Espacios. Vol. 34 (10) 2013. Pág. 17


Análise de ambiente por meio da metodologia SWOT: Uma aplicação no setor automobilístico

Analysis environment by SWOT method: An application in automotive industry

David Nunes Zaneti de SOUZA 1, Eliciane Maria da SILVA 2 y Maria Célia de OLIVEIRA 3

Recibido: 29-07-2013 - Aprobado: 20-08-2013


Contenido

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RESUMO:
A metodologia SWOT é uma ferramenta utilizada para análise de ambiente externo e interno na elaboração do planejamento estratégico de uma organização. Nesse sentido o presente trabalho tem o objetivo de apresentar uma revisão teórica sobre alguns métodos para aplicar a ferramenta SWOT e avaliar uma aplicação em uma empresa de médio porte do setor de autopeças. Para realizar este estudo, os dados foram coletados por meio de uma roteiro semi-estruturado e da observação direta. Estes dados foram coletados durante o processo de análise de ambiente, desenvolvido ao longo da elaboração do planejamento estratégico da organização pesquisada, com a participação da diretoria e da equipe gerencial. Os resultados da aplicação prática permitiu avaliar uma metodologia de análise de ambiente e gerar um modelo de aplicação que pode ser utilizado por outras organizações.
Palavras-chave: SWOT; análise de ambiente; planejamento estratégico

ABSTRACT:
The SWOT methodology is a tool used for analyzing internal and external environment in strategic planning of an organization. In this sense, the present work aims to provide a theoretical review of some methods to apply the SWOT tool and evaluate an application in a medium-sized company in the auto parts sector. To conduct this study, data were collected through a semi-structured interview and direct observation. These data were collected during the environmental analysis, developed over the strategic planning of the organization studied, with the participation of directors and management team. The results of practical application allowed to evaluate a methodology for analyzing environment and generate an application model that can be used by other organizations.
Keywords: SWOT analysis, strategic planning.


1. Introdução

Tornar uma empresa mais competitiva e lucrativa é um grande desafio frente a um cenário econômico globalizado. Este desafio requer algumas escolhas difíceis, que envolve, em muitas situações, mudanças radicais na linha de produtos, na cultura organizacional, nas tecnologias utilizadas e nas competências individuais e coletivas. A implementação das ações exige investimentos finceiros, de pessoas e de tempo. Decisões erradas podem comprometer seriamente a sobrevivência da organização, principalmente em um setor como o automobilístico e sua cadeia de fornecimento, que representava 21,5% do PIB industrial e 5% do PIB nacional no ano de 2011(ANFAVEA, 2012).

Neste cenário não há espaço para improvisos. O sucesso em criar vantagens competitivas sustentáveis requer uma abordagem disciplinada para avaliar os cenários internos e externos e construir o consenso sobre os objetivos da organização e de suas ações estratégicas.

No entanto, o comportamento das variáveis ambientais é cada vez mais volátil e imprevisível, resultando em uma análise mais aprofundada que virtualmente é impossível em prazos razoáveis, pois antes de concluída estaria obsoleta (CASTOR, 2000).

Frente a este comportamento, as organizações utilizam algumas técnicas para avaliar e definir o posicionamento estratégico. Dentre estas técnicas destacam-se: (i) as cinco forças de Porter (PORTER, 1986); (ii) a Matriz Slack (SLACK,1993) e (iii) a análise SWOT (PÚBLIO, 2008). Delas, este estudo destaca a análise SWOT, que segundo Machado et al. (2007) é uma das ferramentas mais utilizadas em pequenas e médias empresas que praticam o planejamento estratégico. Panagiotou (2003) defende que a análise SWOT é utilizado mais de qualquer outra ferramenta de planejamento estratégico.

De acordo com Marilyn e Judy (2010), apesar dos diferentes estudos encontrados na  literatura sobre a aplicação da análise SWOT, existem poucos modelos detalhados que mostram o desenvolvimento completo de uma aplicação no setor automobilístico. Desta forma, o objetivo deste trabalho é apresentar a revisão teórica da análise SWOT, e à partir desta revisão, propor um modelo de aplicação prática da metodologia em uma organização de médio porte no setor de autopeças.

