Espacios. Vol. 34 (5) 2013. Pág. 16

Insucessos na terceirização de serviços logísticos e constatações estratégicas para a decisão: um estudo de múltiplos casos

Failures in outsourcing of logistics services and strategic findings for the decision: a study of multiple cases

Geraldo Cardoso de OLIVEIRA NETO 1, Fábio Ytoshi SHIBAO 2 y Lúcio Tadeu COSTABILE 3

Recibido: 22-02-2013 - Aprobado: 02-04-2013

Contenido

• 1. Introdução
• 2. Referencial teórico
• 3. Metodologia de pesquisa
• 4. Estudo de multiplos casos
• 5. Análise dos dados
• 6. Considerações finais
• Referências

RESUMO:
Serviço logístico nas organizações é visto como redutor de custos e um ato de compra que visa redirecionar a responsabilidade para um operador logístico. Muitas companhias formalizam o contrato para dois anos, e já nos primeiros meses sentem a redução do nível de qualidade do serviço. Logo, fica evidente a necessidade de elaborar estratégias antes da terceirização dessa atividade. O objetivo foi verificar a percepção dos gestores de operações de três empresas multinacionais com tipologias de cargas diferentes, que se frustraram na transferência das atividades de logística exercida integralmente pela mesma para um operador logístico. Foi estudado a percepção quanto: ao processo de decisão e motivos para a terceirização, indicadores de desempenho para controle, falhas percebidas no processo e os critérios para o sucesso. O método de pesquisa foi qualitativo e quantitativo em estudo de casos múltiplos por meio de observação participante e questionário semiestruturado. Para a análise intra-caso utilizou-se uma matriz dinâmica, permitindo explicações preliminares de cada caso obtidos nas entrevistas. Após se estabeleceu a análise inter-casos, que possibilitou a triangulação dos dados, onde se observou alguns aspectos estratégicos para o sucesso, como os dados quantitativos obtidos via indicadores de desempenho que facilitou a compreensão do objeto estudado. Espera-se que esse estudo possa auxiliar as empresas contratantes na decisão da terceirização de serviços logísticos.
Palavras-chave: Terceirização dos serviços logísticos. Operador logístico. Indicadores de desempenho.

ABSTRACT:
Logistics service in organizations is seen as reducing costs, a simple act of buying that aims to redirect the responsibility for a logistics operator. Many organizations to formalize the contract for two years, already in the first months begin to suffer a reduction in the level of service quality. Thus, it is evident the need to develop strategies before outsourcing this activity. The aim was to assess the perceptions of managers from three multinational operations with different types of loads, which were frustrated in the transfer of logistics activities carried entirely by itself, to a logistics operator. It was studied the perception: the process of decision and reasons for outsourcing, the performance indicators used to control, the main perceived flaws in the outsourcing process and criteria for success. The research method was qualitative and quantitative study of multiple cases by means of participant observation and semi-structured questionnaire. For intra-case analysis was used a dynamic array, enabling preliminary explanations in each case obtained from interviews. After studying the inter-case analysis which enabled the triangulation of the data, where there was some strategic aspects for success, as the quantitative data obtained via performance indicators that facilitated the understanding of the subject studied. It is hoped that this study may assist the organization in the decision of outsourcing of logistics services.
Keywords: Outsourcing of logistics services. Logistics operator. Performance indicators.

1. Introdução

Atualmente as empresas procuram organizar seus processos operacionais a partir de reações rápidas e flexíveis. Porque necessitam de matérias-primas, insumos, peças, partes e componentes de diferentes fornecedores pelo mundo que ofereçam vantagens competitivas como custos, qualidade, escala de produção, rapidez e eficiência no atendimento, segundo Cappa (2009).

Porém, o relacionamento costuma ser complexo entre os funcionários da mesma empresa e essa complexidade é amplificada com a chegada de um operador logístico (OPL) terceirizado. Além, dessa dificuldade, muitos gestores das áreas de Materiais e Logística necessitam de atenção redobrada na decisão de contratar um OPL, porque parece existir uma miopia que dificulta enxergar o terceirizado como parte estratégica do negócio, pois o OPL é visto como um prestador de serviços de menor importância com o qual a companhia não procura se integrar, conforme Tompkins et al. (2005), assim 70% dos contratos terminam em conflito antes do prazo.

