Diagnóstico da Gestão do Conhecimento em uma Instituição de Ensino Superior: um estudo de caso

O conhecimento tem sido reconhecido como um dos mais importantes recursos de uma organização, tornando possíveis ações inteligentes nos planos organizacional e individual, induzindo as inovações e a capacidade contínua de criar produtos e serviços excelentes em termos de complexidade, flexibilidade e criatividade. Nessa direção, a gestão do conhecimento é a área que estuda a forma como as organizações entendem o que elas conhecem, o que elas necessitam conhecer e como elas podem tirar o máximo proveito do conhecimento (CARVALHO, 2000). Ela oferece um conjunto de práticas que possibilitam auxiliar às organizações na identificação, criação, armazenamento, troca e uso do conhecimento.

De acordo com Na-Ubon e Kimble (2002), a gestão do conhecimento é formada por processos que governam a criação, disseminação e uso do conhecimento por meio da aliança entre tecnologia, estrutura organizacional e pessoas, para criar uma melhor aprendizagem e tomadas de decisões na organização. É também especialmente importante para as organizações que são compostas por especialistas (DAWSON, 2000), onde o sucesso depende da geração, utilização e singularidade de sua base de conhecimento (DONALDSON, 2001). Tais instituições são caracterizadas por possuir o conhecimento tanto como fator de produção como seu produto final (Goddard, 1998).

Segundo Romero (2010), hoje, os fatores relacionados à produção e uso de conhecimentos exercem um papel decisivo no desenvolvimento, e esse é o objetivo das instituições de ensino superior. Dessa forma, a gestão do conhecimento é fundamental para esse tipo de instituição.

Destaca-se que as instituições de ensino superior representam um importante papel no crescimento econômico dos países e, portanto, devem implementar estratégias para melhorarem os seus serviços educacionais. Salmi (2012) acredita que o setor de ensino superior deve desempenhar um papel central na preparação sociedades para novos tempos. Da mesma forma, Loh et al. (2003), aponta que essas instituições têm a responsabilidade social de implementar ações que possibilitem uma efetiva transferência de conhecimento além de suas fronteiras.

Diante do exposto, as instituições de ensino superior, como qualquer outra organização que opera em um ambiente dinâmico, devem responder rapidamente às mudanças no ambiente para sobreviver no mercado. Novos drivers como: a mudança de paradigma do ensino para a aprendizagem, as novas tecnologias e a globalização, trazem novos desafios para essas instituições, e a gestão do conhecimento pode auxiliar nesse processo de lidar com novas forças competitivas.

Dessa forma, é preciso analisar a gestão do conhecimento dentro das instituições de ensino superior, pois compreender o grau de utilização das práticas de gestão do conhecimento permitirá propor ações que facilitem as rotinas organizacionais. Logo, este artigo tem como objetivo geral fazer um diagnóstico do processo de gestão do conhecimento em uma instituição de ensino superior. Para alcançar esse objetivo foi utilizado um questionário como ferramenta para avaliação do estado da gestão do conhecimento na instituição pesquisada.

O artigo está estruturado da seguinte forma. Na seção 2 são explorados os aspectos relevantes da gestão do conhecimento, sua definição e como acontece a gestão do conhecimento em instituições de ensino superior. Na seção 3 são explicados os procedimentos metodológicos da pesquisa. Finalmente, na 4ª seção são apresentados e discutidos os resultados, seguido das conclusões.

2. Gestão do conhecimento nas instituições de ensino superior

Diante do desafio constante do ensino-aprendizagem, pesquisa e compromisso social que encaram as instituições de ensino superior, é preciso empregar estratégias de gestão do conhecimento que facilitem a essas instituições responderem adequadamente aos requerimentos do entorno. Entender a gestão do conhecimento como uma vantagem competitiva e como um acelerador do processo de inovação é fundamental, principalmente, quando existe uma tendência cada vez maior à internacionalização da educação superior.

