Espacios. Vol. 34 (10) 2013. Pág. 10


O mapeamento do processo produtivo em um sistema de recapagem de pneus

Mapping the production process in a system of tire recapping

Daniele BOLSSON 1, Juliana Andréia Rüdell BOLIGON 2, Flaviani Souto Bolzan MEDEIROS 3, Andreas Dittmar WEISE 4

Recibido: 06-08-2013 - Aprobado: 15-09-2013


Contenido

Gracias a sus donaciones esta página seguirá siendo gratis para nuestros lectores.
Graças a suas doações neste site permanecerá gratuito para os nossos leitores.
Thanks to your donations this site will remain free to our readers.

RESUMO:
As empresas estão expostas a todo o momento a inúmeros desafios para conseguirem se manter competitivas no mercado. Visando contribuir o mapeamento de processos vem sendo utilizado como uma estratégia de competição altamente proveitosa no que diz respeito ao alcance dos objetivos organizacionais, possibilitando um aperfeiçoamento nos processos. Este artigo tem como objetivo mapear as etapas do processo produtivo de recapagem de pneus numa concessionária de veículos. Quanto à metodologia o estudo classifica-se como qualitativo, do tipo descritivo sendo realizado por meio de um estudo de caso, onde, primeiramente, realizou-se uma entrevista estruturada com o responsável pela área de produção na empresa e, em seguida, foram realizadas observações in loco no setor de recapagem, o que possibilitou a descrição e mapeamento dos processos. Sugere-se à empresa que a disposição das máquinas no setor de recapagem ocorra de forma sequencial, ou seja, de acordo com as etapas pelas quais a carcaça segue ao longo do processo produtivo, a fim de que os colaboradores identifiquem com rapidez qual a próxima fase pela qual a carcaça seguirá após a execução de cada operação.
Palavras-chave: Mapeamento. Sistemas produtivos. Fluxograma.

ABSTRACT:
The companies are exposed all the time to get to numerous challenges to remain competitive in the market. To contribute the mapping process is being used as a highly profitable competition strategy with regard to the achievement of organizational goals, allowing an improvement in the processes. This article aims to map the stages of the production process retread tires a car dealership. Regarding the methodology the study is classified as qualitative, descriptive being accomplished through a case study, where, first, there was a structured interview with the person in charge of the production company and then were held in situ observations in the retreading industry, allowing the description and mapping of processes. It is suggested to the company that the arrangement of machines in the retreading industry occurs in a sequential manner, ie, according to the steps by which the housing runs along the production process, so that employees identify quickly which the next phase in which the housing will follow after the execution of each operation.
Key-words: Mapping. Production systems. Flowchart.


1. Introdução

Atualmente, de acordo com Tondolo et al. (2013), a economia mundial está passando por várias transformações e com a abertura dos mercados as empresas necessitam ser mais competitivas,  considerando o fato de que estão expostas a um ambiente que está mudando cada vez mais rápido (WIENDAHL et al., 2007; WESTKÄMPER, 2006). Essas mudanças no ambiente, na visão de Zunino, Borgert e Schultz (2012), demandam novas maneiras de gerir os negócios e requerem agilidade e recursos que permitam a maximização do desempenho empresarial.

Por isso, diante de inúmeros desafios, para conseguirem se manter competitivas no mercado precisam planejar adequadamente as ações que irão auxiliá-las para que a mesma consiga chegar ao alcance dos seus objetivos. E melhorar os seus processos é uma das ações básicas que as organizações precisam responder e gerenciar rapidamente diante dessas constantes mudanças, visando a cada dia aperfeiçoar e corrigir as possíveis falhas no sistema produtivo.

Sob essa enfoque, Severo et al. (2012) complementam que as organizações necessitam estar globalizadas, conhecer os seus processos, suas interações e seus resultados, para gerenciá-los de forma adequada, a fim de manter o sistema controlado e seus objetivos e metas atendidos.

Conforme Al-Najjar e Kans (2006), as estratégias de hoje implicam na minimização de custos e diferenciação, bem como na capacidade de utilizar os recursos disponíveis de uma maneira rentável. O foco nas necessidades do cliente exige uma grande demanda dos sistemas de produção para atender os objetivos da alta qualidade do produto, segurança no processo de produção e entrega no tempo a um preço competitivo.

Contribuindo nesse sentido, a descrição do processo produtivo nas empresas permite aos envolvidos o conhecimento necessário relacionado aos sistemas de produção, o seu respectivo gerenciamento, bem como o detalhamento do fluxo que envolve a área produtiva das organizações, quanto à forma como a atividade financeira é desenvolvida, contribuem diretamente para a integração dos indivíduos que possuem relações com estas. Assim, fazendo com que ocorra a criação de interesses mútuos entre as organizações e seus colaboradores, aprimorando os processos internos como um todo.