Esse pensamento é corroborado por Vendrametto, Oliveira Neto e Santos (2008), ao pesquisarem uma empresa do setor químico de carga seca, detectaram que as principais falhas observadas na escolha do OPL se deviam à inadequação e equívocos nos critérios e subcritérios de seleção do mesmo e na elaboração do contrato, tais como: (i) fixação preponderante no tamanho e saúde financeira do OPL; (ii) falta de análise mais profunda sobre a capacidade técnica do OPL para o tipo de operação a ser executada; (iii) falta de experiência anterior na atividade e de qualificação do pessoal do OPL; e (iv) sistema de informação pouco confiável, conforme Zamcopé et al. (2010). Neste estudo, por exemplo, os autores constataram que enquanto o serviço de atendimento ao cliente informava que o produto já estava a caminho, a falta de experiência e o despreparo dos profissionais para a função acarretavam a derrubada da carga, e o OPL não informava o ocorrido à empresa contratante.

O objetivo principal desse artigo é verificar a percepção dos gestores de operações de três empresas multinacionais com tipologias de cargas diferentes, sob o escopo de gestão dos riscos que influenciam o desempenho “normal” das empresas nas cadeias de suprimentos. Riscos esses conhecidos como perturbações ou desvios que ocorrem quando um ou mais parâmetros no sistema da cadeia de suprimentos falham prejudicando a obtenção do valor esperado (Aguiar, Tortato, Gonçalves, 2012). Essas empresas se frustraram ao transferir a atividade de logística exercidos integralmente pela mesma para um OPL.

As perguntas de pesquisa visa levantar a percepção dos gestores de operações quanto: o processo de decisão e motivos para a terceirização, os indicadores de desempenho utilizados para o controle, as principais falhas percebidas no processo de terceirização e os critérios para o sucesso da terceirização.

2. Referencial teórico

2.1 A terceirização de serviços logísticos

Historicamente a gestão de materiais teve um papel fundamental e tradicional ao longo dos anos 1950 e no início dos anos 1960, conforme Bowersox et al. (2002). Mas as organizações apresentavam deficiências e fracassos muito evidentes na responsabilidade pelo inventário, porque as mesmas não trabalhavam de forma integrada, as informações eram totalmente centralizadas nos gerentes. No final dos anos 1960 e no inicio dos anos 1970, a logística gradativamente adquiriu independência e se foi transformando em uma área com prestigio e comando organizacional, com foco na distribuição física ou na gestão de materiais.

Nesse período as organizações buscavam redução de custos e maior eficiência por meio da otimização e planejamento, tendo como marco o surgimento do Material Requirement Planning (MRP) agilizando a informação em tempo real, o que caracterizou a cadeia de suprimentos como a integração flexível e eficaz dentro da empresa e nas inter-relações da empresa com seus fornecedores e clientes por meio do Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI), da introdução do código de barras e da busca do estoque zero, fase em que se percebeu a integração das necessidades externas, principalmente a satisfação dos clientes e a criação de valor, conforme Moller e Rajala (2007).

De 1970 em diante as organizações voltaram a atenção para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, porque o gerenciamento da cadeia de suprimentos se constituiu no alinhamento das habilidades a montante e a jusante dos parceiros da cadeia de suprimento para entregar valor superior ao cliente final com o mínimo de custo para a cadeia de suprimento como um todo, segundo Dessyllas (2007).

A evolução dos processos de produção, a intensificação de sistemas de comunicação e controle, a liberação do comércio e a competição por mercados levaram mudanças na configuração de como produzir e gerenciar os negócios. Como exemplos: a determinação de criar valor para os consumidores finais fez com que a produção passasse de “empurrada pela empresa” para a “puxada pelo cliente”, conhecida como just in time; as empresas verticalizadas foram obrigadas a se concentrar em seus focos promovendo a terceirização, enxugando suas linhas de produção e estabelecendo com os fornecedores as parcerias; as companhias se concentraram nas suas competências essenciais e terceirizaram as atividades de apoio, segundo Dornier et al. (1998) e Sink, Langley e Gibson (1996). Nesse cenário, as operações logísticas deixaram de ser consideradas assessórias e passaram a ser consideradas estratégicas (Windhal, Lake-Mond, 2006).

