1. Introdução
No ranking dos temas que instigam o ser humano, a estratégia há milênios ocupa um espaço cativo, seja pelas técnicas de caça ou pela ampliação do público-alvo de um produto tecnológico. Empresas de inúmeros setores estão chegando à conclusão de que a atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito benéfica. Elas buscam no planejamento estratégico medidas proativas comprovadas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas na sua conjuntura.
A classe média cujo consumo de acordo com SEBRAE (2010) é aspiracional, ou seja, ela busca obter um bom valor pelo seu dinheiro, sendo orientados pelos valores do que percebe como melhoria de qualidade de vida: um bom carro, boas roupas, educação. Essa classe, cujos conceitos de bem-estar e estética estão atrelados a investimentos, está impulsionando o crescimento econômico nacional e consequentemente ampliando as oportunidades nos setores wellness e fitness. Em contrapartida dessa oportunidade, aspectos relativos à competitividade são acentuados gerando maiores dificuldades na gestão empresarial.
No intuito de auxiliar esse processo, o planejamento estratégico advém como um instrumento de gestão que auxiliando a empresa, a se portar de forma positiva, antecipando as mudanças mercadológicas, bem como identificar e fomentar a vantagem competitiva sustentável das organizações. Esse planejamento inclui aspectos como: objetivo da empresa, seus recursos, bem como projeções referentes às oportunidades de mercado. Sendo, portanto, um processo gerencial cujo alvo é orientar as decisões de modo a gerar retorno financeiro e crescimento satisfatório.
O objetivo desse estudo, portanto, é via ferramentas de planejamento estratégico, identificar os desafios e explorar maneiras diferentes de aumentar a utilização de técnicas estratégicas a fim de incrementar a competitividade empresarial.
2. Planejamento estratégico
Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e maximização de oportunidades. Portanto, as características de uma estratégica podem ser descritas como: Ações inteligentes, com foco econômico, viáveis, possivelmente originais e frequentemente ardilosas. Por conseguinte, a estratégia constitui-se na melhor arma de que a pode dispor a empresa para otimizar o uso de seus recursos; tornar-se altamente competitiva; superar a concorrência; reduzir seus problemas; e otimizar a exploração das possíveis oportunidades.
Ao traçar estratégias é essencial que a organização considere a relação entre os seguintes fatores: o mercado alvo; capacidade organizacional e operacional em relação ao alcance e implementação de novas estratégias; assim como a identificação do envolvimento de todos os níveis organizacionais com a estratégia a ser implementada (VOUDOURIS et al., 2012) .
Uma maneira de detectar as ações da concorrência, as necessidades do mercado consumidor, mudanças tecnológicas nos sistemas de negócio e equipamentos é fazer uso de um planejamento estratégico, que além destas possibilidades citadas, analisa as competências essências da empresa (atuais e a serem desenvolvidas) e a partir da interação entre essas informações favorece a determinação de oportunidades (ZAPATA; CANTÚ, 2008).
Doravante, Cobra (1991) classifica a compreensão do planejamento estratégico em duas maneiras:
- Uma ação administrativa visando prever o futuro ambiente e os desafios que uma organização deverá enfrentar, definindo as decisões cruciais para o direcionamento dos negócios; e
- Uma definição dos principais produtos e serviços a serem produzidos para atender às necessidades dos principais mercados.
O ambiente geral da empresa consiste em um ponto crítico no planejamento estratégico, visto que, segundo Barney e Hesterly (2007), qualquer análise das ameaças e oportunidades com que uma empresa depara deve começar com um entendimento do ambiente geral em que ela opera. São seis elementos inter-relacionados que podem gerar impactos: (1) Tendências demográficas; (2) Tendências culturais; (3) Clima econômico; (4) Condições legais e políticas; (5) Acontecimentos internacionais específicos; e (6) Mudanças tecnológicas. Esses elementos consistem em tendências amplas, no contexto em que uma empresa opera que pode ter impacto nas escolhas estratégicas da mesma.
Muitas organizações perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um prognóstico de seu futuro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas a maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios (ALDAY, 2000).
O sucesso de uma empresa está relacionado com uma série de fatores, sendo que muitos desses podem ser previstos e aproveitados via estratégia alinhada com o ambiente interno e externo empresarial. Nesse sentido, Porter (1995) afirma que a base fundamental do desempenho acima da média em longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que a empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação, dessa forma, a importância de qualquer ponto forte ou ponto fraco da empresa é, em última instância, é uma função em seu impacto sobre o custo relativo ou diferenciação.