Com base nesse contexto, este estudo tem como objetivo mapear as etapas do processo produtivo de recapagem de pneus numa concessionária de veículos. O estudo justifica-se pelo fato de que atualmente o mapeamento de processos vem sendo utilizado por diversas empresas como uma estratégia de competição altamente proveitosa no que diz respeito ao alcance dos objetivos organizacionais, possibilitando um aperfeiçoamento nos processos produtivos, a partir do delineando do fluxo reduzir as falhas. Nesse ambiente globalizado na qual as empresas estão inseridas, tornou-se imprescindível manter o foco na área de produção e operações, pois através destes, as organizações conseguirão se manter ativas no mercado, frente a acirrada concorrência.

O presente artigo está estruturado da seguinte forma: após a introdução, apresenta-se a revisão de literatura contemplando tópicos como a gestão dos processos e sistemas produtivos, o seu gerenciamento, bem como a questão do mapeamento do processo produtivo. Em seguida, encontra-se a metodologia utilizada para a realização do estudo com suas respectivas classificações. No próximo item está disposto a análise e discussão dos resultados abordando o Mapeamento do Processo Produtivo de Recapagem de Pneus na empresa pesquisada e, por fim, as considerações finais e sugestões de pesquisas futuras visando contribuir ainda mais ao tema.

2. Gestão dos processos e sistemas produtivos

Primeiramente, faz se necessário conceituar o que são processos e, para isso, nas palavras de Müller, Diesel e Sellitto (2010) entendem que processos são como as coisas são realizadas dentro de uma organização, sendo, portanto, um conjunto composto por entradas, processamento e saídas de produto, serviço e informação.

Dessa forma, um processo em seu início apresenta a entrada de insumos, seja estes na forma de serviços, matéria-prima, capital financeiro ou intelectual, os quais passam por uma transformação e, após tem-se o produto final a ser destinado a um mercado consumidor em específico (KREOWSKI; KUSKE; TOTTH, 2011; SLACK et al., 2008; HAMMER; CHAMPY, 1994; HARRINGTON, 1991).

No que se refere à gestão de processos, Gonçalves (2000) explica que esta apoia-se no emprego de um sistema de medidas baseado em processos, tendo a sua essência na coordenação das atividades realizadas na empresa, particularmente aquelas executadas por diversas equipes de diversas áreas.

Já os sistemas produtivos, segundo Brown et al. (2005), são ferramentas voltadas para o processo de tomada de decisões operacionais e táticas, inerentes ao tipo de produto a ser produzido; quantidade a ser produzida; o momento de produzir e comprar, e por fim, com quais recursos a organização irá realizar seu processo de produção. Questões como essas, possuem por finalidade guiar o responsável pela produção na tomada de decisão no que tange a aquisição de insumos para a continuidade do processo produtivo da organização.

Gaither e Frazier (2006) enfatizam que todos os sistemas de produção podem ser classificados com base nos três níveis hierárquicos, os quais são realizados com embasamento no longo, médio e curto prazo. Os sistemas de produção, com sua estrutura voltada para o planejamento no longo prazo, correspondem ao planejamento estratégico da produção através do qual os executivos definem questões relacionadas à preparação das instalações físicas, a capacidade de produção, a realização de investimentos, definição de layouts, dos fornecedores, além da determinação das fontes de matéria prima e mão de obra a ser utilizada ao longo do processo produtivo.

Já o tipo de sistema de produção voltado para a realização das atividades produtivas no médio prazo (entre 18 meses) corresponde ao planejamento agregado, onde são tomadas decisões que tangem a ampliação da capacidade física, a contratações, demissões, alteração das instalações. Como também o planejamento dos níveis de estoque, otimização dos recursos, a redução dos custos produtivos e o estabelecimento da quantidade de recursos necessários para o andamento do processo produtivo de forma eficaz. Enquanto que o planejamento da produção é direcionado para a execução das atividades do setor produtivo no curto prazo (variação de semanas a alguns meses). E possui foco na programação da produção, realizando definições relacionadas com a quantidade de tempo necessária para a realização do processo produtivo, com a ordem de produção, embasada no tempo de entrega para o cliente final, isso tudo com base nos pedidos dos clientes (GAITHER; FRAZIER, 2006).

Entretanto, Krappe et al. (2008) alertam que devido a constante inovação tecnológica, acompanhado pelo aumento da concorrência e expectativas dos clientes, a flexibilidade nos sistemas produtivos será de grande importância estratégica aos gestores no processo de decisão em um modelo de gestão para o sucesso.

2.1 Gerenciamento dos processos produtivos

Atualmente, as empresas são impactadas diretamente pela acirrada competição impostas pelo mercado onde, para alcançarem maiores vantagens competitivas, as organizações buscam a melhoria contínua de seus processos, produtos e serviços oferecidos, com menores custos de produção (COSTA; LIMA; GOMES, 2012).

Não há dúvida de que hoje em dia o cliente é um aspecto central na obtenção de uma vantagem competitiva. Ao fazer isso, as exigências dos clientes precisam ser controladas de forma contínua, a fim de personalizar os processos (PALMBERG, 2010).