Sendo assim, surgiu a necessidade da terceirização das atividades da cadeia de suprimentos para operadores logísticos, para que a empresa obtenha alto desempenho operacional nas cinco funções de logísticas que segundo Bowersox e Closs (1996) são: (i) Projeto de rede: realizado para determinar a localização e a quantidade de instalações necessárias aos processos logísticos, como onde serão processados os pedidos, onde ficam os estoques intermediários para a produção, o recebimento de mercadorias e a expedição, (ii) Informação: permite o planejamento adequado dos processos, evitando erros como estoques desnecessários, atrasos nos pedidos ou falta de matérias-primas (Bayraktar et al., 2010), (iii) Transporte: a escolha da forma de movimentação das mercadorias envolve uma avaliação dos custos, da velocidade e da consistência do transporte, (iv) Gestão de estoque: envolve desde materiais e componentes até produtos acabados, sendo que cada tipo e nível devem ser avaliados segundo o custo total. A gestão de estoques eficiente constrói uma vantagem competitiva para a empresa, buscando o equilíbrio entre o nível de serviço desejado ao cliente e o custo logístico total, e (v) Armazenagem, manuseio de materiais e embalagem: muitas tarefas importantes são executadas na armazenagem, como separação de pedidos, consolidação de cargas ou ainda modificação e montagem de produtos, portanto, a automação dessas tarefas se torna imprescindível, dado que, quanto menor a manipulação dos produtos, menores as chances de avarias e maior a eficiência dos processos, e a escolha adequada das embalagens auxilia a proteger os produtos e permite o agrupamento de várias unidades de um mesmo produto para facilitar seu manuseio.

Assim surgiram os OPLs com a finalidade de suprir as necessidades de mercado. Fleury e Ribeiro (2001a) relataram que a atividade de OPL no Brasil se tornou notável a partir de 1994 com a estabilização econômica. A partir de 1997, grandes operadores logísticos internacionais, como Danzas, Ryder e Penske Logistics, começaram a atuar no Brasil oferecendo novos serviços, e passaram a gerar novas necessidades nas empresas contratantes. Isso teve um efeito muito significativo para o País: várias transportadoras transformaram-se em OPL para atender essas novas necessidades (Barney, Herstely, 2006; Colin, Fabbe-Costes, 1995; Fleury, Ribeiro, 2001b). Toda essa estratégia de ação global prepararam as companhias para enfrentarem os desafios no mercado em que operam criando tanto oportunidades como ameaças estratégicas (Johnson, Scholes, Whittington, 2008).

OPL é o fornecedor de serviços logísticos com especialização em gerenciar e executar as atividades logísticas nas diversas fases da cadeia de suprimentos de seus clientes, logo envolve, além do próprio OPL, o embarcador e o cliente final (Lai, Ngai, Cheng, 2002) e tenha no mínimo competência para prestar ao mesmo tempo as três atividades básicas: de controle de estoque, armazenagem e gestão de transporte (ABML, 2010; Fleury et al., 2006). Os demais serviços, que são oferecidos funcionam como diferenciais de cada OPL, como, por exemplo, gerenciamento, análise e projeto de administração de estoques e de informação e rastreamento de pedidos, que podem se estender até ao gerenciamento da cadeia logística.

Os três grupos de atividades estão classificadas em: básicas, intermediárias e sofisticadas, conforme Abrahão e Soares (2006). Sendo assim a empresa contratante precisa conhecer detalhadamente o grau de complexidade da sua operação antes de escolher o OPL. Os principais motivos estão mostrados no Gráfico 1.

Gráfico 1 – Motivos para substituir um operador logístico (Fonte: Barros, 2009)

Por precaução, algumas empresas industriais procuram estabelecer indicadores de desempenho a serem cumpridos por seus parceiros, por meio de contratos detalhados item a item, conforme Barros (2009). Outras ainda estipulam prazos em contrato para que o OPL seja capaz de solucionar problemas e, ao término do prazo, como penalidade, o contrato pode ser rescindido sem ônus para o contratante. Outro fator a ser considerado e do Giannakis (2008) sobre o desenvolvimento de fornecedor, transferência de conhecimento e aprendizagem.

Portanto, os estudos comprovam a necessidade de considerar a terceirização de serviços logísticos na estratégia da organização.

2.2 Indicadores de Desempenho

Neste tópico será mostrada a necessidade de estabelecer indicadores de desempenho logístico e sua aplicação para o controle nos processos operacionais.

Os indicadores logísticos na prestação de serviços são fatores chave de sucesso do sistema de controle, permitindo ações e decisões coerentes e alinhadas com a estratégia (Dornier et al., 1998). Os indicadores de desempenho possibilitam que as avaliações sejam analisadas com base em fatos, dados e informações quantitativas, o que aumenta o grau de confiabilidade das conclusões, conforme Caixeta-Filho e Martins (2001).

