1. Introducción
En el contexto de medios actuales, los antiguos formatos tienden a replantear sus esencias, roles, fortalezas y debilidades. La prensa escrita representa un medio de comunicación histórico con alto arraigo, pero también con crecientes amenazas provenientes del mundo alternativo de la web. El caso en estudio es un diario de circulación regional quien observa que la caída en sus ventas netas ha provenido de dos problemas: una terrible recesión y una revolución digital de largo plazo; el primero desaparecerá, el segundo no y esto hará pasar una profunda incertidumbre que cambiará radicalmente el modelo de negocio.
Hoy por hoy, el móvil se ha convertido en el instrumento favorito para ver videos, mandar correos electrónicos, chatear o acceder a redes sociales, y ha fortalecido el hábito de consultar noticias en internet. Unido a la movilidad y la posibilidad de realizar varias actividades a la vez, seguirá dando este dispositivo un papel clave como soporte de los diarios digitales. ¿Será también un soporte idóneo para distribuir noticias?
El objetivo fundamental será el de formular Escenarios Factibles para una Empresa Productora de Diario de Noticias ubicada en la Ciudad de Lechería Estado Anzoátegui, Venezuela, a fin de aumentar su Productividad y Competitividad, dadas estas incertidumbres y transformaciones en su entorno. Para ello se diseñarán hipotéticas series de eventos condicionados por las circunstancias del entorno, que se plantearán como variantes que pueden presentarse ante la organización, la cual se denomina escenarios. Dentro del análisis externo no se puede obviar la competencia, cuyo factor implica presentar estrategias competitivas referentes a la orientación que la compañía debe adoptar para lograr ventajas sostenibles. Para el estudio interno se realizará un diagnostico utilizando el modelo de McKinsey estableciendo aspectos positivos y negativos de la organización, los cuales permitirán ubicar los focos de atención para determinar las ventajas competitivas y aspectos que pueden ser mejorados o corregidos. Finalmente se propone un plan que la empresa podrá tomar en relación con su futuro. La principal conclusión es que el periodismo impreso y digital, no perecerá, sino que se seguirán coexistiendo, pero se hace imperante que las empresas de este campo deberán adecuar sus productos a estos cambios en pro de sus planes de competitividad. Será la creatividad en facilitar a los usuarios su acceso por diferentes medios y garantizar la actualizaciones en los menores tiempos posibles, los factores de mayor aceptación.
2. Venezuela y su periodismo
El Periodismo está en crisis y no es ninguna novedad. Hoy en día, todo está crisis, algunos aseguran que el periodismo ha muerto, que los periódicos van a desaparecer y que los periodistas van a acabar sustituidos por máquinas. Un panorama poco alentador, pero que puede convertirse en una oportunidad.
El Periodismo que existe hoy no es el mismo que había en el siglo XVII, básicamente porque no tendría sentido que así fuera, ¿Por qué se espera que lo que hay ahora perdure para siempre? A lo largo de la historia se ha demostrado que el periodismo se ha ido adaptando a los tiempos. Hace tiempo que el periodismo perdió su razón de ser, su función social, su identidad, pero no a causa de ninguna crisis, sino por la intervención de capital ajeno a la comunicación en el accionariado de los medios. En el momento en el que éstos se convierten en empresas cuyo único objetivo es ganar dinero, el periodismo deja de ser periodismo. Por tanto, esta “crisis” debe verse como una oportunidad de avanzar, de renovación, de superación, mejora y sobre todo, de cambio.
Existe al alcance de muchos, toda la tecnología posible para hacer un buen periodismo de calidad. De hecho, hay un canal que permite llegar más lejos de lo que nunca se había soñado, Internet. Las redes sociales como Twitter permiten estar más cerca de la realidad y lo que es más importante, permiten escuchar. Por otro lado, la prensa libre se ha ido extinguiendo en Venezuela. Las grabadoras y cámaras de video que se utilizaban para hacer eco de las opiniones del pueblo, ahora se han transformado en la bandera de la resistencia periodística, para este diario regional, un estandarte cada vez más difícil de sostener en lo alto, cuando hay grupos organizados encargados de agredir a reporteros, camarógrafos y fotógrafos. En este orden de ideas, para intimidar a los periodistas venezolanos, se han utilizado diversas técnicas, entre las que destacan: hostigamiento verbal, intimidación, amenaza directa, agresión física y ataque físico. Sin embargo, hay muchas más. Las nuevas arremetidas se mudan a las redes sociales, por medio del craqueo de las cuentas de Twitter y de Facebook.