As instituições de ensino superior, na necessidade de integrar o ensino, a pesquisa e a extensão em seus modelos educacionais, devem avaliar suas capacidades para gerenciar o conhecimento e realizar melhorias. Cranfield (2011) traz sua visão sobre essas instituições e aponta que são entradas-processos-saídas, em que as entradas do sistema de Educação Superior seriam constituídas pelos estudantes, as finanças, o pessoal e a infraestrutura; transformados pelos processos (docentes, administração, exigência, etc.) em saídas como emprego e pesquisa. Boulton e Lucas (2008) concordam com essa visão e ainda acrescentam que o papel dessas instituições está no ensino, pesquisa, inovação, compromisso público e internacional.

A implementação de práticas de gestão do conhecimento nas instituições de ensino superior segundo Basu e Sengupta (2007), deve levar em conta quatro componentes chaves: a infraestrutura técnica integrada - formada pelas redes, base de dados, repositórios, computadores e software; a cultura organizacional, que suporta a aprendizagem, troca e uso de conhecimentos; a motivação e comprometimento dos colaboradores bem como incentivos e treinamento; e finalmente, a ajuda da alta direção na assinação de recursos, liderança e capacitação. O êxito destas iniciativas é visualizado no desempenho institucional, mensurado por meio do crescimento discente, crescimento docente, desligamento docente, qualidade da infraestrutura, publicações e relação com a indústria.

Segundo Loh et al. (2003) as instituições de ensino superior, para manter sua relevância na chamada sociedade do conhecimento, estão considerando a implementação de estratégias de gestão do conhecimento como um fator de competitividade. O uso dessas práticas é fundamental para qualquer iniciativa ou estratégia de gestão do conhecimento (Apo, 2009). Ao longo dos últimos anos, diversos autores vêm discutindo como avaliar a qualidade dos serviços prestados por essas instituições, porém, existem poucos estudos sobre a efetividade da gestão do conhecimento em instituições de ensino superior.

A reflexão sobre a gestão desse tipo de instituição vem aumentando, pois essas precisam estar preparadas às transformações que estão ocorrendo no ambiente em que operam. Compete a elas gerarem soluções para gestão de políticas de ciência, tecnologia e inovação, que tenham uma amplitude maior de planejamento a partir da imensa quantidade de informações disponíveis.

A gestão de uma instituições de ensino superior é constituída por um conjunto de decisões assumidas a fim de obter uma harmonia dinâmica entre missão, objetivos, meios e atividades acadêmicas e administrativas (TACHIZAWA; ANDRADE, 2002).

Segundo Alvarenga (2002), o foco da gestão estratégica do conhecimento nas instituições de ensino superior está pautado em:

Verifica-se ainda que essas instituições possuem poucos processos formais para fazer uso do conhecimento, estimular a inovação, melhorar o serviço educacional ou para potencializar a eficiência e eficácia operacional (CRANFIELD, 2011). Logo, poucas instituições utilizam os benefícios da gestão do conhecimento como fator de concorrência. O fato é que: “utilizar técnicas e tecnologias de gestão do conhecimento no ensino superior é tão vital quanto para o setor corporativo. Se feita de forma eficaz, pode resultar em melhores capacidades nas tomadas de decisão, reduzir o tempo de desenvolvimento de 'produtos' (ex: currículos e pesquisas), serviços acadêmicos e administrativos melhorados, e na redução de custos” (KIDWELL; LINDE; JOHNSON, 2000, p.31).

Dentre as principais barreiras no uso da gestão do conhecimento na instituições de ensino superior, identifica-se:

Apesar de existirem ainda pouco exemplos de implementação da gestão do conhecimento em instituições de ensino superior como sustenta Cranfield (2011), de acordo com Loh et al. (2003) ela está se tornando um arma competitiva essencial para as instituições de ensino superior.