Sob essa perspectiva, Kintschner (2005, p. 1) enfatiza que:

A partir da necessidade de se reduzir custos e aumentar a competitividade, as empresas iniciaram o processo de reorganização das áreas administrativas e de produção. A reorganização de processos envolve uma análise completa dos fluxos de trabalho e processos nas empresas.

Por isso, Barbieri (2007) acrescenta que se tornou uma necessidade básica para as organizações voltar sua atenção ao desempenho do gerenciamento de seu processo produtivo. Corrêa, Gianesi e Caon (2006) salientam que as decisões relacionadas ao gerenciamento dos processos produtivos ocasionam impactos e influenciam, no que tange ao desempenho dos seguintes aspectos:

  • Sobre os custos visualizados pelos clientes já que os gastos relacionados aos custos no processo estão associados com o tipo de gestão adotada pela empresa, ou seja, se utilizar-se de uma gestão adequada, a mesma estará contribuindo para a minimização do nível de seus estoques e, como consequência, apresentará menores custos relacionados à estocagem, obsolescência, sobras e perdas;
  • Em relação à velocidade de entrega, considerando que os sistemas de planejamento da produção exercem influência direta no que tange a gestão dos sistemas de filas de ordens de produção, os quais aguardam processamento;
  • A confiabilidade relacionada ao processo de entregas por parte da empresa a seus clientes é um fator de extrema valia para que ocorra uma fidelização entre ambos, para que desta forma a organização consiga lucrar com esta parceria, já que o cliente já possui confiança pelo que a mesma apresenta;
  • A flexibilidade dos processos de saídas, a qual está ligada a capacidade de reação proporcionada pelos sistemas de produção, sendo assim, dependendo da habilidade do sistema produtivo é que se identificará como sendo ou não flexível; e
  • Aspectos relacionados aos serviços prestados aos clientes, sendo que esta é uma variável com enorme relevância tanto no curto quanto no longo prazo, no que tange as influências exercidas pelos sistemas de administração da produção, já que este é responsável pela disposição das informações inerentes ao andamento dos pedidos e situação dos níveis de produção no geral.

Ressalta-se que, atualmente o gerenciamento dos processos produtivos vem sendo visto pelos gestores como uma oportunidade de melhoria para o desempenho financeiro de suas organizações. Contudo, é importante frisar que, em contrapartida, ele pode ser o grande vilão dos seus negócios, quando não é regido de maneira correta (BROWN et al., 2005).

2.2 Mapeamento do processo produtivo

O mapeamento de processos, conforme mencionado por Maranhão (2004 apud RÜDELL, 2006) está interligado com a esquematização das tarefas desempenhadas para que se torne possível alcançar determinada fase desejada durante o processo produtivo. Dessa forma, o mapeamento volta-se para o cumprimento de metas que possibilitem o alcance dos objetivos elaborados de forma estratégica, tornando-se possível o delineamento das atividades desempenhadas.

Assim sendo, Colquhoun, Baines e Crossley (1996) enfatizam que o mapeamento de processos consiste em construir um modelo que mostra as relações entre as atividades, as pessoas, os dados e objetos envolvidos na produção de uma saída especificada. E uma das razões pela qual esses métodos serem tão difundidas, é pelo fato de oferecer descrições úteis, e relativamente baratas, que podem ajudar na melhoria e redesenho dos processos de negócios.

Sob essa perspectiva, Luz e Buiar (2004, p. 381) complementam que: “o mapeamento é uma ferramenta de comunicação, planejamento e gerenciamento de mudanças, que direciona as tomadas de decisões das empresas em relação ao fluxo, possibilitando ganhos”.

Nesse sentido, Datz, Melo e Fernandes (2004, p. 2102) afirmam que:

O mapeamento de processos desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, criando oportunidades de melhoria de desempenho organizacional ao identificar interfaces críticas e, sobretudo, criar bases para implantação de novas e modernas tecnologias de informação e de integração empresarial.

Conforme Paim et al. (2009), questões relacionadas a descrição detalhada de cada atividade desempenhada ao longo do processo produtivo contribuem para a geração de esclarecimentos que tangem ao acompanhamento do fluxo de produção bem como para as possíveis melhorias a serem instauradas na organização, considerando que é através destas descrições torna-se possível a identificação de gargalos existentes na atividade produtiva.

O mapeamento de processos permite a representação e análise dos processos de negócios, sendo um meio de visualizar e controlar as atividades de uma organização, onde coletivamente essas abordagens visuais têm sido caracterizadas por aumentar a transparência e a visibilidade do processo (KLOTZ, 2008).

Pevsner (1995) afirma que a modelagem dos processos organizacionais é uma ferramenta existente há muito tempo e tem por finalidade a descrição do fluxo das atividades desempenhadas ao longo dos processos, bem como de todas as tarefas realizadas. E o fluxograma representa através de simbologias a modelagem do fluxo de trabalho ao longo da cadeia produtiva, tornando visível para todos os envolvidos no processo, quais são as fases pelas quais os materiais de produção deverão ser submetidos, a fim de ter o produto final, destinado aos clientes.

