1. Introdução
A gestão eficaz de uma cadeia de suprimentos depende da integração entre seus atores, tendo, portanto, a informação como um de seus principais atributos.
Na visão de Lambert et al. (2008), a gestão da cadeia de suprimentos exige a integração de todas as funções corporativas, incluindo logística, vendas, marketing, finanças, operações e compras. Por força de sua definição, há de se supor que um mínimo de integração da informação exista, e nesse sentido, estudos apontam que quanto mais integrada for a cadeia de suprimentos maior a visão sistêmica de que seu gestor ou gestores dispõem.
O desempenho organizacional assume explicitamente a dependência da cooperação entre atores, viabilizada pela troca de informação e gestão compartilhada, de tal modo que fatores de desempenhos operacionais da cadeia possam ser continuamente avaliados, subsidiando as decisões estratégicas sobre o produto (CARVALHO, 2005, p. 01).
O gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve adaptações e mudanças na complicada rede global de organizações. Uma típica rede de suprimentos consiste em relacionamentos interfirmas que pode conectar múltiplas indústrias (PATHAK et al., 2007). As complexidades que vêm apresentando as redes de suprimentos conduzem ao estreitamento do relacionamento entre suas empresas.
Ao incentivar o desenvolvimento de relações estreitas entre os parceiros, uma rede de abastecimento garante que apenas os produtos e serviços correspondentes às demandas dos clientes serão produzidos (HADAYA; CASSIVI, 2007).
Para Souza e Menegott (2012), “o conceito de estratégia coletiva é aplicado nas redes de empresas, onde não precisam limitar-se às relações competitivas, havendo inúmeras possibilidades para o empreendimento de ações empresariais colaborativas de curta, média e longa duração, benéficas aos envolvidos”.
A questão do gerenciamento analítico de uma rede de relacionamentos que englobem variáveis que se relacionam e produtos finais deveria passar, implicitamente, pelo gerenciamento dos trade-offs entre atores da rede.
“O mapeamento dos trade-offs de custo poderia fornecer importantes subsídios para as decisões logísticas, especificamente, no que diz respeito à definição, caracterização, acionamento e acondicionamento do fluxo de produtos” (WANKE, 2003, p. 31).
“Os trade-offs em estratégia de operações podem ser descritos como as incompatibilidades operacionais existentes entre diferentes critérios competitivos” (TEIXEIRA; PAIVA, 2008, p. 458).
O artigo a ser apresentado versa sobre a integração do fluxo de informações e seus efeitos no desempenho da cadeia de suprimentos. Entende-se que o desempenho de uma cadeia de suprimentos está fortemente ligado a um cenário de cooperação explícita entre seus atores. Tal cooperação atingiria resultados mais positivos se os trade-offs de custos pudessem ser gerenciados com foco na competitividade da cadeia, e não no resultado de seus elos individualmente.
2. Gestão da Cadeia de Suprimentos
A ampla concorrência global, que se acentuou após a crise de 2008/2009, exige das empresas o desenvolvimento de novas competências para mantê-las na vanguarda competitiva. Para Hilsdorf, Rotondaro e Pires (2009, p. 242),
[...] uma dessas competências é o estabelecimento de vínculos mais fortes e duradouros com seus clientes e fornecedores, de forma a estabelecer uma cadeia capaz de fazer frente a esses novos parâmetros e obter vantagens para todos os seus componentes.
Para Simchi-Levi et al. (2003), as empresas acabaram forçadas a investir e direcionar sua atenção na cadeia de suprimentos por três fatores: a intensa competição nos mercados globais, a introdução de produtos com ciclos de vida reduzidos e a grande expectativa dos clientes.
O sucesso das atividades da Cadeia de Suprimento depende da coordenação dos fluxos de informação, material e decisão entre as empresas, um problema que se mostra complexo por causa da dimensão da cadeia, às possíveis formas de gestão do negócio entre parceiros e as tecnologias de comunicação utilizadas (FURTADO; DE CARVALHO, 2005, p. 39).
Na visão de Bowersox et al. (2008), a gestão da cadeia de suprimentos consiste na colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico e para melhorar a eficiência operacional.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM – Supply Chain Management) tem por função planejar, organizar, coordenar e controlar todas as atividades da cadeia de suprimentos (TURBAN; RAINER JR; POTTER, 2003).
Lambert e Cooper (2000) acreditam que o gerenciamento da cadeia de suprimentos é um novo caminho para gerenciar negócios e relacionamentos.
Para Barros Filho (2008), o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos começou a se desenvolver no início dos anos 90, e ainda hoje são poucas as empresas que conseguiram implantá-lo com sucesso. No Brasil, o conceito teve maior destaque no final dos anos 90 como uma evolução da logística.
Segundo Mentzer et al. (2001), gestão da cadeia de suprimentos seria a coordenação sistêmica e estratégica das funções tradicionais do negócio e das táticas entre estas funções, dentro de uma empresa em particular e entre os demais componentes da cadeia de suprimentos, com objetivo de melhorar o desempenho no longo prazo de cada empresa individualmente, e da cadeia como um todo.