A competitividade de uma nação depende da capacidade de sua indústria de melhorar e inovar. As empresas alcançam uma posição de vantagem perante os melhores competidores do mundo em razão das pressões e desafios. Elas se beneficiam da existência de rivais internos poderosos, de uma base de fornecedores internos agressivos e de clientes exigentes (PORTER, 1999). Uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que as empresas rivais (BARNEY; HESTERLY, 2007).
3. Técnicas de avaliação estratégicas
3.1 Análise SWOT
A análise SWOT objetiva identificar os pontos fortes e fraquezas de uma organização bem como oportunidades e ameaças ambientais. Tendo esses fatores identificados, é possível construir pontos fortes, eliminar pontos fracos, aproveitar oportunidades e enfrentar as ameaças (DYSON, 2004). Se aplicada corretamente, a análise SWOT pode fornecer uma boa base para a formulação de estratégias de sucesso, porém Chang e Huang (2006) revelam que frequentemente essa análise é realizada de forma superficial gerando listas imprecisas e incompletas, especialmente no tange a expressão de fatores individuais, comprometendo a qualidade da análise. O modelo dessa análise está apresentado na Figura 1.
Figura 1: O Modelo SWOT
Fonte: Adaptado de Gomes, Dias e Trindade (2012).
Com foco no micro e macro ambiente, a análise SWOT mitiga o administrador a encontrar fatores críticos e, consequentemente, ampliar o conhecimento acerca do negócio. Contextualizando, a gestão estratégica, de acordo com Chang e Huang (2006), tem sido amplamente utilizada pelas empresas a fim de suportar a competição acirrada do mercado. O processo estratégico consiste em três fases: (1) Formulação da estratégia; (2) Implementação estratégica; e (3) Avaliação estratégica. Nesse sentido, a análise SWOT consiste em uma importante ferramenta para a formulação de estratégias de desenvolvimento desse processo.
De acordo com Tonini et al. (2007) complementa que, assim como toda peça de planejamento, a análise SWOT deve ser realizada formalmente de tempos em tempos, com a escolha das variáveis que melhor traduzem os fatores favoráveis e desfavoráveis da organização tanto interna quanto externamente. Uma vez identificadas as variáveis, são formulados e iniciados os planos de ação para maximizar as variáveis favoráveis e minimizar ou extinguir as variáveis desfavoráveis, com as suas respectivas prioridades.
3.2 Matriz BCG
Em 1963 fundou-se o Boston Consulting Group, mais conhecido como BCG. Bruce Henderson, o fundador, agregou aos serviços de estratégia, a função de descobrir “relacionamentos quantitativos significativos” entre uma empresa e os mercados por ela escolhidos (ROJO, 2005). A matriz permite classificar as unidades de negócio ou produtos de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento no mercado que atuam (MAXIMINIANO, 2008).
A matriz BCG oferece uma visão em três áreas-chave: (1) Análise da situação estratégica da empresa; (2) Determinação das necessidades financeiras de cada unidade de negócio, com vista a toda a empresa, equilibrando o fluxo de caixa; e (3) Abordagem em cada quadrante do BCG atender a certas estratégias de padrão, que servirão como pode servir as diretrizes para a formulação de medidas de política. A ampla utilidade dessa ferramenta, fez com que de acordo com Ambrosio e Ambrosio (2005) se tornasse o modelo de carteira de produtos mais utilizado na criação de políticas de investimento e administração de caixa em empresas que comercializam diversos produtos. Um conceito essencial que apoia a Matriz Crescimento-Participação é a Curva de Experiência, a qual especifica que, para cada duplicação da produção acumulada, os custos unitários decorrentes do aumento do valor adicionado cairão em uma porcentagem fixa alpha, tipicamente, em 20%. Os produtos que apresentam elevada participação relativa no mercado deveriam, portanto, apresentar uma vantagem em termos de custo, em comparação com seus concorrentes.
Os parâmetros dessa matriz, como podem ser observados na Figura 2 são: (1) Taxa de crescimento: disposto no eixo vertical e refere ao percentual de crescimento em determinado período ou previsão de cenário futuro; e (2) Participação relativa de mercado: localizado no eixo horizontal e refere ao percentual de participação do produto no mercado.
Figura 2: Matriz BCG de crescimento x participação
Fonte: Adaptado de Ambrósio e Ambrósio, 2005.