Destaca-se que existem diversos objetos que representam a modelagem de fluxogramas, entretanto, na Figura 1 consta apenas as simbologias utilizadas neste estudo.

 

Figura 1 - Simbologias utilizadas para mapear o fluxo de produção

Fonte: Maranhão (2004 apud RÜDELL, 2006).

Através da representação de um hexágono tem-se a exemplificação do início de cada processo. Por meio de um retângulo, verificam- se atividades que ocorrem ao longo do processo produtivo. A simbologia de uma seta indica a interseção das atividades, enquanto que a representação de uma reta indica a ligação entre as atividades. Já um círculo, remete-se à indicação de dois caminhos pelos quais as atividades podem seguir, enquanto que a simbologia de um paralelogramo representa a existência de duas situações opostas, as quais se apresentaram no decorrer da atividade produtiva. E por último, têm-se um triângulo, a qual indica a finalização do processo (PEVSNER, 1995).

3. Metodologia

A metodologia descreve os procedimentos a serem seguidos pelos pesquisadores na realização de determinada pesquisa e sua organização varia de acordo com as necessidades de utilização de cada pesquisa (GIL, 2010).

Sob essa perspectiva, o presente estudo classifica-se quanto à natureza como qualitativo. Para Pizzinatto e Farah (2012) esse tipo de pesquisa privilegia a obtenção de dados não quantitativos em profundidade sobre um tema de interesse e a busca de resultados a partir deles sem a pretensão de se usar procedimentos matemáticos para sua análise.

No que se refere aos objetivos, à pesquisa caracteriza-se como descritiva. A pesquisa descritiva, conforme Gonsalves (2007) tem por objetivo escrever as características de um objeto de estudo, onde nesse caso a pesquisa não está interessada no por que e sim em apresentar suas características. E no que tange aos procedimentos técnicos, este estudo classifica-se como um estudo de caso. O estudo de caso consiste em uma pesquisa realizada com poucas entidades, pessoas, empresas, tendo caráter de profundidade e deliamento (VERGARA, 2011).

Quanto ao plano de coleta dos dados, primeiramente, para que se tornasse possível à coleta de informações, optou-se pela realização de uma entrevista estruturada com o responsável pela área de produção na empresa. Em seguida, foram realizadas observações in loco no departamento de recapagem, local onde todo o processo produtivo ocorre, sendo possível verificar os procedimentos referentes à recapagem dos pneus.

Após, com o auxílio dos colaboradores do setor, foi realizada a descrição dos processos, através do qual se tornou possível identificar e mapear as doze etapas pelas quais o pneu passa ao longo do processo produtivo, desde o contato inicial realizado pelo coletador da empresa, até a liberação da mesma, após a análise final.

4. Análise e discussão dos resultados

4.1 Mapeamento do processo produtivo de recapagem de pneus

Figura 2 - O macroprocesso de recapagens na empresa
Fonte:
Elaborado pelos autores

Verifica-se na Figura 2 que o macroprocesso de recapagem é dividido em subprocessos, composto pelos seguintes itens: contato com o cliente; coleta de pneus; inspeção inicial; máquina raspadeira; máquina de escareação; máquina de dissolução; máquina de reparação; preparação de banda; aplicação de banda; máquina envelopadeira; autoclave e inspeção final.

Na Figura 3 segue a representação da etapa inicial do processo, ou seja, o contato com o cliente.

Figura 3 – Representação da etapa inicial do processo: contato com o cliente
Fonte: Elaborado pelos autores

Encontra-se na Figura 3 a fase de contato com o cliente, o qual representa a etapa inicial da atividade produtiva de recapagens na empresa. Nessa fase, realiza-se a coleta de informações sobre o cliente para avaliar o seu cadastro.

Logo em seguida, ocorre um exame preliminar sobre as reais condições de a carcaça passar pelo processo de recapagem. No caso de existirem danos profundos, a carcaça é rejeitada, do contrário, definem-se as formas de trabalho a serem utilizadas no processo e se o cliente aceitar a proposta, o mesmo realiza um cadastro na empresa mediante a apresentação dos seus documentos, onde caso aprovado realiza-se a coleta da carcaça, e não sendo viável condiciona-se o cadastro e finda-se o processo.

A fase seguinte, a qual é representada pela Figura 4, se dá através do recolhimento da carcaça pelo coletador, após a aprovação cadastral e do consentimento do cliente, sendo que após este momento, a carcaça é transportada até o departamento de recapagem da empresa, para que a carcaça passe pela inspeção inicial.

Figura 4 - Representação da segunda etapa do processo: coleta da carcaça
Fonte: Elaborado pelos autores

Depois, o coletador descarrega as carcaças que recolheu, para que as mesmas passem pela inspeção inicial (Figura 5), que é realizada por um operador da empresa.