Para atender a este objetivo, este artigo está dividido em seis tópicos a saber: (i) introdução; (ii) uma revisão sobre os conceitos teóricos importantes para desenvolver este estudo (planejamento estratégico, SWOT e sobre a relação com as 5 forças de Porter); (iii) a metodologia aplicada para desenvolver o estudo; (iv) o desenvolvimento do estudo e discussão dos resultados; (v) conclusões e (vi) referências bibliográficas.

2. Metodologia

O método de pesquisa que caracteriza este estudo é denominado Estudo de Caso. Ainda segundo (MIGUEL, 2007, p. 219) o estudo de caso é uma pesquisa de natureza empírica que investiga um determinado fenômeno, dentro de um contexto real de vida.

Para o desenvolvimento e aplicação deste estudo foram definidas as seguintes etapas:

1. Proposta do método para utilizar a análise SWOT, com base no referencial teórico;

2. Caracterização da empresa para aplicação do estudo;

3. Definição da equipe que participará das reuniões para a construção da análise do

    ambiente;

4. Aplicação da análise SWOT proposta e discussão dos resultados.

3. A análise de Swot

O conceito de planejamento estratégico surgiu da necessidade das organizações pensarem em um caminho para sobreviver às mudanças, cada vez mais rápidas do ambiente e alcançarem um futuro desejado (MELO, 2008). Dos mais variado conceitos existentes sobre estratégia empresarial é possível concluir  que o planejamento estratégico é um processo contínuo e sistemático de decisão sobre resultados futuros desejados. Faz parte da elaboração do planejamento estratégico definir como os resultados serão atingidos e como a evolução destes resultados são medidos e avaliados.

De acordo com Siqueira (2003) este processo deve envolver toda a organização para a definição clara dos seguintes aspectos: (i) negócio da empresa e seus objetivos de longo prazo; (ii) vantagens e desvantagens competitivas da empresa; (iii) planos de ação para atingir os objetivos e as metas; (iv) prazos e responsabilidades; (v) alocação dos recursos necessários pata atingir os objetivos e as metas; (vi) definição dos indicadores para medir os resultados obtidos e para corrigir os rumos, quando necessário.

Segundo Kotler (2000) o processo de planejamento estratégico pode ser divido nas seguintes etapas: (i) declaração da visão e da missão do negócio, (ii) análise do ambiente externo e interno, (iii) formulação de metas e objetivos, (iv) formulação de estratégia, (v) implementação e (vi) monitoramento e controle.

Para Drucker (1981), um planejamento estratégico caracteriza três aspectos fundamentais: (i) diagnóstico dos ambientes para maior conhecimento possível das realidades atuais e futuras; (ii) tomada de decisões que envolvam riscos e organização e (iv) sistematização da retroalimentação sobre a execução das decisões.

Também Oliveira (2004) fundamenta as concepções de Drucker (1981) de maneira mais prática e metodológica. De acordo com este autor, o primeiro passo para concepção do planejamento estratégico é realizar um diagnóstico estratégico para gerar informações sobre os ambientes interno e externo da organização. Esta etapa é de grande importância para a efetividade do processo de tomada de decisões. Estas informações devem retratar a realidade instantânea dos ambientes, para que a organização tome decisões sobre as diversas variáveis que perfazem o seu ambiente interno. Esta etapa deve estar organizada e estruturada para o enfrentamento das variáveis do ambiente externo.

Para isso, segundo PORTER (1980), faz-se necessário proceder a uma análise detalhada das forças que atuam nos ambientes competitivos dos vários setores para, em seguida, adotar um critério para o necessário posicionamento estratégico da organização.