Os produtos ou serviços considerados question marks (pontos de interrogação), são os que possuem alta taxa de crescimento, geralmente no estágio introdutório de um ciclo de vida, porém, possuidores de uma participação relativa de mercado ainda baixa o que eleva o grau de incerteza (KOTLER, 2000). Os stars (estrelas) representam os negócios com alta taxa de crescimento e alta participação de mercado. O que faz com que seja uma promessa de boas perspectivas de ser um gerador de caixa de vida longa (ROJO, 2005).
Os cash cows (vacas leiteiras) por sua vez são produtos/ serviços que geram caixa continuamente para a empresa. Ele tem alta participação no mercado e um crescimento real lento de vendas. Como tem custo baixo e alta rentabilidade, espera-se que gere caixa excedente. Além disso, ele precisa de menos investimentos futuros à medida que o crescimento diminui (AMBROSIO; AMBROSIO, 2005). Os dogs (cachorros), também apresentado por animais de estimação e abacaxis por outros autores, de acordo com Rojo (2005), representa o negócio que já não oferece perspectiva de crescimento e está com a participação relativa de mercado baixa. Esse posicionamento implica, de acordo com Ambrosio e Ambrosio (2005), em custo relativamente alto em função do volume de vendas menor. Transformar esses produtos em Geradores de Caixa requer um esforço excessivo, pois competem em mercados maduros e têm concorrentes com alta participação no mercado.
Em suma os pontos de interrogação envolvem decisões de retirada do produto de mercado ou maiores investimentos nestes. Já os produtos estrelas, nesta estratégia, recomenda-se investimento. Para os produtos vaca leiteira a recomendação da estratégia é aproveitar a alta lucratividade e investir em outros produtos. Os produtos cachorros não geram mais lucro e uma retirada deles do portfolio é necessária. Assim, a estratégia recomenda o desinvestimento (WEISE et al., 2010).
A matriz BCG é útil para duas finalidades: (1) Decisões relativas às posições desejáveis quanto à participação de mercado; e (2) Alocação de fundos estratégicos no portfólio de produtos (ANSOFF; McDONNELL, 1993).
4. Metodologia
O objetivo deste estudo de caso incide na análise das estratégias da empresa do centro esportivo wellness e fitness, nome fictício para a academia, localizada no oeste do Paraná, Brasil, por meio dos métodos: (1) Análise SWOT; e (2) Matriz crescimento-participação. Os objetivos desse estudo consistem em gerar instrumentos para conhecimento da situação estratégica empresarial e posteriormente, propor melhorias, para assim obter os objetivos propostos na sua totalidade.
A pesquisa é caracterizada no que tange a natureza como aplicada, adquire características qualitativa e quantitativa, a primeira por utilizar dados referentes ao contexto da empresa via análise SWOT do ambiente no qual o centro se encontra, enquanto a abordagem qualitativa foi utilizada na construção da matriz BCG. O desenvolvimento transcorreu nos anos de 2011 e 2012 podendo ser descrito como estudo de caso, fez-se uso de levantamentos correlacionais, ou estudos causais, que procuram identificar relações de causa e efeito entre determinados processos ou variáveis (MAXIMINIANO, 2008).
O desenvolvimento do estudo pode ser seccionado nas seguintes etapas:
- Identificação do projeto: Via conversas informais com proprietários, visitas ao estabelecimento, juntamente com um breve levantamento bibliográfico, foi identificada a área de estudo, enfoque de análise bem como foi levantado quais ferramentas poderiam ser utilizadas;
- Seleção e alinhamento: Nessa etapa foram selecionadas ferramentas de maior relevância para o foco da empresa, identificando as variáveis utilizadas no protocolo de pesquisa;
- Coleta de dados: Após estipular o cronograma, foram obtidos dados via entrevista, composta de 17 perguntas abertas, com o gestor, assistente administrativa do centro, usuários, assim como uma análise estrutural in loco e posteriormente foram levantados fatores externos potencialmente influenciadores no desenvolvimento do empreendimento. O desenvolvimento das ferramentas deu início via levantamento das modalidades das aulas, sua participação na entrada de caixa da empresa, bem como a quantidade de praticantes da mesma.
- Análise dos dados: Os dados qualitativos foram analisados pelo contexto da organização, considerando os aspectos internos e externos, desde a atenção percebida na manutenção de equipamentos como também aspectos referentes à participação no mercado do segmento. Os aspectos quantitativos por sua vez, via Software Microsoft Excel® foram classificados os dados, tabelados os índices e posteriormente gerado e interpretado gráficos.