Depois selecionar a(s) medida(s) de desempenho adequada(s) ao sistema logístico, é preciso implementar os indicadores de desempenho para um conjunto de atividades no lugar de uma atividade individual, como por exemplo: índice de avarias, valor das avarias, número de solicitações de crédito, número de devoluções, custo das mercadorias devolvidas (Bowersox, Closs, 1996).

A organização também necessita controlar o esforço logístico, segundo Ballou (1993). Esse processo pode ser descrito por três itens, conforme a Figura 2: (1) padrões ou meta, (2) medidas e (3) comparação e ação corretiva.

Figura 1 - Modelo para controle logístico (Fonte: Ballou 1993)

3. Metodologia de pesquisa

Os procedimentos metodológicos utilizados no presente artigo são de categoria exploratória e descritiva, de natureza qualitativa e quantitativa, método de múltiplos casos e observação participante com entrevista semiestruturada. Gil (2002) relatou que a categoria da pesquisa exploratória desenvolve: (i) levantamento bibliográfico; (ii) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e (iii) análise de exemplos que estimulem a compreensão.

Os estudos de múltiplos casos vem ganhando ao longo dos anos, muitos adeptos, pois possibilitam o estabelecimento de comparações e a obtenção de resultado mais robusta. Envolvem procedimentos de replicação que contribuem para o desenvolvimento de explicações teóricas cada vez mais robustas, conforme Godoy (2006). Eisenhardt (1989) falou que o estudo de casos múltiplos é uma estratégia de pesquisa focada em compreender a dinâmica presente em cada cenário. Estudos de caso normalmente combinam métodos de coleta de dados, como arquivos, entrevistas, questionários e observações. As evidências podem ser qualitativas (por exemplo: palavras), quantitativas (por exemplo: números) ou ambas.

A entrevista semiestruturada e a observação participante são técnicas utilizadas na pesquisa qualitativa, segundo Bogdan e Biklen (2003) e que melhor apresentam suas características. Geralmente quando a pesquisa começa com a observação participante que é considerada uma boa técnica da metodologia qualitativa, conforme Gualda e Hoga (1997) e McCracken (1991). Enquanto a entrevista complementa promovendo o acesso ao contexto do comportamento da pessoa e, desse modo, fornece um modo de compreender o significado desse comportamento (Seidman, 1991).

A entrevista semiestruturada em conjunto com a observação participante tem como objetivo verificar a percepção dos gestores de operações de três empresas multinacionais, uma das empresas movimenta carga líquida a granel, outra, carga pesada e por fim a que movimenta carga seca a granel. Essas empresas se frustraram ao promover articulações para transferência das atividades de logística exercidos integralmente pela empresa para um OPL. É importante ressaltar, que não se deve jamais tomar a decisão de fazer um estudo qualitativo sem a definição da problemática de pesquisa (KUDE, 1987). Além disso, entrevista pode ser utilizada pelos pesquisadores como procedimento único ou auxiliar para a coleta de dados (Bogdan, Biklen, 2003). No procedimento auxiliar, significa que o pesquisador necessita utilizar outros instrumentos para coleta dados como o questionário, ou ainda de procedimentos como a observação.

Sobre a pergunta de pesquisa, Kude (1987) relatou que deve ser ampla, de fim aberto, descritiva, orientado para os processos que envolvam o ponto de vista das pessoas e para a descoberta, que revele preocupações com o contexto sobre os acontecimentos com dada rotina. Para levantar a percepção dos gestores quanto ao fracasso na terceirização de serviços logísticos desenvolveram-se cinco perguntas. Com essas informações foi possível constatar alguns aspectos estratégicos imprescindíveis para o sucesso, porém, negligenciados no processo. As perguntas são:

1. Relate sobre a empresa e a tipologia da carga movimentada.
2. Como ocorreu o processo de decisão para a terceirização de serviços logísticos? Quais os motivos nortearam essa decisão?
3. Foram implementados indicadores de desempenho para o controle do processo? Quais os indicadores de desempenho foram utilizados? Por gentileza, envie por e-mail o período no qual a organização decidiu rescindir o contrato.

Por meio dos indicadores de desempenho foi possível constatar dados quantitativos que facilitou a compreensão do tema pesquisado. Porque a pesquisa quantitativa permitiu a mensuração de opiniões, reações, hábitos e atitudes em um universo, por meio de uma amostra que o represente estatisticamente (Denzin, Lincoln, 2005; Hayati, Karami, Slee, 2006).

1. Quais foram às principais falhas percebidas no processo de terceirização?
2. Quais os critérios para a terceirização podem sugerir para o sucesso da terceirização?