Considerando otra perspectiva, la velocidad con la que crece el uso de Internet en América Latina es mucho mayor al número de ciudadanos que nacen anualmente. El último estudio de la venezolana Tendencias Digitales, que retrata la penetración de la Web en la región Latinoamérica, descubrió que en posición, los latinos ya representan 10% del total de usuarios de Internet a nivel mundial, con unos 231 millones al cierre del año pasado, lo que contrasta con el crecimiento en el número de habitantes y la participación con respecto al mundo, que alcanzó 9% a final de 2011.
Ilustración 1 Evolución de los Usuarios de Internet en Latinoamérica.
Fuente: Tendencias Digitales.
El estudio, que tocó la fibra de unos 15 países (97% del total de habitantes de América Latina) y más de 10 mil encuestados, también detectó que, en el último año, los latinos no cambiaron mucho sus hábitos en la red, pues los tres principales usos (mirar correos electrónicos, ver noticias y usar los entornos sociales como Facebook, Twitter y YouTube, entre otros) se mantuvieron sin variación.
Ilustración 2 Principales Usos e Índice de Uso de Internet
Fuente: Tendencias Digitales.
En 2011 el top 3 del Ranking Web 2.0 le corresponde a Chile, Argentina y Venezuela, seguido de Uruguay, Costa Rica, República Dominicana y Colombia. Este índice permite ubicar a los países de Latinoamérica en una escala de acuerdo al mayor o menor uso que hagan de la web 2.0, tomando en cuenta cuatro variables: Adopción; definida por el porcentaje de penetración de los medios sociales en el país, Creación; que hace referencia a la capacidad que tienen los usuarios para generar contenidos , Compartir; que se calcula tomando en cuenta las actividades de compartir contenidos, tales como retweets en Twitter, y compartir fotos o videos en cualquier medio social e Influencia; definida por la capacidad de influenciar a otros a través de los medios sociales.
3. Algunos indicadores económicos que definen el patrón estratégico del diario
En el Informe 2010 se incluyó la información de inversión señalada por el Instituto Venezolano Publicitario (IVP) para los medios TV, Radio, Prensa, Revistas, Vallas. Lamentablemente IVP cerró actividades en el mercado nacional. De cualquier forma, esta reseña se presenta sólo de manera referencial.
La inversión reportada en los informes 2009 y 2010, fue la siguiente:
Ilustración 3 Inversión 2009: Bs 6.492.568.636 e inversión 2010. Bs. 6.598.000.000.
Fuente INV
Para poner en perspectiva el comportamiento de la inversión y presencia en este medio impreso, conviene señalar lo siguiente:
- En 2011, el 20% de los diarios monitoreados (los 12 de mayor facturación) capitalizan el 70% de la inversión. Estos diarios aumentaron sus tarifas sobre el promedio de aumento del cm/col 14.22%. (Son los mismos títulos en 2010 y 2011).
- Los tres diarios de mayor facturación en ambos años, disminuyen el número de avisos y cm/col y aunque aumentan su facturación, lo hacen por debajo del % de aumento de sus tarifas.
- El diario para el cual se reseña mayor facturación, alcanzó Bs 498.515.388. El de menor facturación Bs 108.587.740.
- Siete de estos 12 diarios, disminuyeron su número de avisos, pero sólo cuatro el número de cms/col.
- El mayor aumento de facturación de un diario dentro de este grupo (12), fue de 60.10 %. Un diario tuvo un decrecimiento de -12.24%.
- El mayor aumento de cms/col fue de 32.59%. El menor de -13.69%.
- Tres de los diarios son de circulación nacional. Los otros nueve, son publicaciones locales.
Aunque el diario no compra directamente el papel periódico en el exterior, sí lo hace un intermediario que la empresa utiliza para adquirir dicha materia prima. Actualmente CADIVI incremento los requisitos para importar el papel periódico por la modificación de las listas prioritarias de partidas arancelarias que determinan el acceso a las divisas, pues ahora deberán presentar un certificado de no producción o de producción nacional insuficiente para realizar la importación. La Gaceta Oficial nº39.980 del 7 de agosto de 2012 establece que la importación de papel prensa en bobinas (rollos) o en hojas con divisas autorizadas por CADIVI a Bs 4,30 por dólar solo podrá hacerse una vez que el Ministerio de Industrias emita los certificados mencionados, pues la partida arancelaria referida al papel periódico requerido por la prensa escrita fue ubicada en la lista Nº2 y antes pertenecía a la lista Nº1.
Un total de 5.881 partidas arancelarias engrosan la llamada lista Nº2. El anterior listado correspondía a abril de 2010, y estaba conformado por unas 5.826 partidas.
4. La teoría conveniente para el estudio
Las bases teóricas que sostienen la propuesta de futuro para esta organización, son la planificación estratégica propuesta por Antonio Francés (2006), quien en su metodología incluye el análisis de escenarios como fase indispensable para una planificación dinámica en entornos cambiantes como el venezolano. Ver ilustración 4. En este sentido, el escenario seleccionado es el más probable en función de los factores y actores descritos durante el estudio.