4.1 Descrição do Centro Esportivo wellness e fitness
O centro esportivo oferece aulas de: (1) Hidro power (hidroginástica de reabilitação);(2) Natação power (natação, com aulas específicas por faixas etárias); (3) Aqua mix (hidroginástica com junção de três modalidades: Jump power, power bike e power pilates); (4) Power bike (hidroginástica com bicicleta específica); (5) Power pilates (hidroginástica com pilates, yoga e tai chi); (6) Jump power (hidroginástica com mini trampolim); (7) Musculação (aparelho para atividades aeróbicas e anaeróbicas); (8) Jump (dança com mini trampolim); e (9) Zumba (dança com ritmos exóticos).
Nesse sentido, o estudo de caso deste estudo se deu em um centro esportivo wellness e fitness, as características marcantes desse negócio são: (1) Sazonalidade da procura dos serviços, a procura é acentuada no verão e o oposto ocorre no inverno; (2) Concorrência; e (3) Alta taxa de desistência e renovação dos alunos. Partindo dessa realidade, o propósito deste estudo foi avaliar via Análise SWOT e Matriz BCG a eficácia da estratégia desse centro, bem como designar possíveis melhorias estratégias para o negócio.
5. Resultados e discussões
5.1 O Centro Esportivo wellness e fitness
O centro esportivo esta localizado em um município do oeste do Paraná, Brasil, desde 2009, em uma edificação de dois pavimentos cuja área construída é de aproximadamente 600 m2, distribuídos em: Sala de entrada, sala de dança, duas piscinas cobertas e aquecidas, dois banheiros, área de serviço, sala dos equipamentos e área de musculação. Para facilitar futuros empreendimentos, a área construída encontra-se no fundo do lote, deixando um considerável espaço para o estacionamento de veículo na área frontal da edificação.
Há oferta de nove modalidades de aulas, porém, a política da empresa exige o mínimo de cinco alunos para ministrar as aulas, portanto, para o presente artigo analisou as aulas que tivessem mais de seis meses de funcionamento ininterruptos, dessa forma apenas as aulas de hidro power, natação power, musculação e jump foram postas à análise.
O quadro funcional é composto por 4 professores que supervisionam 3 estagiários de educação física, 2 assistentes administrativas, 2 zeladoras e um gestor. Devido ao alto capital investido na construção e manutenção das piscinas aquecidas bem como a diferenciação do produto, o marketing é focado nas atividades aquáticas e as atividades de divulgação da academia são: (1) Anúncio porta em porta no período pré-verão; (2) Atuação em projetos sociais, em diferentes épocas: Natal solidário, visita ao centro do idoso, projeto medida certa (campanha de conscientização da necessidade de uma vida mais saudável, com uma equipe multidisciplinar); (3) Organização de eventos: Viagens a locais paradisíacos do País; (4) Divulgação na rádio municipal e em anúncios de jornais locais; e (5) Política de redução de preço para grupos ou pagamento antecipado de mensalidades.
Nesse sentido, o estudo de caso deste estudo se deu em um centro esportivo wellness e fitness, as características marcantes desse negócio são: (1) Sazonalidade da procura dos serviços, acentuada apenas no verão, onde foi verificado que à medida que a empresa se consolida e novos hábitos são adotados pelos alunos, essa variação apresenta maior complexidade; (2) Concorrência; (3) Alta taxa de desistência e renovação dos alunos; e (4) alta concentração de indivíduos na terceira idade na região de abrangência da empresa.
5.2 Análise das ferramentas de planejamento estratégico
5.2.1 Análise SWOT
Instrumento gerencial útil e flexível para inúmeros segmentos de negócio, para o desenvolvimento do presente estudo fez-se uso da análise SWOT convencional, sendo identificados: 6 oportunidades de negócio, 5 ameaças, 10 pontos fortes; e 6 pontos fracos. Conforme o quadro a seguir.
Quadro 1 – Análise SWOT do centro esportivo wellness e fitness
Análise Externa |
|
Oportunidades
|
Ameaças
|
Análise Interna |
|
Pontos fortes
|
Pontos Fracos
|
Fonte: Dados de pesquisa
De acordo com o levantamento do Quadro 1, as oportunidades, ou seja, fatores que podem ser aproveitados, incidem principalmente na imagem positiva que o empreendimento projeta, na diversidade da clientela e na existência de clientes fixos. Enquanto os pontos ameaçadores, fatores a serem mitigados, relacionam a condições etárias e socioeconômicas da população da área de atuação da empresa, o comportamento perante a assiduidade de uso e de pagamento dos clientes, como também a possibilidade de desenvolvimento e conquista do mercado por concorrentes. Os pontos fortes, características a serem mantidas, envolvem características amplas como o relacionamento com cliente, marketing, espaço físico, manutenção de equipamento e política de preço justa e fixa. Os pontos fracos, fatores a serem eliminados, por sua vez tangem a falta de comunicação interna, desconhecimento da gerencia sobre técnicas gerencias como também lacuna no quesito inovação tecnológica.
