos. A área de atuação é no ramo de rodovias, sendo os projetos de diversos portes, desde pequenas obras com duração reduzida, até grandes projetos, de maior complexidade, e com duração de até 5 anos.

Para o presente estudo, foi analisada a obra com maior valor financeiro (acima de 100 milhões), maior duração (3 anos) e também com diversos tipos de serviços sendo executados ao mesmo tempo, como drenagem, terraplenagem, pavimentação e obras de arte especiais. Outro fator relevante para tal escolha é que o projeto escolhido se localiza perto da sede da empresa estudada, o que facilita as visitas a todos os setores.

5.2 Identificação, quantificação e análise das causas das principais perdas

Na pesquisa realizada, para verificar as principais perdas da obra estudada, utilizou-se a técnica de pesquisa qualitativa “5W2H”, junto à equipe de execução (engenheiro, encarregado de obras e setor administrativo) para quantificar as perdas de superprodução, retrabalho, espera, transporte, movimentação, processamento e estoque até a fase atual do projeto estudado. Além disso, foram utilizadas informações provenientes dos registros no software de gestão da empresa, realizados durante a execução da obra em questão.

Como já foi mencionado, o projeto estudado é de grande complexidade e possui várias etapas, porém, para efeito deste estudo, foram verificados apenas os períodos da construção em que ocorreram as principais perdas. Assim, foi realizado o levantamento quantitativo para a unidade de repetição, de acordo com a efetiva execução, de modo que foi possível verificar como foi planejada inicialmente a execução da respectiva etapa.

Após a identificação das perdas, utilizou-se a técnica dos “5 Porquês”, oriunda do método RCFA - Root Cause Failure Analysis, a fim de descobrir a causa raiz dos problemas levantados.

O método RCFA é um método ordenado de busca das causas raízes de um problema e de determinação de ações para impedir a sua reincidência (KARDEC e NASCIF, 2009). Ainda segundo os autores, sua metodologia é originária das técnicas de Manutenção Produtiva Total (TPM) e Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) conhecida como “5 Porquês”. Apesar de ser uma técnica bastante simples, sua investigação deve ser rigorosa e documentada, e a sequência de perguntas deve ser utilizada até que não possa mais ser respondida ou não faça mais sentido, ou seja, quando se chegou à causa raiz.

Após descritas e sistematizadas, as informações levantadas foram organizadas em formatos gráficos, com a utilização das ferramentas do pacote Microsoft Office.

Por fim, o registro fotográfico e a observação dos autores, ao longo do desenvolvimento do estudo do caso, foram realizados para verificar as características obtidas e validar as informações.

6. Resultados

Os resultados finais foram subdivididos em seções agrupados segundo a fase de execução da obra em questão. A identificação, quantificação e análise das causas das principais perdas estão agrupadas em um tópico porque foram analisados pela técnica “5W2H”. Em um segundo momento, serão abordados as informações e resultados referentes à elaboração do módulo de planejamento incorporado no software de gestão da empresa.

6.1 Identificação, quantificação e análise das causas das principais perdas

Algumas perdas podem ser identificadas em todas as etapas da produção. Entretanto, as perdas nas etapas de retrabalho e espera se destacam sobre as demais, por terem um valor financeiro superior. A técnica do “5W2H” aplicada aos integrantes da equipe visou identificar as causas de perdas nessas etapas, como pode ser visualizado no quadro 1.

Quadro 1 – Identificação de perdas no retrabalho e espera

O quê

Por quê

Quem

Quando

Onde

Como

Quanto

RETRABALHO

Chuva

Tratamento e compactação

08/12

Km 10 – km 15

Refazer tratamento e compactação

r$ 50.000

Chuva

Erosão aterro

08/12

km 18

Refazer aterro

5000m³

ESPERA

Falta de frente

Equipe de sub-base

01/12

Unidade industrial em fase de construção

2 meses de espera

Falta de frente

Equipe de escavação

10/12

Devido à equipe de tratamento e compactação estar fazendo um serviço considerado retrabalho, as escavações não podem avançar

3 meses de espera

Fonte: Elaborado pelo autor

As principais perdas na obra, conforme o quadro 1, são causadas por fatores climáticos (chuva excessiva) nos aterros, causando erosão. Também nestes períodos ocorre compactação do terreno, sendo necessário o trabalho de tratamento das estradas. Figura 1.

Figura 1 - Perdas do aterro por erosão (esq.) e perdas por compactação (dir.)

Descrição: E 22+900 a 23+420.jpgDescrição: DSC03930.jpg

Fonte: Fotografia realizada pelo autor. Data: 20 abr. 2012.