Ilustración 4 Planificación estratégica según Francés (2006)
El principal criterio para seleccionar el autor citado es precisamente el uso de los escenarios. El trabajar con los escenarios permite visualizar las acciones futuras desde diferentes puntos de vista que permiten al planificador adentrarse más en la complejidad de la situación e idear las mejores opciones y sus planes alternos. Según Paz G (2009), autor que enumera las ventajas y desventajas de los escenarios consideremos lo siguiente:
VENTAJAS
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DESVENTAJAS
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Ilustración 5 Ventajas Y Desventajas Del Uso De Escenarios. Fuente PAZ(2009)
En función del planteamiento de Francés (2006) y la metodología de creación de escenarios (Godett, 2000), la articulación teórica que se uso es la siguiente, ver ilustración 6:
Ilustración 6 Diagrama De Secuencia De Elaboración Del Estudio. Fuente: el autor
5. Una visión prospectiva para el diario
La construcción de los escenarios para el desarrollo productivo y competitivo del diario, parte de la reunión de diversas informaciones de un análisis externo del acontecer nacional, investigaciones hechas por expertos conocedores del mundo político, tecnológico social, cultural, empresarial, petrolero y económico del país, para que a través de una tormenta de ideas, se puedan identificar y definir los factores predeterminados, las fuerzas motrices y las variables críticas. Basamento cualitativo, indispensable para la elaboración de los escenarios. En la siguiente ilustración se reúnen los factores y actores que determinaran el curso de los eventos que desencadenaran en escenarios factibles.
Ilustración 7 Consideraciones para la formulación de los Escenarios situacionales
Fuente: Elaboración propia
El escenario más probable:
La salud del presidente es el principal factor de incertidumbre, en este escenario el presidente no podría continuar al frente del poder, bien sea por condiciones delicadas de salud o la ausencia física. En todo caso, si el presidente ya no puede gobernar en los años de su mandato, asumiría automáticamente el poder el Vicepresidente Ejecutivo de no nombrarse un sucesor. Esto daría como resultado intrínsecamente otros dos escenarios: el fin del neosocialismo (fracturas internas) o la oposición sube al poder (convocatoria de elecciones por el fallecimiento o la inhabilitación del presidente).Habría una mejora en las expectativas de los agentes económicos nacionales y extranjeros, pero tampoco es un garante de estabilidad política. Existe una plataforma económica y jurídica creada, y el primer obstáculo que va a tener ese nuevo presidente será qué hacer con esa plataforma, sobre todo en el entendido de que existe un Parlamento que mayoritariamente está en favor del mandatario actual.
Riesgo: posible rebelión dentro del país causa incertidumbre y dilema ante otro gobierno.
Impacto: Se incrementaría la tecnología, el modo de periodismo sería más interactivo, la demanda aumentaría del mismo modo que la competencia.
En consecuencia:
El diario actuará en un marco de creciente demanda de servicios, fuertes presiones sobre los ingresos y recursos internos limitados. Las decisiones sobre prioridades y la consecución de los fondos necesarios para que la organización pueda promover los intereses a escala nacional, regional y mundial exigen necesariamente un enfoque estratégico respecto a la determinación de tales prioridades y su ejecución efectiva.
6. El plan
Con esta selección del escenario y tomando en consideración las características internas propias de la empresa las orientaciones estratégicas propuestas para el diario:
ORIENTACION: Posición en el Mercado |
LINEA ESTRATEGICA: Crecimiento Sostenido |
OBJETIVO ESTRATEGICO: Potenciar la participación en el mercado a través de la formación de emprendedores con Nº de participantes en dos años. |
ACCIONES: * Desarrollo de una política que haga atractiva la actividad investigadora e incentive la participación del personal, potenciando prácticas que se proyecten hacia la emprendeduría o hacia la inserción en el sector productivo. * Intensificación de la publicación electrónica de investigaciones y trabajos elaborados por el personal del diario, como medio para dar a conocer y facilitar su acceso en el ámbito nacional o internacional. * Incremento de la participación del diario en los eventos y foros nacionales relacionados con la promoción de los diversos mercados y avances. |
ORIENTACION: Innovación |
LINEA ESTRATEGICA: Mejoramiento de la Tecnología |
OBJETIVO ESTRATEGICO: Promover la intermediación de empresas mediana para el intercambio de necesidades, información y tecnología. |
ACCIONES: * Consolidación de una Estructura de Teleinformación como un órgano interno y de gestión administrativa responsable de definir, organizar, coordinar y controlar todas las informaciones y suministro de tecnología, al tiempo que se presta apoyo técnico y metodológico en materia de enseñanza al personal. * Potenciación de dicha unidad de innovación consolidando una estructura profesionalizada y especializada en la captación y gestión de nuevas líneas de financiación. |