Após codificar e desenvolver famílias foi estabelecido análise intra-caso dos dados coletados, utilizou-se uma matriz dinâmica que permitiu explicações preliminares de cada caso referente aos dados obtidos nas entrevistas, segundo Miles e Huberman (1994) essa análise permite uma análise explicativa compreensível dos fatos durante e após a coleta de dados.

Após estudar cada caso se estabeleceu análise inter-casos dos dados coletados. Essa análise prioriza a explicação de maneira compreensível. A justificativa da usabilidade das recomendações de Miles e Huberman (1994) para a análise inter-casos é tornar a explicação de maneira compreensível.

Um aspecto relevante da análise inter-casos por meio de uma matriz é a possibilidade de cruzar as informações com o intuito de chegar a constatações relevantes para a pesquisa qualitativa. Na análise inter-casos não pode apenas mostrar o que cada caso relata, senão a análise é intra-casos, portanto, é necessário a triangulação dos dados. Essa ação permite o desenvolvimento de linhas convergentes por meio de um processo de triangulação de informações provenientes de diferentes fontes de dados (Yin, 1989).

4. Estudo de multiplos casos

Nessa seção apresentar-se-á fundamentado na entrevista semiestruturada e observação participante a análise intra-casos dos dados coletados, utilizando-se um recurso de uma matriz dinâmica de cada caso, permitindo explicações preliminares de cada caso dos dados obtidos nas entrevistas, visando uma análise explicativa compreensível dos fatos durante e após a coleta de dados. As perguntas de pesquisa tiveram como objetivo essencial levantar a percepção dos gestores quanto ao fracasso na terceirização de serviços logísticos.

Após o estudo intra-casos, desenvolveu-se estudo inter-casos. Um aspecto relevante da análise inter-casos por meio de uma matriz é a possibilidade de cruzar as informações com o intuito de chegar a constatações relevantes para a pesquisa qualitativa. Na análise inter-casos não se pode mostrar apenas o que cada caso relata, é necessário a triangulação dos dados. Com essas informações foi possível constatar alguns aspectos estratégicos imprescindíveis para o sucesso, porém, negligenciados no processo.

O Quadro 1 mostra a análise intra-caso da empresa fabricante de extrato de malte, matéria prima essencial para a fabricação da cerveja, cujo produto logístico que movimenta é carga líquida a granel. A empresa decidiu focar em sua competência essencial e terceirizar o transporte, porém não elencou indicadores de desempenho integrado ao OPL, resultando em falhas e perdas de controle da atividade terceirizada.

Quadro 1 – Análise intra-caso da empresa fabricante de extrato de malte,
matéria prima essencial para a fabricação da cerveja, cujo produto logístico
que movimenta é carga líquida a granel.

O Quadro 2 mostra a análise intra-caso da empresa multinacional especializada na produção de fornos industriais, tanques químicos e cilindros, que movimenta carga pesada. A empresa decidiu focar em sua competência essencial e terceirizar o transporte, porém também não foi estabelecido indicadores de desempenho junto ao OPL, resultando em falhas e perdas de controle da atividade terceirizada.

Quadro 2 – Análise intra-caso da empresa fabricante de fornos industriais,
tanques químicos e cilindros para a movimentação de carga pesada

O Quadro 3 mostra a análise intra-caso da empresa de açúcar que movimenta carga seca a granel. A empresa terceirizou as atividades de movimentação, armazenagem e transporte. Essa organização implementou indicadores junto ao OPL para o controle do processo, porém faltou a análise no que tange aos critérios de infraestrutura que resultaram em falhas e rescisão contratual.

Quadro 3 – Análise intra-caso da empresa fabricante de açúcar que movimenta carga seca a granel.

5. Análise dos dados

Nessa seção mostrar-se-á a análise inter-casos e os indicadores de desempenho imprescindíveis para o controle do processo.

5.1 Análise inter-casos dos dados

Após estudar cada caso estabeleceu análise inter-casos dos dados coletados. Essa análise prioriza a explicação de maneira compreensível e permite a triangulação dos dados. Com essas informações foi possível constatar alguns aspectos estratégicos imprescindíveis para o sucesso. São eles: (i) Considerar o transporte como atividade principal e não somente como apoio, por isso que essa atividade ocupa muito tempo do pessoal, devido à complexidade de operação; (ii) Para que ocorra a redução de avarias é preciso estabelecer indicadores integrados com o OPL e acompanhamento e reuniões periódicas visando melhorias contínuas, inclusive avaliar a percepção dos clientes; (iii) Não adianta estabelecer indicadores integrados ao OPL sem multas em caso de inefetividade e análise dos critérios no que tange a aspectos de infraestrutura do OPL; (iv) Desenvolver projeto para terceirização visando análise de riscos e resiliência; e (v) Verificar se os funcionários do OPL estão treinados para a operação.