“A gestão da cadeia de suprimentos tem sido reconhecida gradativamente, como a atividade de integração dos ‘processos-chave’ de negócio através da cadeia” (HILSDORF, 2007, p. 14). Uma perspectiva cada vez mais popular atualmente é ver o fluxo de materiais que sai dos fornecedores e percorre todo o caminho até os clientes como um sistema a ser administrado. Essa perspectiva, normalmente, é chamada administração da cadeia de suprimentos (GAITHER; FRAZIER, 2001).
O gerenciamento de uma cadeia de suprimentos possui também implicações estratégicas, porque pode envolver a coordenação de processos cruciais na empresa, como colocação e atendimento de pedidos e compras, que devem ser apoiados pelo marketing, finanças e engenharia, sistema de informações, operações e logística (FUSCO; SACOMANO, 2009, p. 43).
Ainda na visão de Barros Filho (2008), apesar de não haver uma unanimidade na definição de SCM, quatro elementos são comuns às diversas definições que se encontram na literatura: a SCM atravessa toda a cadeia de suprimentos até o consumidor final, integrando e coordenando diversos estágios intra e interorganizacional; envolve diversas organizações independentes; inclui fluxo bidirecional de produtos (materiais e serviços) e informações; tem por objetivo fornecer valor agregado aos consumidores, através do uso apropriado dos recursos organizacionais, construindo vantagem competitiva para a cadeia como um todo.
Novaes (2004, p. 41) utiliza a definição de Supply Chain Management adotada pelo Fórum de SCM realizado na Ohio State University: “SCM é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente”.
Para Slack et al. (2008), gerenciamento da cadeia de suprimentos é o gerenciamento dos relacionamentos e dos fluxos entre a série de operações e processos que produzem valor em forma de produtos e serviços para o cliente final.
Harrison e Hoek (2003) definem o gerenciamento da cadeia de suprimentos como o alinhamento das habilidades a montante e a jusante dos parceiros da cadeia de suprimentos para entregar valor superior ao cliente final com o mínimo custo para a cadeia de suprimento como um todo, e dão enfoque para as operações de logística internacional.
Fica clara a importância do poder como um construto presente nas relações entre os membros dos canais de distribuição em alianças logísticas (BANDEIRA; MELLO; MAÇADA, 2006).
Para Chopra e Meindl (2003, p. 59), “a coordenação da cadeia de suprimentos ocorre quando todos os seus diferentes estágios trabalham com o objetivo de maximizar a lucratividade total em vez de cada estágio se dedicar à sua própria lucratividade”.
Há uma importante mudança no paradigma competitivo com a inserção do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (GCS), na medida em que considera que a competição ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas, e não apenas no das unidades de negócio isoladas (GOMES; RIBEIRO, 2004, p. 123).
Alves Filho et al. (2004) definem como quatro subconjuntos os principais pressupostos de gerenciamento da cadeia de suprimentos mencionados na literatura:
- Ambiente competitivo;
- Alinhamento estratégico das organizações e à repartição de ganhos;
- Estrutura da cadeia;
- Relações entre as empresas na cadeia.
O primeiro pressuposto, para Alves Filho et al. (2004, p. 227) parte do pensamento de Christopher (1997), onde afirmam que “a competição deve ocorrer entre cadeias e não mais entre empresas isoladas”. Como segundo pressuposto, que para os autores é decorrência do primeiro, é que “as empresas devem ter suas estratégias alinhadas, de modo que as ações individuais produzam ganhos para toda a cadeia”. Analisando por esta ótica, concluem que “os benefícios devem ser distribuídos a todos os integrantes da cadeia. Não deve haver na cadeia empresas "vencedoras" e empresas "perdedoras". Como terceiro pressuposto, dizem os autores que “os fornecedores devem estar organizados hierarquicamente, com um número relativamente pequeno de fornecedores em cada nível da cadeia”. Como último dos quatro pressupostos concluem que “os fluxos de materiais, serviços e informações devem ser bidirecionais, ocorrendo entre todas as empresas pertencentes à cadeia”. A Figura 1, a seguir, ilustra a GCS e seus pressupostos.
FIGURA 1 – A GCS e seus pressupostos. Fonte: “adaptado de” Alves Filho et al., 2004, p. 279.
Para Bowersox et al. (2008), uma nova ordem denominada gestão da cadeia de suprimentos é impulsionada pela realidade da conectividade entre empresas.
O desempenho de uma Cadeia de Suprimentos é grandemente influenciado pelas políticas de gestão e quanto maior for a cooperação entre os parceiros, maiores vantagens resultarão para as empresas individuais e para a competitividade da cadeia (DE OLIVEIRA; DE CARVALHO, 2004, p. 327).