ORIENTACION: Productividad |
LINEA ESTRATEGICA: La Fácil Accesibilidad del Producto |
OBJETIVO ESTRATEGICO: Incrementar el volumen de usuarios de la web en un 20% de audiencia más, durante los próximo cuatro años. |
ACCIONES: * Adaptación paulatina del horario para dar noticas de libre disposición a las necesidades de los usuarios a través de la plataforma web. * Definición e implantación de un modelo de apoyo y asistencia a los reporteros para la elaboración de contenidos multimedia que incrementen el valor de la noticia, de forma que se aprovechen realmente las posibilidades de las nuevas tecnologías. |
ORIENTACION: Ganancias |
LINEA ESTRATEGICA: Consolidación del Patrimonio |
OBJETIVO ESTRATEGICO: Alcanzar ingresos por encima del 20% de los generados desarrollando procesos técnicos en dos año. |
ACCIONES: * Diversificar las fuentes de ingresos, incrementando la financiación privada. * Desarrollo de un contrato-programa con el Estado que asegure la suficiencia financiera de la empresa sobre la base de un modelo de financiación dotado de parámetros homogéneos para la determinación de la financiación básica y de incentivos. * Implantación de nuevos procedimientos de gestión que permitan optimizar los rendimientos derivados de los excedentes temporales, recurriendo entre otras medidas, a la negociación de descuentos por pronto pago con los proveedores, así como continuación de los esfuerzos destinados al abono de las obligaciones sin demoras para evitar sobrecostes en las adquisiciones. |
7. Conclusiones y Recomendaciones
Al alcanzar esta etapa, la Junta de la empresa habrá adoptado una decisión firme respecto a las áreas que constituirán prioridades a lo largo del calendario de planificación elegido. Para el equipo de planificación, es el momento en que otros miembros de la organización deberán ampliar mucho más su participación en el proceso. Los objetivos deberán ser asumidos por aquellos que se encarguen de su ejecución.
Los objetivos estratégicos definidos persiguen a cada gestor elaborar los planes de trabajo detallados necesarios para garantizar que se cumple. Por otra parte, la organización puede calibrar en qué medida se alcanzará el objetivo perseguido. La definición de los objetivos estratégicos hará que se garantice la ejecución de la misión de la organización, el aprovechamiento de oportunidades y fortalezas y la atenuación de amenazas y debilidades.
Probablemente, dentro de los objetivos estratégico existan propuestas para emprender nuevas iniciativas y planes para detener algunas tareas previamente iniciadas por la empresa. Durante las labores de evaluación que dieron lugar al establecimiento de objetivos y acciones, el personal de finanzas tendrá que participar casi con toda seguridad, y las cuestiones de los costos y de su recuperación se deberán debatir exhaustivamente.
De hecho, es probable que algunos de los objetivos tengan que ver con la ampliación del número de afiliados o la oferta de nuevos servicios que, al menos, cubran sus costos. La tarea del contador de la organización consistirá en esta fase, en elaborar un presupuesto que apoye la ejecución de la estrategia. Esta tarea servirá como comprobación real del propio plan y, probablemente, permitirá detectar lagunas de recursos que tendrán que cubrirse mediante la revisión de ciertos objetivos o la modificación de algunos de los supuestos financieros relacionados con los costos o los ingresos.
Normalmente, conviene revisar el propio plan estratégico en el marco de una reunión con el equipo de dirección. Ésta debe dedicarse en exclusiva a la revisión de los avances alcanzados y llevará entre media jornada y un día. La revisión no es un punto del orden del día que deba añadirse a una reunión ordinaria de la dirección.
En la revisión anual debe abordarse:
- El avance de los departamentos y de la organización respecto a cada uno de los objetivos estratégicos. Resulta útil solicitar a los gestores responsables que realicen presentaciones formales;
- Una revisión del contenido y la clasificación de prioridades de los objetivos estratégicos. El plan estratégico no es un documento estático y debe revisarse y corregirse para reflejar los cambios de circunstancias y las nuevas oportunidades;
- La adición o supresión de objetivos estratégicos.
8. Referencia Bibliográfica
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BENYAMIN, B. & Benard, S. (2005). “Prospectiva, el futuro de los medios de comunicación”. Madrid: Autor.
DESS, Gregory. & Lumpkin, G.T. (2003). “Dirección Estratégica”. Madrid: Mc Graw Hill.
FRANCÉS, Antonio. (2006). “Estrategia y Planes Para La Empresa Con El Cuadro De Mando Integral”. México: Prentice Hall.
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GODET, M. (2000). “La caja de herramienta de la prospectiva estratégica”. (4ta Ed.) España: Gerpa.
LICHA, I. (2000). “La Construcción de Escenarios: Herramienta de la Gerencia Social “[Programa de computación]. INDES.