Figura 5 - Máquina de Inspeção Inicial
Fonte: Elaborado pelos autores

Nesta etapa, o operador irá averiguar a largura da carcaça, verificando o percentual de largura em relação à altura da mesma, fazendo a constatação da quantidade de borracha em milímetros da carcaça. A fim de verificar se estas apresentam reais condições de passar pelo processo de recapagem, ou seja, se as carcaças estão dentro das especificações técnicas esperadas, elas aguardarão na fila para passar para a próxima etapa do processo produtivo, Figura 6, que representa a inspeção inicial.

Figura 6 – Representação da terceira etapa do processo: inspeção inicial
Fonte: Elaborado pelos autores

Entretanto, nessa fase destaca-se que em caso de identificação de danos fora das especificações, às carcaças são devolvidas para o cliente, que inclusive já está ciente desta possibilidade.

A próxima fase inicia-se com a definição da carcaça a ser raspada conforme ordem de chegada, para que seja realizada a raspa pneumática. A máquina de raspagem tem o objetivo de retirar a camada de borracha necessária para que seja inclusa a camada de recapagem, conforme se visualiza na Figura 7.

Figura 7 - Máquina de Raspagem
Fonte: Elaborado pelos autores

Ressalta-se no processo exposto na Figura 7, que este é automatizado e a máquina é programada para raspar o pneu até a espessura informada, a qual varia em milímetros, dependendo do tipo e tamanho do pneu, sendo que a máquina realiza este procedimento em torno de dois a três minutos.

Figura 8 – Representação da quarta etapa do processo: máquina raspadeira
Fonte: Elaborado pelos autores

Enquanto isso, as raspas de borracha vão sendo literalmente jogadas ao chão e quando este processo acaba, o colaborador que a estiver executando, já realiza a limpeza do local, etapas estas que podem ser observadas através da Figura 8.

No fluxo que ocorre nesta etapa exposta na Figura 8, o operador identifica a dimensão da borracha da carcaça, para que seja verificada a receita de raspagem correspondente. Em seguida, procede-se ao acionamento de inflagem da carcaça, momento no qual é determinada a pressão que dá a forma normal de utilização da mesma, procedimento este que ocorre no rolo tracionador e que permite ao operador identificar o surgimento de algum dano fora de especificação. Neste caso, a carcaça é devolvida ao cliente, enquanto que, se a mesma apresentar condições pertinentes ao processo, prossegue-se a recapagem, seguindo para a máquina de escareação, visualizada na Figura 9.

Figura 9 - Máquina de Escareação
Fonte: Elaborado pelos autores

Na máquina de escareação, observada na Figura 9, são retiradas todas as impurezas do pneu, onde serão identificados visualmente pelo operador os danos que não apresentam necessidade de intervenção e dos que necessitam de escareações. E assim, para que sejam retiradas as partes deterioradas com oxidações, pedaços de gomas soltos ou cabos desfiados, realizando-se uma limpeza voltada para a eliminação total da poluição ao redor do dano identificado.

Salienta-se que nessa fase, os danos são avaliados de acordo com suas dimensões, seu estado de superfície e pela distância entre eles, conforme segue seu fluxo na Figura 10.

Figura 10 – Representação da quinta etapa do processo: máquina de escareação
Fonte: Elaborado pelos autores

Após essa etapa visualizada na Figura 10, em que a carcaça passa por esse processo de inspeção e reparação, a mesma segue para a próxima etapa, ou seja, a máquina de dissolução, observada na Figura 11.

Figura 11 - Máquina de Dissolução
Fonte: Elaborado pelos autores

Ressalta-se em relação à Figura 11, que quando o pneu chega nesta etapa do processo, o mesmo já está livre de impurezas que poderiam evitar que a recapagem ocorresse de forma eficaz. Na máquina de dissolução é realizada a aplicação de uma camada de cola no topo do pneu, que é a parte a ser recapada do mesmo, com o objetivo de se realizar os reparos necessários, conforme pode ser verificado através da ilustração na Figura 12.

Figura 12– Representação da sexta etapa do processo: máquina de dissolução
Fonte: Elaborado pelos autores

Nesta etapa descrita na Figura 12, faz-se necessário acionar a cabine de exaustão, abrir à válvula de ar comprimido, regular a pressão de trabalho da bomba, além de definir a rotação do pneu na máquina, em torno de 15 RPM, no material colante cru, a qual permitirá a ligação dos produtos aplicados. Como no caso a banda de rodagem, bem como a goma de ligação de carcaça, antes do processo de cozimento.

Após a carcaça ter sofrido esse processo de dissolução, a mesma é considerada apta para ir para sétima etapa do processo produtivo de recapagens, ou seja, para a máquina de reparação, fase esta que é representada pela Figura 13.