Para realização do diagnóstico estratégico, pode-se utilizar o estudo do ambiente competitivo através das cinco forças proposta por PORTER (1986), sendo um importante método de avaliação do ambiente externo para formulação de estratégias, onde são criadas as cincos forças avaliadas pelo autor: (a) ameaça de entrada de novos concorrentes, (b) ameaças de produtos e serviços substitutos, (c) poder de negociação dos fornecedores, (d) poder de negociação dos compradores e (e) rivalidade entre os concorrentes, como apresenta a figura 1.

Figura 1- Forças que dirigem a concorrência na indústria - Fonte: Porter (1986, p.23)  


A análise SWOT foi descrita Learned et al. (1965), e segundo Panagiotou (2003) ela está sendo usada com sucesso crescente como uma ferramenta de planejamento estratégico, tanto por pesquisadores quanto por profissionais. Esta ferramenta é de grande importância para abordar situações estratégicas complexas, pois reduz a quantidade de informações para a tomada da melhor decisão.

De acordo com Haberberg (2000), a análise SWOT foi um conceito utilizado por acadêmicos da Harvard na década de 1960. Públio (2008) credita o desenvolvimento da ferramenta aos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen da Harvard Business School na década de 1970. Segundo Tavares (2008), a análise SWOT começou a se tornar mais conhecida a partir de uma conferência que abordava políticas de negócios, realizada pelo pesquisador Kenneth Andrews em seu livro, The Concept Of Corporate Strategy, Andrews cita, de forma sucinta, os conceitos intrínsecos a essa análise, apesar de não deixar claro, o que impossibilita suas chances de ser considerado o “autor” dessa análise. De acordo com Minstzberg et al. (2000) a metodologia SWOT deriva da escola do Design, que na década de 1960 apresentou a formulação da estratégia como um modelo que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas face às possibilidades externas de uma organização.

Por outro lado, Taranoff (2001) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos, quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu (1997): “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”. Independentemente do crédito histórico exato para cunhar o termo SWOT, das divergências entre datas citadas na literatura e do consenso entre autores sobre a real origem do(s) criador(es) da análise SWOT, o que é sabido é que ela tem meio século de uso e de documentação na literatura (MARILYN e JUDY, 2010).

Segundo Shahir et al. (2008), o termo SWOT tem origem no inglês e é uma sigla de forças (S–strengths) e fraquezas (W–weaknesses), ameaças (T–threats) e oportunidades (O–opportunities), também conhecida como F.O.F.A. a qual é acrônimo das mesmas palavras na língua portuguesa, embora reordenadas diferentemente.

Forças (strenghts) – Estabelece os pontos fortes da organização considerando os clientes externos e internos. Para determinar os pontos fortes, devem ser identificadas as vantagens que dão destaque à organização, além dos motivos que a elegem como escolha dos clientes em detrimento aos concorrentes (WEIHRICH, 1982). Além disso, ela engloba desde a capacidade instalada, marcas de produtos, participação do mercado, vantagens em custos, localização, qualidade dos produtos fornecidos, equipe de funcionários, até a forma como as atividades são executadas e que geram valor único para o cliente.

Segundo Araujo (2010), as fraquezas (weaknesses) correspondem aos pontos mais vulneráveis da empresa em comparação aos mesmos pontos dos seus concorrentes atuais ou em potencial. Podem ser consideradas como fraquezas os seguintes aspectos: marca fraca; custos elevados de fabricação; localização não favorável; baixa qualidade dos produtos fornecidos; nível de qualificação de funcionários; rede de distribuição; etc.

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e estão relacionadas a fatores internos da organização. No entanto, deve-se atentar que muitas vezes as forças e fraquezas se confundem. Além disso, uma força atual pode se transformar em fraqueza no futuro.

Oportunidades (opportunities) – O crescimento da organização depende da percepção das oportunidades que podem estar presentes, por conta de mudanças tecnológicas, das preferências dos consumidos, concorrência pela melhor oferta de qualidade nos serviços, políticas governamentais e novos padrões sociais (TEIXEIRA, et al., 2011).