Para descobrir a causa raiz dos problemas levantados pela equipe consultada, fez-se uso da técnica dos “5 Porquês”, ferramenta muito utilizada para verificar a qualidade de empreendimentos e também pelo STP durante a evolução de suas metodologias. A pergunta inicial que desencadeia as novas perguntas foi relativa às causas do retrabalho e das perdas por espera.

Conforme a sequência da investigação, as atividades de terraplenagem foram prejudicadas pela chuva intensa devido à falta de planejamento formal e, por isso, o retrabalho foi necessário.

Em relação às perdas por espera, constatou-se que a falta de planejamento também contribuiu para as perdas por espera. Além disso, não foi utilizado o conceito de pequenos lotes de produção no início das atividades da obra. Observou-se ainda que o projeto se caracteriza por ter operações repetitivas e lineares, em função do seu layout geométrico, sendo que as atividades são desenvolvidas avançando de maneira contínua e sequencial ao longo do trecho.

Considerando que a empresa em que foi desenvolvida esta pesquisa trabalha sob os princípios da construção enxuta, torna-se possível propor uma alternativa que minimize as chances de ocorrerem perdas semelhantes em outras obras, além de elevar a maturidade da empresa em relação a este tipo de construção.

Inter-relacionando as informações levantadas e as respostas do levantamento, conforme quadro 2, pode-se aferir que nas perdas por retrabalho constatou-se que a causa raiz seria a falta de um procedimento com planejamento realizado de maneira formal. Conforme os princípios da construção enxuta, uma das melhorias sugeridas é a de reduzir o tempo de ciclo. Para tanto, uma das possibilidades é o planejamento, pois ele permite a análise dos tempos e produtividade, planejamento de longo, médio e curto prazo, sendo que a falta dele é a causa raiz da perda por retrabalho.

Quadro 2 - Relação dos resultados diagnosticados

Perdas Diagnosticadas

Pontos Fracos Diagnosticados

Visitas realizadas no canteiro de obras

Principais Perdas

Causa Raiz

Princípios da construção enxuta

Observação feita pelo autor e entrevistas informais

Retrabalho

Falta de um procedimento com planejamento realizado de maneira formal

Necessidade de Reduzir o Tempo de Ciclo

Não realização de um planejamento formal com saídas para diversos setores da empresa

Espera

Falta de um procedimento com planejamento realizado de maneira formal e planejamento da obra com o conceito de lotes.

Necessidade de simplificar e minimizar número de partes

Melhorar o valor do produto

Dificuldade de fazer um planejamento em obras de grande complexidade e com muitos serviços;

Dificuldade de diferenciação entre cliente externo e interno, sendo o foco totalmente no cliente externo.

Necessidade de Focar no Controle

Atualmente a obra utiliza como metodologia de planejamento um gráfico de linha de balanço, com grande dificuldade de atualização, a qual não ocorre de forma periódica.

Fonte: elaborado pelo autor.

Em relação às perdas por espera, a principal causa é a falta de planejamento realizado com lotes pequenos e a necessidade de simplificar e minimizar o número de partes. Para isso, é necessário ter a padronização de atividades e também é possível com a aplicação do conceito de lote de produção.

É oportuno salientar que há uma grande preocupação dos gestores em relação ao produto final e sua imagem perante o cliente; entretanto, isso mostra que o cliente interno, ou seja, a interação entre atividades não recebe uma grande atenção, principalmente no planejamento, o que se reflete nas perdas levantadas.

6.2. Elaboração do planejamento

Destinar um setor da empresa apenas para o planejamento torna-se, muitas vezes, dispendioso e inviável, principalmente se a empresa é de pequeno ou médio porte. Por isso, desenvolveu-se um sistema de planejamento acoplado ao software de gestão da empresa, de maneira que o sistema de planejamento proposto possa ser executado de forma contínua durante a execução da obra, podendo ser visualizadas as variações a tempo de serem corrigidas.

Para planejar e controlar, é primordial que algumas atitudes e decisões sejam tomadas frequentemente, pois a prevenção é fundamental para corrigir os desvios que poderão surgir. Assim, é fundamental que o planejamento inicial e as decisões tomadas durante o projeto visem à redução das perdas, garantindo a sua rentabilidade.

O software utilizado foi desenvolvido pela própria empresa, sendo constantemente aprimorado. Através dele, a empresa gerencia diversas áreas do projeto, como recursos humanos, aquisições, custos, escopo e qualidade. A escolha das ferramentas a serem utilizadas neste estudo de caso resultou da união dos dados levantados na fase de revisão da literatura, daqueles obtidos pela realização do diagnóstico da construtora estudada e dos dados provenientes da caracterização da obra.