3. Diagnóstico da gestão do conhecimento

Segundo Biloslavo e Trnavcevic (2007), um diagnóstico (auditoria) de gestão do conhecimento visa avaliar os processos que a constituem em todas as áreas da organização, buscando definir seus pontos fortes e fracos. Nessa direção, Dalkir (2005) afirma que a auditoria do conhecimento é extremamente útil para se avaliar regularmente essas práticas na organização.

No artigo Knowledge Management Audit in a Higher Educational Institution: A Case Study, os autores desenvolveram um instrumento de auditoria e o aplicaram em uma instituição de ensino superior, com o objetivo de avaliar o estado dos quatro pilares da gestão do conhecimento (geração, armazenamento, transferência e aplicação) e sua eficácia. Para Biloslavo e Trnavcevic (2007), a geração do conhecimento é caracterizada pela criação e aquisição de conhecimento internamente (ex: biblioteca e pesquisas) e externamente (ex: benchmarks e base de dados) à instituição. Novos conhecimentos podem ser criados ou adquiridos dentro do processo de geração de conhecimento. Pode-se criar conhecimento no nível individual, combinando o conhecimento existente (o conhecimento que o indivíduo possui) e o conhecimento disponível, como de outras pessoas, em cópia impressa ou eletrônica e suas interações com os outros. O conhecimento gerado internamente ou externamente pode então ser combinado para agregar mais valor à organização.

Com relação ao armazenamento do conhecimento, observa-se que os autores buscam avaliar como a instituições de ensino superior guardam o conhecimento sobre os processos de pesquisa e educacionais, bem como sobre o seu próprio capital humano (BILOSLAVO; TRNAVCEVIC, 2007). Observou-se que o conhecimento depois de ser criado necessita ser armazenado para posterior utilização por meio de uma memória organizacional. Esse processo de armazenamento envolve descobrir meios de converter documentos, modelos, insights e outros artefatos em uma forma fácil de transferência fácil sem perder o "verdadeiro significado" do conhecimento (BILOSLAVO; TRNAVCEVIC, 2007). Isso pode ser feito com o auxílio da tecnologia para que informações sobre clientes, projetos, processos, fornecedores, concorrentes, tecnologia e o conhecimento da própria organização estejam disponíveis.

A transferência do conhecimento envolve o processo de fazer com que uma pessoa acompanhe o pensamento de outra, bem como a utilização de insights para auxiliar outras pessoas a compreenderem a situação em que elas estão envolvidas de uma forma mais clara (MCDERMOTT, 1999). Esse método, quando eficaz, envolve processos de aprendizagem estendidos e não somente uma simples comunicação (CUMMINGS, 2003). Deve ser uma troca regular de conhecimento que promova a aprendizagem contínua na busca dos objetivos organizacionais. Destaca-se que a confiança e o benefício mútuo promovem a cultura de compartilhamento de conhecimentos e a tecnologia auxilia nesse processo (NAIR; PRAKASH, 2009). A transferência do conhecimento trata então da comunicação e, principalmente do relacionamento interpessoal.

Finalmente, a aplicação do conhecimento refere-se à utilização do conhecimento disponível e das melhores práticas para se criar novos programas, pesquisas e projetos (BILOSLAVO; TRNAVCEVIC, 2007). Adicionalmente, consiste na integração do conhecimento por pessoas e organizações em sua prática diária, sendo resultado da compreensão e da aplicação do conhecimento, bem como da utilização e reutilização do conhecimento existente na organização, ou seja, o próprio conhecimento em ação (NAIR; PRAKASH, 2009). Segundo Pfeffer e Sutton (1999), a vantagem competitiva de uma organização é fruto da mesma ser capaz de fazer algo que outras não conseguem. Por exemplo, qualquer pessoa pode assistir a uma aula ou ler um artigo, porém poucas conseguem colocar o conhecimento adquirido em ação organizacional.