A organização deve estar atenta às novas perspectivas e tendências para poder crescer, a análise externa se completa com a análise das oportunidades. Para que se alcance uma análise eficaz das oportunidades, Barney e Hesterly (2007) elucidam que as várias estruturas genéricas do setor devem ser identificadas e, em seguida, as oportunidades estratégicas disponíveis em cada um dos diferentes setores devem ser descritas.

Já as ameaças (threats) são compostas por desafios decorrentes de fatores externos que apresentam ameaças à sobrevivência da empresa, como por exemplo, as novas leis e medidas regulatórias, as introduções de novas tecnologias, as mudanças nos padrões de consumo, o lançamento de novos produtos, a redução no poder de compra dos consumidores, dentre outros fatores. Todos estes fatores estão fora do controle da organização e que podem vir a prejudicar o desempenho da empresa (WEIHRICH, 1982).

A análise SWOT também permite separar os fatores ambientais: o ambiente externo à organização (oportunidades e ameaças) e o ambiente interno à organização (pontos fortes e pontos fracos). Esta separação é necessária, pois a organização tem que agir de forma diferente em cada uma destas situações (DUARTE et. al, 2006).

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas pela própria organização. Desta forma, quando percebe-se um ponto forte na análise, deve-se ressaltá-lo ainda mais. E quando percebe-se um ponto fraco, deve-se agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de uma organização não poder controlá-lo, é possível monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades de maneira mais ágil e eficiente, de forma que seja possível evitar as ameaças tanto quanto for possível.

Esse diagnóstico do ambiente competitivo permite a construção de uma matriz de correlação que combina os quatro fatores da análise, por meio de duplas relações: forças e oportunidades, forças e ameaças, fraquezas e oportunidades e por fim as fraquezas e ameaças. Estas combinações podem ser verificadas em Martins e Turrioni (2002), que fornecem uma descrição sucinta desta correlação.

  • MAXI - MAXI (Forças e Oportunidades) – Combina as forças e oportunidades da empresa. Estabelece que os esforços da organização devam ser direcionados para a maximização dos pontos fortes para capitalizar novas oportunidades.
  • MAXI - MINI (Forças e Ameaças) – Esta combinação visa utilizar os pontos fortes para minimizar as ameaças à empresa por parte dos concorrentes.
  • MINI - MAXI (Fraquezas e Oportunidades) – Demonstra as fraquezas da empresa diante das oportunidades. Busca superar as fraquezas, maximizando esforços em qualquer nova oportunidade.
  • MINI - MINI (Fraquezas e Ameaças) - Mostra as fraquezas da organização em comparação com as correntes ameaças externas. Define uma estratégia defensiva para minimizar as fraquezas internas da empresa e evitar as ameaças externas.

Com base em Montana e Charnov (2005) e Oliveira (2004) apresentam um método para utilizar a  técnica do SWOT de forma adequada. Este método é dado em 5 passos, conforme descrito a seguir.

  1. Formular uma lista de gestores e pessoas chaves da organização – A análise deve utilizar a opinião destas pessoas com o intuito de contabilizar questões importantes para a organização, com base na suposição de que as metas e objetivos de uma empresa estão na mente destas pessoas. Nesta etapa, a técnica mais utilizada é brainstorming, que permite que as pessoas apresentem inúmeras ideias e a partir delas, definir uma potencial estratégia para a empresa;
  2. Desenvolver entrevistas individuais – Estas entrevistas devem proceder com o levantamento de todas as informações junto aos gestores e às pessoas chaves da organização. Nessa fase busca-se avaliar os itens sob o ponto de vista da empresa, e definir as oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Esse procedimento facilita a posterior classificação das respostas;
  3. Organizar as informações – A principal ideia para a organizar as informações é a própria estrutura SWOT,  por meio de uma matriz. Nesta matriz, são colocadas as  avaliação dos entrevistados. São também colocados em pauta todas as situações relevantes da organização, sendo que, o que for visto de positivo em suas operações atuais serão os pontos fortes da empresa; o que for visto como negativo serão os pontos fracos. Nesta avaliação o que for levantado como bom no ambiente externo em termos de futuras operações são as oportunidades; o que for levantado como ruim, são as ameaças;
  4. Priorizar as questões – Os gestores devem priorizar as ideias que foram listadas. Desta forma, deve-se buscar o feedback de todas as pessoas envolvidas. Algumas técnicas como GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) poderão ajudar nesta etapa, para definir a postura estratégica da empresa em termos de sobrevivência, desenvolvimento, manutenção e  crescimento.
  5. Definir as questões chave – Uma vez estruturada a matriz e as ideias que foram priorizadas, deve-se estabelecer o que será feito. Após esta análise e envolvimento de todos os gestores e das pessoas chaves, define-se a estratégia da organização que permita alavancar os objetivos da empresa para um determinado período.