Figura 13 - Máquina de Reparação
Fonte: Elaborado pelos autores

Salienta-se no que se refere à Figura 13, que o operador da máquina de reparação realiza a verificação dos prazos de validade, estocagem e segurança dos itens a serem utilizados, como a goma de ligação, goma de reparação e o manchão, bem como realiza a definição das quantidades necessárias para cada reparação. Na Figura 14, segue descrito o seu respectivo fluxo.

Figura 14 – Representação da sétima etapa do processo: máquina de reparação
Fonte: Elaborado pelos autores

E, para finalizar esta etapa descrita na Figura 14, a máquina é acionada, indicando que a carcaça seguirá para a próxima fase.

Na sequência do processo de recapagem, a Figura 15 apresenta a oitava atividade produtiva do processo: a etapa de preparação de banda.

Figura 15 - Preparação de Banda
Fonte: Elaborado pelos autores

Através da etapa, verificada na Figura 15, o operador realiza a inserção da fita de acabamento em torno de toda a parte externa da carcaça, mas somente em suas extremidades, a fim de dar uma finalização estética à mesma. E, pressionando esta com força na roletadeira, com o objetivo de inserir os grampos que são responsáveis pela fixação da banda ao pneu, juntamente com os materiais crus, e isso tudo, a fim de evitar o acúmulo de ar embaixo da banda, o que pode ocasionar danos prematuros no pneu recapado, caso não seja observada esta falha.

Nesta fase da recapagem é realizado o preenchimento com gomas de ligação nas áreas que foram escareadas, goma esta que preenche o furo no pneu a ser recapado, de acordo com o ilustrado na Figura 16.

Figura 16 – Representação da oitava etapa do processo: máquina de preparação de banda
Fonte: Elaborado pelos autores

Em seguida, a carcaça é envolta por uma camada de borracha (banda), que é fixada e colada pelo operador, conforme disposto na Figura 17. A banda é o principal componente do processo de recapagem e, a máquina realiza o corte do tamanho especificado para a caraça a ser recapada. Nesta etapa, o pneu passa por um processo de secagem em torno de dez minutos para a colocação da goma de ligação na carcaça.

Figura17 – Representação da nona etapa do processo: aplicação de banda
Fonte: Elaborado pelos autores

Caso seja verificada alguma anomalia no processo de colagem, a banda poderá ser pressionada contra a carcaça com o auxílio de um martelo de borracha, o qual contribuirá para a fixação da mesma na carcaça.

Nessa etapa é necessário aguardar o processo de secagem, o qual gira em torno de 10 minutos, para que assim o pneu possa prosseguir para décima fase do processo produtivo, conforme segue exposto na Figura 18, tem-se a máquina envelopadeira.

Figura 18 - Envelopadeira
Fonte: Elaborado pelos autores

Essa máquina visualizada na Figura 18 faz jus ao nome, pois ela “envelopa” o pneu para que o mesmo seja embalado a vácuo tanto externamente quanto internamente, a fim de evitar que permaneça ar embaixo da banda, o que pode ocasionar no descolamento da mesma e perda da recapagem, conforme segue descritas suas etapas na Figura 19.

Figura 19 – Representação da décima etapa do processo: máquina envelopadeira
Fonte: Elaborado pelos autores

Na descrição do processo da máquina envelopadeira na Figura 19, salienta-se que depois da máquina “envelopar” o pneu, ele fica pendurado em uma estrutura vertical na qual permanece exposta a forma da banda. Ou seja, os desenhos da banda colada, não existindo tempo mínimo de permanência neste local, apenas o tempo máximo que é de 48 horas, pois após este prazo o processo inicializado perde sua validade.

A autoclave é a penúltima etapa do processo de recapagens na empresa em estudo, a qual é apresentada na Figura 20.

Figura 20 - Autoclave
Fonte: Elaborado pelos autores

Esta máquina visualizada na Figura 20 pode ser comparada a um tubo de aço horizontal, dentro do qual são colocados no máximo vinte e dois pneus por vez para passarem pela etapa de vulcanização, ou seja, pelo processo de cozimento. Nela, o pneu permanece a uma temperatura de 110ºC por um prazo que gira em torno de três horas e quando a máquina fecha o ciclo para o qual foi programada, é desligada automaticamente.

Este procedimento, o qual é aliado à pressão e temperatura colaboram para a colagem definitiva da banda na carcaça. Quando os pneus são retirados desta máquina, eles retornam para a estrutura gigante de aço horizontal e ficam expostos para resfriarem em um prazo de oito horas. Este processo é muito importante, pois caso o pneu seja liberado antes deste prazo, o mesmo poderá sofrer rupturas considerando que será exposto a condições de temperatura e pressão muito diferentes daquelas em que se encontrava há algumas horas antes, fato este que pode ocasionar o descolamento da banda e acabar gerando acidentes. Segue descritas na Figura 21 as etapas do processo.