Outra avaliação indicada no artigo seria quanto à percepção, já que esta poderia ser medida e comparada de acordo com os gestores e o pessoal acadêmico. O artigo de Biloslavo e Trnavcevic (2007) forneceu uma medida geral de eficácia gestão do conhecimento sob a forma de uma pontuação média em todos os quatro processos. Com esse questionário, os gestores podem determinar se existe alguma diferença entre a gestão do conhecimento ideal e sua eficácia real na instituição. O instrumento também possibilita medir discrepâncias entre a percepção dos gestores e do pessoal acadêmico. Outra aplicação pode ser na direção de uma aplicação estratégica para verificar se alguma estratégia de gestão do conhecimento implementada melhorou ou não o processo. Os autores concluíram que o ponto fraco da instituição pesquisada acontece na geração e na transferência de conhecimento.

Apesar desse exemplo, verifica-se a partir de pesquisas na internet a existência de uma lacuna no diagnóstico da gestão do conhecimento nas instituições de ensino superior, principalmente com relação a avaliações empíricas (RAMACHANDRAN; CHONG; ISMAIL, 2009). Ainda, existem poucos instrumentos de diagnóstico específicos para instituições de ensino superior (BISLOSLAVO; TRNAVCEVIC, 2007). Nesse contexto, esse artigo busca realizar um diagnóstico utilizando o instrumento já validado por Biloslavo e Trnavcevic (2007).

4. Procedimentos metodológicos

O estudo de caso proposto trata de uma pesquisa quantitativa e descritiva. Abrange características como: gênero, experiência de trabalho, dedicação, professor substituto ou efetivo. A população é constituída por professores-pesquisadores tanto do sexo masculino como feminino que atuam em uma instituição de ensino superior de Santa Catarina. A instituição pesquisada é uma instituição pública federal vinculada ao Ministério da Educação. É caracterizada por uma estrutura organizacional administrativa e didático-pedagógica independente. Possui 490 servidores: 316 professores, sendo 243 efetivos e 73 temporários, e 174 técnicos administrativos. Destes professores, 148 são caracterizados como professores-pesquisadores por estarem vinculados a grupos de pesquisa e atuarem efetivamente como pesquisadores.

A instituição escolhida no artigo estudado ocorreu já que ela utiliza Tecnologias da Informação e Comunicação para apoiar seus processos administrativos e pedagógicos. O procedimento utilizado ocorreu da seguinte forma: durante uma reunião o corpo docente foi convidado a participar da pesquisa e posteriormente os participantes receberam em sua caixa de correio o questionário elaborado. A pesquisa foi fundamentada em duas etapas: primeiro o questionário foi testado em uma amostra de professores. Já a segunda etapa, compreendeu a concepção e implementação de um estudo de caso. O questionário inicial foi estruturado em torno dos quatro processos básicos de gestão do conhecimento, constou com 32 questões destinadas a obter respostas em uma escala de seis pontos do tipo Likert variando de 0 (discordo completamente) a 5 (concordo plenamente). Devido à baixa confiabilidade de algumas perguntas, reduziu-se o número de questões a 21. Dos 90 questionários enviados apenas 26 foram devolvidos e desses 3 foram eliminados devido a baixa taxa de respostas. Os dados foram analisados ??com o SPSS 13.0 para a descrição estatística e análise de confiabilidade (BILOSLAVO; TRNAVCEVIC, 2007).

No presente estudo foi utilizado, para a coleta de dados, o formulário do Google Docs no qual os participantes assinalavam suas respostas de acordo com a escala de Likert. Como ferramentas de análise de dados foram utilizados o Excel e o software SPSS. O trabalho foi dividido em três etapas: concepção, pré-teste e aplicação.