Considerando as etapas aqui apresentadas, o próximo tópico apresenta e discute o desenvolvimento deste estudo.

4. Desenvolvimento

A aplicação prática deste estudo foi realizada em uma empresa de médio porte no setor de autopeças que produz e fornece peças injetadas em alumínio para montadoras. Quando o estudo foi iniciado nesta empresa, ela contava com uma capacidade produtiva de 1000 toneladas de alumínio por mês em peças, e um quadro de 950 colaboradores, sem considerar os terceiros e os temporários. A empresa está localizada no interior de São Paulo na região de Sorocaba e faz parte de um grupo nacional com administração familiar. O processo de desenvolvimento para análise de ambiente (forças, fraquezas, ameaças e oportunidades) ocorreu durante o período de 13/10/2010 até 27/10/2010, em Tatuí – SP. Este processo ocorreu em 3 encontros de 8 horas de duração cada encontro. A construção da análise do ambiente contou com a participação de 02 diretores e sua equipe gerencial que é composta por 04 gerentes. Os debates foram orientados por um mediador, que é um funcionário do grupo,  sem qualquer influência organizacional, atuando apenas como moderador.

Durante os encontros, os participantes apresentaram, de forma anônima, as respectivas percepções sobre as ameaças e oportunidades que o ambiente externo podem proporcionar. Além delas, foi apresentado um conjunto de características da empresa. Destas características foram destacados os pontos fortes e os pontos fracos da empresa.

4.1 Apresentação e Análise de Dados

Todas as características da empresa foram apresentadas com base na missão, visão, valores, crenças e princípios da organização. Desta forma, as condições externas que permitiam cumprir a missão e a visão, reforçar os valores e crenças e executar os princípios, foram consideradas como as oportunidades. Caso contrário, foram consideradas como as ameaças.

De forma análoga, as características da empresa que contribuem para o fortalecimento do referencial foram considerados pontos fortes e aquelas que atrapalham ou em nada contribuiram foram consideradas pontos fracos. Os dados foram coletados por meio de  formulários que foram preenchidos pelos diretores e gerentes. Nestes formulários foram apontados cinco pontos fortes e cinco pontos fracos, cinco ameaças e cinco oportunidades.

Com base nas relações de ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos. As informações coletadas foram priorizadas e, selecionadas as cinco primeiras. As alternativas selecionadas foram consideradas as mais relevantes de cada uma das categorias, de acordo com a opinião do grupo, conforme ilustra a Figura 2.

Forças

Fraquezas

  • Agilidade no desenvolvimentos de novos projetos
  • Pontualidade nas entregas
  • Nível de rejeição interna
  • Capacidade produtiva instalada
  • Flexibilidade no atendimento ao cliente
  • Centralização de poder
  • Processo de comunicação
  • Competência técnica e comportamental dos gestores da fábrica
  • Experiência em negócios internacionais
  • Custo alto de fabricação

Oportunidades

Ameaças

  • Aumento de peças em alumínio nos automóveis
  • Exportações
  • Processo de fundição baixa pressão e gravidade
  • Participação no mercado de 02 rodas
  • Agregar valor ao produto (Montagem e usinagem de componentes)
  • Concorrência globalizada
  • Representatividade alta em 03 clientes
  • Falta de mão de obra qualificada na região
  • Grau de endividamento
  • Concorrência pequenas fundições

Figura 2 - Aplicação da Análise SWOT

A partir dos resultados da Figura 2, foram construídas 4 matrizes, conforme ilustra as Tabelas 1, 2, 3, e 4. Os dados das matrizes foram potnuados da seguinte forma: Baixa contribuição (1); Média Contribuição (3); Alta Contribuição (9).