Figura 21 – Representação da décima primeira etapa do processo: autoclave
Fonte: Elaborado pelos autores

E, na última etapa do processo, conforme pode ser visto na Figura 22, destaca-se que se faz necessário o correto manuseio do pneu até o setor de inspeção, a fim de permitir que o supervisor do setor consiga fazer a avaliação final, analisando tanto a parte externa quanto a interna do pneu, realizando a visualização do controle do giro do mesmo, verificando as condições em que o pneu recapado se encontra, isto com o auxílio das ferramentas e iluminação adequada.

Figura 22 - Inspeção Final
Fonte: Elaborado pelos autores

Na fase de inspeção final, visualizado na Figura 22, o pneu é avaliado quanto à aparência, ao nível de colagem, de espessura e da qualidade apresentada, com o objetivo de entregar ao cliente um produto com total garantia de funcionamento.

Após a aprovação do pneu pelo supervisor do setor, o mesmo é liberado do departamento e entregue ao cliente com um prazo em torno de oito horas, a fim de evitar que o pneu seja exposto a condições de temperatura e pressão totalmente diferentes das que este se encontrava a algumas horas, evitando assim, o desgaste prematuro do mesmo. Na Figura 23, segue as etapas do processo descrito.

Figura 23 – Representação da última etapa do processo produtivo: inspeção final
Fonte: Elaborado pelos autores

Conforme descrição apresentada na Figura 24 observa-se que é de fundamental importância a análise realizada nesta etapa pelo supervisor do setor, considerando que deverá ocorrer a liberação exclusivamente dos pneus com qualidade dentro dos padrões estabelecidos, ou seja, somente os pneus que se encontram nas condições apropriadas para rodarem nas estradas é que possuem o aval do responsável pelo setor.

5. Considerações finais

No atual contexto em que as organizações estão inseridas, é preciso aprender a gerenciar de forma eficaz seus recursos produtivos com o propósito de oferecer produtos e/ou serviços buscando atender as expectativas de seus clientes de forma ágil e eficiente, utilizando-se também das facilidades trazidas pelo desenvolvimento da tecnologia, a fim de facilitar seus processos de produção.

Dessa forma, o estudo realizado no departamento de recapagens da empresa possibilitou conhecer todas as etapas do processo produtivo, desde o primeiro contato com o cliente até a inspeção final no término do ciclo. Visando contribuir com o processo através do mapeamento realizado, sugere-se à empresa que a disposição das máquinas no setor de recapagem ocorra de forma sequencial, ou seja, de acordo com as etapas pelas quais a carcaça segue ao longo do processo produtivo, a fim de que os colaboradores conheçam e identifique com rapidez qual é a próxima fase pela qual a carcaça seguirá após a execução de cada operação.

Constatou-se que o planejamento eficaz dos recursos necessários para a produção é um fator extremamente importante para o processo produtivo e, no caso da recapagem de pneus não é diferente. É necessário que sejam mantidas quantidades em estoque de materiais, considerando que, por vezes, os clientes solicitam a recapagem de toda sua frota com um prazo já previsto para entrega, e no caso da recapadora não ter esse estoque disponível para a realização do serviço em grande escala, a mesma não conseguirá atender as necessidades de seus clientes. O que, por sua vez, irá ocasionar em frustração tanto para o cliente que não conseguirá cumprir seus prazos para estar rodando com toda a sua frota rodoviária, bem como para a empresa que perderá de lucrar com uma venda inesperada.

Por fim, acredita-se que a descrição detalhada do mapeamento no setor de recapagens da empresa através dos fluxos criados, contribuiu para esclarecer todo o procedimento para os novos e atuais colaboradores, saber cada etapa pelas quais as carcaças passam ao longo do processo e não apenas aquela que é de sua responsabilidade. Nesse sentido, acredita-se que o estudo colaborou para a expansão do conhecimento dos envolvidos, fornecendo informações relevantes para que todos tenham pelo menos noções básicas do funcionamento de todas as fases existentes, tornando-as mais claras.

Ao concluir este estudo, acredita-se que novos possam ser realizados visando contribuir ainda mais com o tema. Dessa forma, sugere-se ampliar essa pesquisa para os demais setores da própria empresa, como a realização do mapeamento dos processos produtivos no setor de mecânica, que presta um serviço personalizado ao cliente, além de replicar essa pesquisa em empresas de outros segmentos.

Referências 

AL-NAJJAR, B.; KANS, M. “A model to identify relevant data for problem tracing and maintenance cost-effective decisions: a case study”. International Journal of Productivity and Performance Management, v. 55, n. 8, p. 616-637, 2006.

BARBIERI, J.; SIMANTOB, M. A. Organizações sustentáveis: uma reflexão sobre o futuro das organizações. São Paulo: Atlas, 2007.

BROWN, S. et al. Administração da produção e operações: um enfoque estratégico na manufatura e nos serviços. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

COLQUHOUN, G. J.; BAINES, R. W.; CROSSLEY, R. “A composite behavioural modeling approach for manufacturing enterprises”. International Journal of Computer Integrated Manufacturing, v. 9, n. 6, p. 463-75, 1996.