A fase concepção teve por objetivo a definição do instrumento de pesquisa que foi o questionário elaborado por Bisloslavo e Trnavcevic (2007). Conforme explicado anteriormente, esse questionário faz o diagnóstico de quatro pilares da gestão do conhecimento em instituição de ensino superior (geração, armazenamento, transferência e aplicação do conhecimento) por meio de uma escala do tipo likert de 6 pontos, de 0 (discordo totalmente) até 5 (concordo totalmente). O questionário é formado por 21 afirmações referentes as fases do processo da gestão do conhecimento, descritas na seção anterior. Nesta etapa o questionário foi traduzido e em seguida foi realizada uma validação por pares.

Na fase de pré-teste foi aplicado o instrumento para avaliar a sua confiabilidade. Na análise dos dados coletados observou-se para o constructo de geração do conhecimento um grau de confiabilidade (Alpha de Conbrach) de 0,595; para o armazenamento 0,603; para a transferência 0,537; e para aplicação 0,275. Dessa forma, concluiu-se que o questionário traduzido apresentava problemas de confiabilidade, visto que o mínimo aceitável é de 0,7.

Posteriormente, foi feita a adaptação do questionário à realidade em questão com o apoio de dois especialistas da área quantitativa e um mestre-pesquisador que atua na instituição pesquisada. Desta forma, obteve-se a versão final do instrumento, exposto em nosso artigo.

Na terceira fase, chamada de aplicação, foi definida a amostra com base na população limitada aos 148 professores-pesquisadores (considerando um erro tolerável de 0,3 e 95% de confiança). Desta forma, obteve-se o tamanho da amostra de 28. O questionário foi aplicado no período de maio a julho de 2012, onde foram enviados e-mails explicando a pesquisa aos líderes de grupos de pesquisa da instituição, solicitando que esses repassassem o e-mail aos seus pares. No e-mail foi colocado um link para o Google Docs, onde estava o questionário a ser preenchido.

Fizeram parte da etapa de coleta de dados, os 31 primeiros professores-pesquisadores que responderam ao questionário. Após a eliminação de 3 professores que responderam tudo zero, foram realizadas a análise da confiabilidade e a interpretação dos dados dos 28 participantes resultantes, que será descrito na seção seguinte.

5. Resultados

Na Tabela 1 são apresentadas as características da amostra selecionada. A amostra era formada por 71,43% participantes do sexo masculino e 28,57% do sexo feminino, a maior parte (96,42%) eram professores efetivos e somente 3,58% de substitutos. O tempo de serviço na grande maioria (71,43%) era de mais de cinco anos, bem como a maioria (96,42%) possuía dedicação exclusiva. Destaca-se este dado importante, pois os participantes com maior tempo de serviço conhecem mais a instituição e seus processos, além de também demonstrar que houve um maior comprometimento dessa classe em responder ao questionário e contribuir assim para um diagnóstico real da instituição. Como o questionário foi aplicado somente a professores-pesquisadores, 100% dos entrevistados participavam de grupos de pesquisa.

Categoria	f	%
Gênero
Masculino	20	71,43%
Feminino	8	28,57%
Professor
Efetivo	27	96,42%
Substituto	1	3,58%
Experiência de trabalho
Mais de 5 anos	20	71,43%
Menos de 5 anos	8	28,57%
Possui dedicação exclusiva
Sim	27	96,42%
Não	1	3,58%
Participa de grupo de pesquisa
Sim	28	100%
Não	0	0%

A segunda parte do questionário foi dividida em quatro constructos. Buscou-se avaliar os quatro processos da gestão do conhecimento, nos quais são apresentados nas subseções geração do conhecimento, armazenamento do conhecimento, transferência do conhecimento e aplicação do conhecimento.

5.1 Geração do conhecimento

Primeiramente, para avaliar a confiabilidade das afirmações relacionadas à geração do conhecimento, foi calculado o Alpha de Cronbach que resultou num valor de 0,777. Esse valor é considerado aceitável, pois está acima de 0,7.