O primeiro ponto fraco refere à integração da metodologia de ensino dos profissionais, pode ser retificado via reuniões pedagógicas internas, nas quais sejam levantadas e discutidas as posturas corretas para a execução dos treinos, bem como demais aspectos a fim de gerar uma metodologia padronizada de execução, ainda que em algumas situações o treino seja individualizado. No entanto o ponto fraco mais alarmante é o segundo, a alta rotatividade de alunos consiste em uma grande adversidade a ser superada, durante o período de estudo, ainda que tenha ocorrido um aumento da procura de serviços, mais de um terço dos clientes iniciais desistiam do serviço após um ano, para mitigar essa desistência em massa, sugere-se expandir os pontos fortes: Relacionamento com os clientes 4; e Propaganda e marketing, ponto 10. Essa expansão consistiria em três campos: (1) Avaliar a satisfação e motivação dos clientes atuais, como se trata de um ambiente informal seria interessante que esse questionário fosse sucinto e aplicado com periodicidade; (2) Criar mecanismo para clientes comunicar o interesse quanto à inserção de novas modalidades de aulas, por exemplo, uma caixa de sugestão; e (3) Criar mecanismos a fim de conhecer os motivos que fizeram os antigos clientes a abandonar as atividades. Esse tripé de sugestões visa o conhecimento dos clientes e clientes desistentes a fim de gerar mecanismos estratégicos a fim de manter clientes atuais, retomar atividades de clientes antigos e como também trazer novos clientes.
Quanto às ameaças, 3º ponto refere ao crescimento pouco expressivo da população e o 5º ponto forte alerta a dependência de um setor na economia. Mencionam a realidade da população da região, caso a empresa esteja interessada em mitigar esse aspecto, sugere-se que faça estudos econômico-financeiros bem como de análise de mercado em local cuja realidade etária e socioeconômica seja mais favorável. No que tange ameaças, o 1º ponto, desenvolvimento dos concorrentes, consiste em um aspecto que em raras situações é completamente eliminado, no caso da empresa em análise, as aulas de musculação são o produto que apresenta maior potencial de perda de clientes do que os demais. Como adquirir a empresa concorrente não é uma opção, uma forma de mitigar essa ameaça incide no fortalecimento das atitudes proativas da empresa especialmente as ligadas a investimentos internos, fortalecimento do contato com cliente e busca de novidades tecnológicas que atrativas ao cliente.
5.2.2 Matriz Crescimento-Participação
Essa ferramenta estima a situação de cada produto do portfólio empresarial, como é possível verifica na Tabela 1 e na Figura 1, de modo geral, o centro esportivo apresenta um portfólio lucrativo e sustentável, o quadrante abacaxi encontra-se vazio e a maior ocupação ocorre no quadrante estrela, portanto vias de análise, as modalidades geram retorno e participação de mercado satisfatório.
Tabela 1 – Tabela base da matriz BCG
|
Cresci-mento e mercado |
Partici-pação de mercado |
Participação de mercado do maior concorrente |
Participação de mercado do maior concorrente (índice) |
Fatura-mento (mil R$) |
Área da circunferência |
Hidro power |
154% |
83% |
12% |
6,92 |
27 |
2,93 |
Natação power |
58% |
74% |
26% |
2,85 |
18 |
2,39 |
Muscu-lação |
108% |
58% |
42% |
1,38 |
44 |
3,73 |
Jump |
-38% |
82% |
14% |
5,86 |
6 |
1,34 |
Fonte: Dados de pesquisa
A Tabela 1, aponta baixa concorrência dos produtos, com participação de mercado do maior concorrente variando de 12% na modalidade hidro power para 42% na modalidade musculação. É possível verificar que as modalidades aquáticas correspondem a aproximadamente 47% do faturamento quando observado as 4 modalidades do estudo. A Figura 1 aloca as informações da tabela anterior e permite uma análise das correlações dos fatores: Crescimento de mercado, participação de mercado e faturamento.