5.2 Indicadores de desempenho para o controle da operação

Esses indicadores foram desenvolvidos com base nas informações quantitativas capturadas na entrevista semiestruturada e observação participante. É importante esclarecer que esses indicadores deveriam ser integrados para a avaliação da efetividade dos serviços do OPL, porém foi percebido que geralmente os gestores de operações em sua decisão de terceirização apenas estão preocupados em passar responsabilidades e reduzir custos. Essa visão é fragmentada, os gestores de operações deveriam se ater aos aspectos estratégicos para o controle do processo.

Nesses aspectos estratégicos estão: os critérios contratuais, os indicadores de desempenho e as multas contratuais em caso de inefetividade de desempenho. É importante salientar que os executivos do OPL buscam negociar com executivos da empresa contratante sem visão estratégica, eles vendem os serviços sem preocupação com a integração ou até mesmo em proporcionar maior vantagem competitiva para a empresa contratante, além disso, colocam multas nas rescisões contratuais e fecham o canal de comunicação.

5.2.1 Indicadores de desempenho para carga líquida à granel

A empresa multinacional de fabricação de extrato de malte, matéria prima essencial para a fabricação da cerveja, foi pesquisada antes da terceirização e apresentava perda semanal de R$ 2.000,00 em virtude da temperatura do vapor inadequada, R$ 2.000,00 pela temperatura da água inadequada e R$ 800,00 por uso de equipamentos de forma inadequada para o transporte. Percebeu-se a necessidade de controlar as temperaturas nos tanquesa fim de reduzir custos com avarias para 10% do principal. Porém essa informação foi negociada com base na confiança sem formalização contratual, mas o OPL cumpriu o combinado como apresentado na Tabela 1 – Bloco Tipos de avarias.

O transporte de carga líquida a granel praticada pela organização com quatro tipos de caminhões conforme a sua capacidade de transporte mostrava perda de 2% em Reais no processo. Essa perda ocorria sempre no manuseio para o carregamento, no qual havia a necessidade de cuidados no tanque de filtragem e descarregamento da carga. É importante esclarecer que foi negligenciado na formalização contratual o cuidado no manuseio no processo de carregamento do tanque de filtragem.

Depois da terceirização do transporte para o OPL essas perdas aumentaram para 7% em Reais, devido a negligencia dos funcionários no que tange ao manuseio. A Tabela 1 – Bloco Capacidade do caminhão mostra esse aumento na perda não esperada de R$ 371.250,00 para R$ 825.000,00.

Entendeu-se como restrição técnica do caminhão: termostato sem precisão, caminhão com vedação danificada e temperatura inferior pela insuficiência tecnológica e também algumas insuficiências de aspectos de infraestrutura, como por exemplo, implementação de novas tecnologias digitais visando manter os produtos na temperatura adequada.

O OPL para cumprir o combinado teve mais cautela no uso de equipamentos, além de alocar um funcionário para controlar a temperatura de maneira manual. Na Tabela 1 – Bloco Restrição técnica do caminhão mostra-se os custos antes da terceirização e os custos com o OPL após a terceirização do transporte. Esse aspecto também não foi negociado junto ao OPL, porém percebeu-se que OPL tinha muita cautela com a vedação, essa é a razão da melhoria no desempenho em aproximadamente 11%.

Tabela 1 – Comparativo antes e depois da terceirização

Fonte: Os autores com base nos dados da pesquisa

Ainda observando a Tabela 1 – Bloco Boas Práticas no transporte a organização decidiu melhorar as boas práticas na manufatura no que tange a gestão de operações no transporte e adotou os seguintes critérios: (i) Análise da esterilização do caminhão antes do carregamento, apurou-se os prejuízos com produtos devido a ausência de esterilização do caminhão e (ii) Análise da empatia na entrega, incluiu o levantamento de prejuízos de perdas de clientes pelo mau atendimento na linha de frente.

Outro indicador de processo que deveria ter sido utilizado consiste em analisar os aspectos que afetam ao atraso na entrega, conforme demonstrado na Tabela 1 – Bloco Motivos para atraso na entrega, onde os dados mostraram prejuízos acima de 100%.