Na Tabela 2 são apresentados os resultados relacionados à geração do conhecimento. Verifica-se que os professores acreditam que a instituição de ensino superior tem desenvolvido muito bem atividades de, além de trabalhar em colaboração com outras instituições em projetos comuns. Essa colaboração entre instituições superiores contribui com a geração de conhecimento, já que permite a troca de conhecimentos, documentos e experiências entre os profissionais de diferentes instituições. Para Batista (2012), o uso de ferramentas colaborativas como portais, intranets e extranets auxiliam nessa integração, bem como a formação de comunidades de prática.

OBS: Concordo - 5,4,3 da escala / fC = frequência dos que concordam / %C = porcentagem concordo

Discordo - 2,1,0 da escala / fD = frequência dos que discordam / %D = porcentagem discordo

Porém, nota-se por meio da análise dos dados que essa instituição de ensino superior não desenvolve consultorias em outras organizações, não avalia os seus resultados nos processos de revisão e não realiza benchmark com as melhores instituições de ensino superior, fato esse que demonstra que a instituição não explora o conhecimento externo disponível. Giugliani et al (2007) aponta que benchmarking, além de políticas de inteligência, têm sido extensamente utilizadas pelos tomadores de decisão no sentido de identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaça. Apesar da instituição já possuir 103 anos, sendo caracterizada como madura, isso deveria ser um facilitador para a utilização do conhecimento externo.

5.2 Armazenamento do conhecimento

No armazenamento do conhecimento foi encontrada uma confiabilidade de 0,801. Na Tabela 3 são apresentados os resultados relacionados a essa etapa. Destaca-se que os professores apontaram que a instituição armazena conhecimento, principalmente sobre como seus processos educacionais são realizados, e apoia ativamente a publicação de relatórios sobre as pesquisas realizadas.

Apesar disso, os professores apontaram que a instituição não possui uma documentação estruturada dos conhecimentos e realizações de seus servidores. Isso poderia contribuir muito para ações futuras, pois dessa forma, os conhecimentos já criados poderiam facilitar a criação de novos conhecimentos, bem como motivar seus colaboradores baseado nas conquistas já alcançadas. Para Batista (2012), o armazenamento é beneficiado pelas práticas de revisão pós-ação, café do conhecimento, comunidades de prática, taxonomia, repositórios de conhecimento, blogs e ambientes virtuais colaborativos.

5.3 Transferência do conhecimento

A transferência do conhecimento teve confiabilidade 0,882 e os resultados são apresentados na Tabela 4. Verifica-se que o ponto forte desse processo na instituição é que ela apoia ativamente pesquisas multidisciplinares. Isso auxilia na transferência do conhecimento, pois possibilita a interação de diversas disciplinas ao mesmo tempo, o que gera uma troca de conhecimentos e uma unificação do saber. Um dos problemas é que, embora produtoras de conhecimento, as organizações e instituições de pesquisa nem sempre conseguem registrar adequadamente o conhecimento gerado e difundi-lo interna e externamente. Nessa direção, as iniciativas e práticas da área de gestão do conhecimento são uma solução promissora (CANONGIA et al., 2004) e, para Batista (2012, p.63), “as organizações públicas devem promover a criação de uma cultura de compartilhamento”.

Os professores acreditam que os calouros não ficam sabendo dos diferentes campos de pesquisa e que também falta um sistema eficiente de orientação e monitoria. Esse ponto demonstra como ainda existe uma falta de apresentação dos diversos campos de pesquisa para os calouros.

5.4 Aplicação do conhecimento

A confiabilidade da aplicação do conhecimento foi de 0,948, a mais alta de todas as fases da gestão do conhecimento. Destaca-se, que na etapa de pré-teste esse valor tinha sido o mais baixo. Acredita-se, que essa diferença ocorreu porque na fase de pré-teste o questionário ainda não havia sido adaptado à realidade em questão. Na Tabela 5 são apresentados os resultados relacionados à aplicação do conhecimento.