Figura 1 – Matriz crescimento-participação dos produtos do centro esportivo wellness e fitness
Fonte: Dados de pesquisa
A matriz apresenta no quadrante vaca leiteira apenas uma modalidade encontra-se alocada, o jump, esse produto possui, portanto uma alta participação no mercado concomitantemente com crescimento lento de aderência de novos consumidores, dessa forma, do ponto de vista estratégico é interessante que se mantenha esse produto e em longo prazo tende a ser um produto que requeira poucos investimentos, portanto, é um produto atualmente sustentável, porém que gera um fluxo de caixa pouco expressivo, situando-se na quarta colocação dos produtos estudados. Dessa forma, à medida que houver uma diminuição do crescimento de procura por esse serviço indica-se diminuir os investimentos nessa atividade.
É possível verificar uma alta concentração de produtos no segundo quadrante, denominado estrela, os produtos ali localizados caracterizam por uma alta participação nas receitas e alto crescimento de mercado. Dos produtos que estão completamente situados nesse quadrante, hidro power é o melhor conceituado, apresenta um crescimento de mercado de 154% no intervalo de um ano do estudo e um faturamento de aproximadamente 27 mil reais durante os anos de operação. A natação power por sua vez também demonstra-se como um produto lucrativo e promissor, o faturamento próximo a 54 mil reais durante os anos de estudo e crescimento de mercado de 58% durante o período de estudo.
A modalidade musculação, por sua vez, situa-se entre os quadrantes 1 e 2, ponto de interrogação e estrela respectivamente, com centro localizado na seção estrela. Este produto apresenta o maior faturamento do portfólio, aproximadamente 44 mil reais e um crescimento de mercado de 108% durante o período estudado, essas duas características apontam um produto estrela. Porém a concorrência nesse setor é mais acentuada, sendo que o principal concorrente atinge uma margem de mercado de 42%, uma característica típica de produtos ponto de interrogação. Para esse serviço, recomendar um plano estratégico, relacionado a dispor maior investimento ou manter a proporção atual, baseando-se simplesmente na matriz BCG pode ser arriscado. Dessa forma, para futuras decisões é sugerido um acompanhamento mais frequente, a fim de analisar qual será a situação estável do serviço e assim tomar as medidas cabíveis para a situação.
6. Conclusão
O planejamento estratégico do centro esportivo wellness e fitness por meio da análise SWOT e da Matriz BCG restringiu a construção dessas ferramentas aos anos de 2011 e 2012, via análise interna e externa do empreendimento.
A análise SWOT identificou no negócio 6 oportunidades, 5 ameaças, 10 pontos fortes; e 6 pontos fracos. Enquanto a matriz crescimento participação identificou apenas a aula de jump como vaca leiteira, as aulas de hidro power e natação power como estrelas e as aulas de musculação em posição intermediária entre estrela e ponto de interrogação.
As modalidades hidro power e natação power, apresentaram os maiores crescimento de mercado, e juntas no período do estudo correspondia mais de 47% do faturamento, em contraponto necessitam de alta manutenção, visto que além da manutenção da piscina ser cara, o fato de necessitar ser aquecida é um agravante especialmente por dispor de 3 fontes de energéticas: solar, elétrica e mecânica (gerador a diesel). O que leva a concluir que apesar de arriscada, a estratégia de inserir atividades aquáticas no centro esportivo, apresenta fatores positivos acentuados.
As aulas de jump situaram-se na categoria vaca leiteira, portanto, em médio prazo, não é necessário grandes investimentos em novos equipamentos, devido principalmente à alta qualidade dos equipamentos adquiridos e principalmente pela pouca necessidade de manutenção e quando essa ocorre, o problema não costuma dispender grandes custos ou tempo, em geral é resolvido no local por um profissional interno. Não obstante, o serviço musculação apresentou uma projeção preocupante, visto que sozinho corresponde com um valor superior a 28% no faturamento e ainda encontra-se em situação intermediária, entre quadrantes.
Em vista de tais dados, conclui-se que apesar da empresa possuir uma lacuna de técnicas gerenciais, devido dentre outros fatores a pró-atividade e bom relacionamento com os clientes um rendimento considerável foi obtido com empreendimento. No entanto, com apenas um estudo foi verificado inúmeros pontos de melhoria e de atenção, alguns desses poderiam ser aproveitados e outros possuem o potencial de restringir os rendimentos empresariais. A fim de ampliar os bons resultados financeiros, é sugerido o acompanhamento e aplicação do planejamento estratégico profissional no centro esportivo wellness e fitness.
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