Na Tabela 1 – Bloco Percepção do cliente mostra a análise de falhas por intervenção humana na operação, envolve as falhas em Reais do processo de acoplagem dos equipamentos para carregamento e descarregamento da carga, que também não foi formalizado em contrato.

Um aspecto relevante é que essa análise tem por base a percepção do cliente no que tange a: (i) má conduta do motorista, inclui vestes, empatia e atenção; (ii) caminhões sem inspeção, envolve a análise visual do tanque e dos equipamentos de usabilidade no processo e (iii) falta de treinamento do motorista, incluiu a análise das habilidades visíveis na inserção pelo funcionário do acoplador da mangueira de descarregamento. Essa análise é aplicada na pesquisa de satisfação dos clientes sobre cada entrega efetuada.

Os dados mostraram que as ocorrências de reclamações aumentaram, o destaque é para a falta de treinamento pelos funcionários de descarregamento da carga no cliente.

5.2.2 Indicadores de desempenho para carga pesada

No Gráfico 2, notou-se que o mês de fevereiro, com baixa movimentação ocorreu 21,43% de falhas, seis no total no que tange ao cumprimento normais das especificações contratuais exigidas pela maioria dos clientes. É importante salientar que a empresa contratante não estabeleceu o contrato tipo SLA, porém o OPL, como faz parte de sua rotina controlou o processo. As falhas foram provenientes da ausência de medidas emergenciais, gerenciamento de problemas e de encontrar soluções temporárias. Novamente o melhor resultado foi em junho com apenas 2,63%.

Ocorreu as avarias (damage/failure) do sistema quando seu comportamento desvia do que é designado por suas especificações, ou seja, o sistema está avariado quando ele não pode prover o serviço desejado. Em janeiro ocorreu dois problemas parecidos, que consistiu na danificação do produto devido à falha na amarração. Em fevereiro ocorreu uma falha, mas considerada grave, ocorreu o tombamento da carga no momento do carregamento afetando a usabilidade do mesmo. Em março uma das cargas pesadas transportadas ficou presa debaixo da ponte, acarretando a necessidade de recuperação do produto. Em Abril, outra falha, desta vez foi causada no descarregamento, onde o guindaste forçou o produto sendo que tinha ainda algumas amarrações, nesse caso apenas amassou e teve que trocar uma chapa de aço.

Gráfico 2 - Total de Cargas em Unidades para Carregamento e Falhas – Mensal / 2011
Fonte: Os autores com dados da pesquisa

5.2.3 Indicadores de desempenho para carga seca granel

Com base nos dados pesquisados, as tabelas demonstram as perdas percentuais em 2008, 2009 e 2010 nos armazéns em molhadura, transporte e contaminação por pragas, o antes, durante e depois da contratação do OPL comparando a variação percentual do ano de 2008 onde a empresa realizava a operação com o ano de 2009 quando terceirizou, e 2009 com 2010 quando a empresa encerrou o contrato com o OPL.

A Tabela 2 mostra os dados referentes às quantidades armazenadas e perdas de cargas de grãos por molhadura no armazém em toneladas. Para obtenção dos valores percentuais, cada valor mensal foi dividido pelo valor de sua quantidade armazenada e multiplicado por 100 transformando-os em valores percentuais. A variação percentual entre os períodos de 2008 e 2009 das perdas aumentou com a contratação do OPL.

Os dados de 2010, quando a empresa encerrou a contratação do OPL. Para obter os resultados, utilizou-se os valores percentuais de cada mês dos anos de 2009 e 2010. Assim, se notou que as perdas reduziram com o término da contratação do OPL.

Tabela 2 - Perdas das cargas de grãos por molhadura em % ano de 2008, 2009 e 2010.

Fonte: Os autores com dados da pesquisa

A Tabela 3 mostra que em 2008 antes de terceirizar para 2009 (processo terceirizado) as perdas em relação de um ano para outro aumentaram, e alguns meses diminuíram com a contratação do OPL.

Os dados de 2010, quando a empresa optou pelo término da contratação do OPL, e voltou a realizar as atividades de movimentação e transporte dos grãos. Assim, se observa que as perdas reduziram com o término da contratação do OPL.

Tabela 3 - Perdas das cargas de grãos em transportes% no ano de 2008, 2009 e 2010

Fonte: Os autores com dados da pesquisa

A Tabela 4 mostra a variação percentual entre os períodos de 2008 e 2009 das perdas de cargas de grãos pela contaminação por pragas no armazém. Desta forma pode-se notar que as perdas em relação de um ano para outro aumentaram com a contratação do OPL.