Os resultados mostram que a instituição já aplica o conhecimento disponível para novos projetos de pesquisa. As organizações devem aprender com suas experiências, devem registrar as melhores práticas e compartilhar esse conhecimento internamente entre seus membros. O conhecimento essencial deve ser institucionalizado para que se torne propriedade comum, evitando que fique restrito a algumas pessoas chave dentro da organização e que se perca quando elas deixarem a organização. Essa transmissão e compartilhamento do conhecimento e das melhores práticas podem ajudar a organização a reduzir tempo em seus processos, incorporar conhecimento e funcionalidades corretos no produto ou serviço consequentemente, cortar custos e otimizar serviços (O’DELL; GRAYSON JR., 1998). Porém, os professores acreditam que falta uma aplicação das melhores práticas, o que pode ser resultado da falta da realização de benchmark (identificada na geração do conhecimento).

6. Considerações Finais

A manutenção da capacidade competitiva em condições ideais está cada vez mais dependente da transformação do conhecimento em algo relevante e distintamente percebido pelo mercado, carecendo ser assumida como uma sistemática prática organizacional, uma vez que pode até mesmo garantir a sobrevivência da organização do processo de gestão do conhecimento em uma instituição de ensino superior, a mesma possibilitou evidenciar os pontos que se detalham a seguir.

As instituições de ensino superior, como geradoras de conhecimento, devem implementar as práticas de gestão do conhecimento como parte de uma estratégia que possibilite identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar o conhecimento com o intuito de melhorar o serviço educacional promovendo inovação, competitividade e, sobretudo, o desenvolvimento de competências organizacionais.

Com base na literatura, procurou-se entender o estado atual da gestão do conhecimento nas instituições de ensino superior, relacionando-se as práticas com o processo. As práticas de gestão do conhecimento ao serem consideradas essenciais para as iniciativas no atual cenário de transformações. Posto que a gestão do conhecimento esteja em processo de estabilidade sob a ótica acadêmica, em termos de práticas de gestão do conhecimento está ainda não é totalmente utilizada nas instituições de ensino superior, na direção de se tornar ferramenta de gestão para melhorar o desempenho organizacional e de facilitar a obtenção tão desejada vantagem competitiva.

Considera-se, que o método utilizado na pesquisa foi adequado, pois possibilitou alcançar o objetivo proposto. Com relação ao instrumento de coleta de dados utilizado, constatou-se que este ajudou a entender o uso e a importância das práticas de gestão do conhecimento, a percepção dos professores-pesquisadores em relação às gestão do conhecimento na instituição, e as ações que venham a promover o uso dessas práticas.

Conclui-se, sobre a avaliação da fase de geração do conhecimento no estudo de caso que os professores acreditam que a instituição tem desenvolvido muito bem atividades de pesquisa e tem trabalhado em colaboração com outras instituições em projetos comuns, porém, falta desenvolver consultorias, realizar benchmark e revisões pós-ações.

Já no armazenamento, observou-se que a maior parte desse volume inserido está relacionada aos processos educacionais e que a instituição apoia ativamente a publicação de relatórios de pesquisas realizadas. Porém, não possui uma documentação estruturada dos conhecimentos e as realizações de seus servidores.

Na transferência, notou-se o apoio a atividades de pesquisa multidisciplinares. Em contrapartida, existe a falta de apresentação dos diversos campos de pesquisa aos calouros e também de um sistema eficiente de orientação e monitoria a todos os estudantes.

Finalmente, na aplicação do conhecimento verificou-se que a instituição já aplica o conhecimento disponível para novos projetos de pesquisa, mas ainda existe a falta de uma aplicação das melhores práticas. Enfim, sugere-se como pesquisas futuras, a aplicação dos questionários em outras instituições de ensino superior para efeito de comparações, bem como a aplicação do questionário aos gestores e aos professores não pesquisadores, para comparar a percepção de diferentes olhares sobre os processos de gestão do conhecimento da instituição.

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