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G.; CAON, M. Administração da produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

COSTA, A. H.; LIMA, J. F. G.; GOMES, M. L. B. “Redução do tempo de setup na produção de botas de pvc através da técnica TRF”. Revista Produção Online, Florianópolis, v. 12, n. 1, p. 119-132, jan./mar. 2012. Disponível em: <http://www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/770/867>. Acesso em: 23 abr. 2012.

DATZ, D.; MELO, A. C. S.; FERNANDES, E. Mapeamento de processos como instrumento de apoio à implementação do custeio baseado em atividades nas organizações. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Florianópolis, 2004. Anais... XXIV ENEGEP, Florianópolis, 2004. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0302_0606.pdf>. Acesso em: 28 out. 2011.

GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração de produção e operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

GONÇALVES, J. E. L. “Processo, que processo?” RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 4, out./dez. 2000. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n4/v40n4a02.pdf>. Acesso em: 20 ago. 2011.

GONSALVES, E. P. Conversas sobre iniciação à pesquisa científica. 4. ed. São Paulo: Alínea, 2007.

HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering the corporation. New York: Harper Business Books, 1994.

HARRINGTON, H. J. Business process improvement. New York: McGraw-Hill, 1991.

KINTSCHNER, F. E. “Método de mapeamento e reorganização de processos: sistemografia”. Revista Produção Online, v. 5, n. 1, mar. 2005. Disponível em: <http://producaoonline.org.br/rpo/article/view/325/422>. Acesso em: 29 ago. 2012.

KLOTZ, L. et al. “The impact of process mapping on transparency”. International Journal of Productivity and Performance Management, v. 57, n. 8, p. 623-636, 2008.

KRAPPE, H. et al. “Efficient change management for the flexible production of the future”. Journal of Manufacturing Technology Management, v. 19, n. 6, p. 712-726, 2008.

KREOWSKI, Hans-Jörg; KUSKE, S.; TOTTH, C. “Modeling production networks with discrete processes by means of communities of autonomous units”. Logistics Research, v. 3, p. 159-175, may. 2011.

LUZ, A. A. C.; BUIAR, D. R. Mapeamento do fluxo de valor - uma ferramenta do sistema de produção enxuta. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 24., Florianópolis, 2004. Anais... Florianópolis, 2004. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0103_1155.pdf>. Acesso em: 14 out. 2011.

MÜLLER, G. L.; DIESEL, L.; SELLITTO, M. A. “Análise de processos e oportunidades de melhorias em uma empresa de serviços”. Revista Produção Online, v. 10, n. 3, p. 524-550, set., 2010. Disponível em: <http://producaoonline.org.br/rpo/article/view/241/716>. Acesso em: 28 ago. 2012.

PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.

PALMBERG, K. “Experiences of implementing process management: a multiple case study”. Business Process Management Journal, v. 16, n. 1, 2010.

PEVSNER, N. Os pioneiros do desenho moderno: de Wiliiam Morris a Walter Gropius. 2. ed. São Paulo: 1995.

PIZZINATTO, N. K.; FARAH, O. E. (Orgs.). Pesquisa pura e aplicada para marketing: processos e aplicações. São Paulo: Atlas, 2012.

RÜDELL, J. A. Estágio realizado na empresa Cooperativa Tritícola de Júlio de Castilhos - COTRIJUC. Trabalho de Conclusão de Curso (Curso de Administração), Centro Universitário Franciscano, Santa Maria, 2006.

SEVERO, E. A. et al. “Estrutura organizacional das empresas inovadoras no Brasil”. Revista Espacios, v. 33, v. 11, 2012.

SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e processos: princípios e práticas de impacto estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008.

TONDOLO, R. da R. P. et al. “Gestão dos custos operacionais na empresa de pequeno-porte: um estudo de caso no sul do Brasil”. Revista Espacios, v. 34, v. 5, 2013.

VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

WESTKÄMPER, E. Digital manufacturing in the global Era. In: International CIRP Seminar Digital Enterprise Technology, 3., Portugal, 2006.

WIENDAHL, H. P. et al. Changeable manufacturing - classification, design and operation. In: Annals of the CIRP, v. 56, n. 2, p. 783-809, 2007.

ZUNINO, A; BORGERT, A.; SCHULTZ C. A. “A integração da análise benefício-custo à gestão estratégica de custos: uma aplicação em uma entidade pública”. Revista Espacios, v. 33, n. 2, 2012.


1 Centro Universitário Franciscano (UNIFRA), Santa Maria - RS, Brasil. Email: daniele_bolsson@hotmail.com
2 Centro Universitário Franciscano (UNIFRA), Santa Maria - RS, Brasil. Email: julianaboligon@unifra.br
3 Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Santa Maria - RS, Brasil. Email: flaviani.13@gmail.com
4 Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Santa Maria - RS, Brasil. Email: mail@adweise.de


Vol. 34 (10) 2013
[Índice]

[En caso de encontrar algún error en este website favor enviar email a webmaster]