A Tabela 1 apresenta as informações que buscam responder à seguinte: Quanto esse ponto forte contribui para impedir os impactos negativos dessa ameaça?

Tabela 1 : Matriz Pontos Fortes X Ameaças

 

Pontos Fortes

 

soma

Agilidade projetos

Pontualidade de entregas

Rejeição interna

Capacidade produtiva

Flexibilidade

Ameaças

Concorrência global

9

9

9

9

9

45

Representatividade alta em 03 clientes

1

1

1

9

3

15

Falta de mão de obra qualificada na região

1

1

1

1

1

5

Grau de endividamento

 

3

3

9

9

3

27

Concorrência pequenas fundições

9

9

3

9

9

39

 

Soma

23

23

23

37

25

131

A matriz apresentada na Tabela 1 mostra que os pontos fortes que mais contribuem para proteger a empresa das ameaças são: a capacidade produtiva e a flexibilidade. Além disso, observa-se que a ameaça com maior impacto é a falta de mão de obra qualificada.

A Tabela 2 apresenta as informações que buscam responder à seguinte: Quanto esse ponto forte contribui para a potencializar os impactos positivos dessa oportunidade?

Tabela 2 : Matriz dos Pontos fortes X Oportunidades

 

Pontos Fortes

 

Soma

Agilidade projetos

Pontualidade de entregas

Rejeição interna

Capacidade produtiva

Flexibilidade

Oportunidades

Aumento de peças em alumínio nos automóveis

9

1

1

9

3

23

Exportações

9

9

3

9

9

39

Processo de fundição baixa pressão e gravidade

9

9

9

9

9

45

Participação no mercado de 02 rodas

9

9

3

9

9

39

Agregar valor ao produto (Montagem e usinagem de componentes)

9

1

1

9

9

29

Soma

45

29

17

45

39

175

Na Tabela 2 observa-se os pontos fortes que mais contribuem para impulsionar a empresa em caso de oportunidades. Estes pontos fortes são a agilidade nos projetos e a capacidade produtiva. Já a oportunidade mais aproveitada é o desenvolvimento de processos de baixa pressão e gravidade.

A Tabela 3 apresenta as informações que buscam responder à seguinte questão: Quanto esse ponto fraco contribui para a potencialização dos impactos negativos dessa ameaça?

Tabela 3 : Matriz dos Pontos Fracos X Ameaças

 

Pontos Fracos

 

soma

Centralização de poder

 

Processo de comunicação

 

Custo alto de fabricação

Competência técnica gestores

Experiência em negócios internacionais

Ameaças

Concorrência global

1

3

9

9

9

31

Representavidade alta 03 clientes

1

1

9

1

1

13

Mão de obra qualificada

1

3

3

9

3

19

Grau de endividamento

1

1

9

3

3

17

Concorrência pequenas fundições

1

1

9

1

1

13

 

soma

5

9

39

23

17

93

De acordo com os resultados da Tabela 3, observa-se que o ponto fraco que mais contribui para prejudicar a empresa em caso de ameaças é o alto custo de fabricação. Com relação a ameaça mais potencializada, observa-se a concorrência global.

A Tabela 4 apresenta as informações que buscam responder à seguinte questão: Quanto esse ponto fraco contribui para o enfraquecimento dos impactos positivos dessa oportunidade?