Com o aval da direção, iniciou-se o processo de construção de uma ferramenta de planejamento com o objetivo de implantar a cultura de planejamento em toda a empresa. Na construção do modelo, enfatizou-se o conceito de lotes de produção, de forma que o gestor tem a opção de planejar seu projeto com uma quantidade de lotes flexível, ou seja, ele pode definir que a obra terá um grande e único lote, ou vários lotes menores.

Dentro do processo de planejamento, as atividades de definição dos serviços, estimativa dos recursos e duração são facilmente identificados, uma vez que tais informações já estavam no procedimento da qualidade da empresa e, consequentemente, no software de gestão, nas telas de registro de contratos e no cadastro de composições. É possível realizar tal atividade através do programa e, depois, gerar o Ms-Project, ou através do Ms-Project e, depois, armazenar no  programa para dar seguimento ao planejamento. 

Na sequência do planejamento, é possível determinar a ordem de execução dos lotes ou seguimentos já criados nas etapas anteriores, de forma que essa ordem pode variar em razão dos lotes e também dos serviços. Por exemplo, um serviço de terraplenagem pode ter a seguinte ordem: Lote 01, Lote 04, Lote 03 e Lote 02. Já a pavimentação pode ser executada de maneira contínua em todo o trecho, indo do Lote 01 ao 04. Assim, não é necessário cadastrar no Ms-Project o relacionamento de todas as atividades em todos os lotes, pois, após determinar o que já foi realizado anteriormente em nível de atividades, o sistema se expande a todos os seguimentos de todos os lotes, conforme a figura 3.

Figura 3 - Ordem de Execução das atividades

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Fonte: print screen da aplicação no software

Por fim, destacam-se os diversos relatórios que podem ser gerados a qualquer momento e a partir de qualquer atualização do planejamento. Dentre eles, destaca-se a Linha de Balanço – Line of Balance, conforme a figura 4, muito apropriada para obras com atividades repetitivas (LIMMER, 1997). Segundo Vargas (2009), a linha de balanço facilita a visualização da obra e interpretação do seu planejamento, sendo muito eficiente na apresentação dos planos de ataque. Outros relatórios básicos, porém de suma importância para o gerenciamento de projetos, são os relatórios de recursos, os quais mostram o quê, onde, quanto e quando são necessários os recursos previstos para a execução da obra.

Figura 4 - Linha de Balanço

Fonte: print screen da aplicação no software

De certa forma, foi possível validar o modelo proposto, já que atingiu um nível de qualidade que permitiu a utilização na empresa em estudo, assim como pela grande aceitação dos gestores das obras, principalmente devido à facilidade de se realizar um planejamento de longo, médio e curto prazo com diversos relatórios.

Atualmente a empresa está no estágio de nivelação de conceitos entre os funcionários. Para tanto, estão sendo realizados treinamentos constantes versando sobre a nova metodologia de planejamento e execução. Nesses treinamentos realizados pelo autor, destacam-se alguns conceitos importantes, além dos já apresentados ao longo do trabalho, como Teoria das Restrições (TOC) e Corrente Crítica.

Conceitos como o de gargalo, restrições e identificação de caminho crítico são abordagens necessárias para realizar um planejamento mais eficiente. Já a corrente crítica auxilia em momentos de conflito entre mais de um empreendimento ou projeto, que é o caso da empresa em estudo, que executa vários projetos em paralelo.

7. Conclusão

A partir da análise aprofundada das entrevistas realizadas é possível afirmar que a empresa necessita atualmente de uma metodologia de planejamento com conceitos e padrões pré-definidos, uma vez que essa falta é a causa dos principais problemas da obra estudada. Esses problemas encontrados foram a erosão dos aterros e a compactação da rodovia, sendo necessário, portanto, o retrabalho.

Através de uma proposta para o planejamento dos projetos da empresa, foi elaborado um sistema de planejamento acoplado ao software de gestão utilizado, de maneira que as atividades propostas pudessem ser acompanhadas continuamente.  O modelo proposto foi bem aceito pelos gestores das obras em virtude da facilidade de operacionalização e da possibilidade de realizar planejamentos de longo, médio e curto prazo, gerando diversos relatórios ao longo da execução da obra pretendida.

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1 Mestrando em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Maria, Brasil. ricardo.heck02@hotmail.com
2 Mestranda em Extensão Rural, Universidade Federal de Santa Maria, Brasil. marielenpk@hotmail.com
3 Professor, Doutor em Estatística, Universidade Federal de Santa Maria, Brasil. amsouza.sm@gmail.com



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