A variação percentual entre os períodos de 2009 e 2010 das perdas de cargas de grãos com a contaminação por pragas no armazém. Assim, as perdas em relação de um ano para outro reduziram com o término da contratação do OPL.

Tabela 4 - Perdas das cargas de grãos pela contaminação por pragas % ano de 2008, 2009 e 2010

Fonte: Os autores com dados da pesquisa

Pelos resultados apresentados, pode-se concluir que após a realização de análises criteriosas das opções entre desenvolver internamente a capacidade de gerenciar e executar a atividade de armazenagem e transporte versus contratar um OPL, a maioria das empresas estudadas iniciaram o processo de terceirização logística fazendo uso de uma sequência estruturada de procedimentos de seleção de OPLs, em função de três grandes motivadores: complexidade e relevância das atividades logísticas para o negócio, maior visibilidade dos processos de compra e contratação em geral e o dinamismo do mercado de OPLs.

Assim, as três empresas iniciaram com a decisão de terceirização, seguida pela seleção, que compreende basicamente um long list inicial de candidatas, Request for Information (RFI), Request for Proposal (RFP) e/ou Request for Quotation (RFQ) e as etapas de negociação e contratação. A razão desse encadeamento de ações é porque os gestores envolvidos no processo de terceirização depositaram na resposta do mercado as condições para definir o formato da terceirização, quando o ideal é o processo seletivo definir as estratégias.

Portanto, o ideal é que, após as análises que apoiam a decisão de terceirizar – e antes, de se acessar o mercado por meio do processo seletivo – o grupo de gestores envolvidos na dinâmica de terceirização logística invista tempo em definir a estratégia de terceirização. Considerando especificamente a atividade de transporte, onde segundo Abrahão e Soares (2006), as principais questões normalmente envolvidas são:

• Controlar o risco de dependência por parte do embarcador em relação à(s) transportadora(s) selecionada(s);

• Garantir flexibilidade operacional e mecanismos de contingência;

• Evitar excesso de complexidade na gestão dos OPLs;

• Promover atratividade ao mercado de transportadoras e escala mínima de operação;

• Maximizar a utilização dos ativos de transporte; e

• Possibilitar o aproveitamento da especialização geográfica e de competências das transportadoras.

Assim, se buscou construir o entendimento a partir dos gestores entrevistados, de forma que possam identificar, organizar, mensurar e integrar os aspectos por eles percebidos como importantes no contexto, permitindo visualizarem as consequências das alternativas nos aspectos julgados por eles como importantes (Ensslin, Montibeller, Noronha, 2001).

6. Considerações finais

O objetivo principal desse artigo foi verificar a percepção dos gestores de operações de três empresas multinacionais com tipologias de cargas diferentes. Essas empresas se frustraram ao promover articulações para transferência das atividades de logística cobertas pela gestão de materiais e exercidos integralmente pela empresa para um OPL.

Após estudar cada caso se estabeleceu análise inter-casos dos dados coletados. Essa análise prioriza a explicação de maneira compreensível e permite a triangulação dos dados. Com essas informações foi possível constatar alguns aspectos estratégicos imprescindíveis para o sucesso. São eles: (i) Considerar o transporte como atividade principal e não somente como apoio, por isso que essa atividade ocupa muito tempo do pessoal, devido à complexidade de operação; (ii) Para que ocorra a redução de avarias é preciso estabelecer indicadores integrados com o OPL e acompanhamento e reuniões periódicas visando melhorias contínuas, inclusive avaliar a percepção dos clientes; (iii) Não adianta estabelecer indicadores integrados ao OPL sem multas em caso de inefetividade e análise dos critérios no que tange a aspectos de infraestrutura do OPL; (iv) Desenvolver projeto para terceirização visando análise de riscos e resiliência; e (v) Verificar se os funcionários do OPL estão treinados para a operação.

Espera-se que esses dados auxiliem as empresas contratantes na decisão da terceirização de serviços logísticos. Porque o insucesso na terceirização, segundo Lambert, Emmelhainz e Gardner (1999), envolve além dos custos diretos da implantação e do gerenciamento da parceria, como também os custos de oportunidade, por não ter selecionado outro projeto de maior sucesso.

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1 Universidade Nove de Julho, São Paulo, Brasil E-mail: geraldo.neto@uninove.br
2 Universidade Nove de Julho, São Paulo, Brasil E-mail: fabio.shibao@gmail.com
3 Universidade Nove de Julho, São Paulo, Brasil E-mail: luciotc@terra.com.br