Tabela 4 : Matriz dos Pontos Fracos X Oportunidades

 

Pontos Fracos

Soma

Centralização de poder

 

Processo de comunicação

 

Custo de fabricação

Competência técnica gestores

Experiência em negócios internacionais

Oportunidades

Aumento de peças em alumínio nos automóveis

1

1

9

1

1

13

Exportações

1

3

9

9

9

31

Processo de fundição baixa pressão e gravidade

1

3

9

9

1

23

Participação no mercado de 02 rodas

1

3

9

3

1

19

Agregar valor ao produto

1

1

9

3

3

15

 

Soma

 

5

11

45

25

15

101

Os resultados da Tabela 4 mostram que os pontos fracos que mais contribuem para reduzir o desenvolvimento em caso de oportunidade são o custo de fabricação e a competência técnica dos gestores. Enquanto que as oportunidades mais afetadas pelos pontos fracos foram: o processo de baixa pressão e a oportunidade de exportação.

Para comparação das matrizes, considera-se uma escala que vai de  (-) 200 (pior caso) até (+) 200 (melhor caso) A comparação das matrizes nos conduzem aos seguintes resultados:

  • Capacidade de desenvolvimento: (pontos fortes X oportunidades) – (pontos fracos X oportunidades) = 175 – 101 = 74 pontos, que equivale a 68,5% da escala.
  • Capacidade defensiva: (pontos fortes X ameaças) – (pontos fracos X ameaças) = 131 – 93 = 38 pontos, que equivale a aproximadamente 60% da escala.
  • Posicionamento estratégico: (capacidade de desenvolvimento) + (capacidade defensiva) = 74 – 36 = 38 pontos, que equivale a aproximadamente 60% da escala.

Os resultados mostram uma deficiência na capacidade defensiva da empresa, o que aumenta muito o risco em situações de ameaça. Já a expectativa de desempenho em situações de oportunidades é favorável.

Além disso, os resultados expressam a forma como o grupo que participou do estudo visualiza a empresa, esses números servem como comparativo para as futuras avaliações da organização aqui avaliada. Vale ressaltar que esta comparação não pode ser relizada entre empresas.

Também os resultados indicam que a organização pode fortalecer os pontos fortes que estão relacionados com a agilidade nos projetos e com a capacidade produtiva. Outra observação que que a empresa pode eliminar os pontos fracos relativo ao alto custos de fabricação e a baixa competência técnica dos gestores. Também é possível neutralizar as ameaças referente a falta de mão de obra qualificada e alavancar as oportunidades referentes à exportação e a processo de baixa pressão.

Finalmente, este resultados serviram de base para formular e desdobrar o planejamento estratégico da organização aqui estudada.

5. Conclusão

Durante o desenvolvimento de cada uma das etapadas deste estudo observou-s e uma falha no processo de levantamento dos dados pelos gerentes e diretores. Observou-se que as  declarações e as opiniões apresentadas sobre os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças não estavam fundamentadas em dados e ou em análises, mas somente na experiência individual de cada participante.

Além disso, estudos anteriores mostram que a análise SWOT é uma ferramenta que foi desenvolvido em uma era de mercados estáveis. Atualmente, esta estabilidade não é observada, pois esta é uma época de mercado instável e o cenário externo e interno podem  podem sofrer variações constantes. Desta forma, uma oportunidade levantada pode se tornar uma ameaça em pouco tempo. Assim, diante deste cenário é imprescindível que o processo de análise de ambiente ocorra em um espaço de curto de tempo, como ocorreu na empresa aqui avaliada.

Pode-se afirmar que a análise SWOT é uma importante ferramenta para para avaliar o posicionamento estratégico de uma organização. Ela gera resultados expressivos na formulação do planejamento estratégico. O estudo aqui desenvolvido mostrou que embora a técnica tenha uma aplicação relativamente simples,  é uma técnica eficaz e muito utilizada pelas empresas.

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1 (UNIMEP) dnzsouza@terra.com.br
2 (UNIMEP) emsilva@unimep.br
3 (UNIMEP) mccpapa@unimep.br


Vol. 34 (10) 2013
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