Para Bandeira et al. (2006), o relacionamento nas cadeias de suprimento se desenvolve através de complexas relações de dependência, poder, dominação e cooperação.
A orquestração de uma cadeia de suprimentos é mais que coordenação e projeto integrado de Planejamento e Controle de Produção (PCP) (VOLLMANN et al., 2006). Ainda conforme os autores, além dessas ideias, também é preciso enfrentar a questão de poder. Quem assumirá a dianteira e tomará as decisões?
Relacionamentos em cadeia de suprimentos podem ser descritos no âmbito que vai desde os relacionamentos distantes, transacionais, baseados no mercado, até os relacionamentos próximos de parceria de longo prazo (SLACK et al., 2008).
Na prática, grande parte do que é chamado de Supply Chain Management (SCM) não chega a avançar até a última fatura, ou recuar até os fornecedores dos fornecedores dos produtores (COUGHLAN et al., 2002).
Para Christopher (2007), um dos objetivos do gerenciamento da cadeia de suprimentos poderia ser reduzir ou eliminar os estoques de segurança que existem entre as organizações em uma cadeia por meio do compartilhamento de informações sobre a demanda, e dos níveis atuais de estoque.
No pensamento de Bender (2007), analisando a adição de valor nas redes, não se está mais olhando para estruturação de cadeias de fornecimento, integrando um mínimo de fornecedores em uma ou mais camadas, de fabricação tradicional e instalações logísticas, atacadistas, varejistas e clientes. Em vez disso, para o autor, está-se agora olhando para a integração de um número redundante de fornecedores em vários níveis, em muitos lugares, e especialmente, na implantação, dos processos globais que definem as facilidades decorrentes, suas missões e características.
3. Procedimentos metodológicos
A pesquisa de campo utilizou um questionário, com afirmações apresentadas no Apêndice A, enviado a uma população de 320 profissionais que atuam em empresas que compõem cadeias de suprimentos. Foi realizada durante os meses de setembro de 2009 a fevereiro de 2010. Os respondentes tinham nível superior de escolaridade e formação em Engenharia, Administração de Empresas e alguns tecnólogos. A amostragem é considerada não probabilística, uma vez que, os respondentes foram selecionados pela conveniência da pesquisa, por disporem de elementos típicos da população que se desejava estudar. Do total de profissionais abordados, 89 responderam ao instrumento de coleta de dados escolhido.
Como instrumento de coleta de dados optou-se pela aplicação de um questionário com perguntas fechadas, baseado na escala tipo Likert, de intervalo variando de 1 até 6, voltado à compreensão dos pesquisados sobre a aplicabilidade de conceitos de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Segundo Sampieri et al. (2006, p. 306), referindo-se à escala de Likert,
[...] esse método foi desenvolvido por Rensis Likert no início dos anos 30; no entanto, trata-se de um enfoque vigente e bastante popularizado. Consiste em um conjunto de itens apresentados em forma de afirmações ou juízos, perante os quais se pede a reação dos indivíduos.
A estrutura do questionário aplicado foi baseada em conceitos obtidos por meio das obras de Hill e Hill (2005), Appolinário (2006), Marconi e Lakatos (2006) e Sampieri (2006).
Para Marconi e Lakatos (2006, p. 164), “a média é a medida mais usada nos procedimentos estatísticos. A média de uma distribuição equivale à média aritmética”.
Appolinário (2006, p. 147) explica que, nas medidas de tendência central se define a média (
) como “o resultado da soma de um conjunto de valores dividido pelo número de valores presentes no referido conjunto”.
Os grupos Nacionais e Estrangeiras ficaram impossibilitados de análise pelo teste de 
(qui-quadrado), pois não atenderam a condição de todas 
. As análises desenvolvidas pelo ranking médio possibilitam a comparação gráfica entre grupos de empresas.
O Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) classifica as empresas quanto à quantidade de empregados, conforme o Quadro 1:
Indústria |
Comércio |
Micro: com até 19 empregados |
Micro: com até 9 empregados |
Pequena: de 20 a 99 empregados |
Pequena: de 10 a 49 empregados |
Média: 100 a 499 empregados |
Média: 50 a 99 empregados |
Grande: mais de 500 empregados |
Grande: mais de 100 empregados |
QUADRO 1 – Classificação com base na quantidade de empregados. Fonte: “adaptado de” SEBRAE, 2009.
Para possibilitar tais análises, foram desenvolvidos gráficos que apresentam os resultados das divisões geradas.
4 Avaliações por Médias
4.1 Representação Gráfica de PMP e GP
O Gráfico 1 ilustra, com base na média dos resultados, o cenário da base de dados total, além da comparação gráfica dos resultados obtidos entre as empresas PMP e GP.
GRÁFICO 1 – Gráfico comparativo PMP x GP base total. Fonte: Autor
No Gráfico 1 observa-se o comportamento geral e comparativo das respostas entre as empresas PMP, GP e base total de dados. Percebe-se uma alteração de patamar de resultados entre as respostas 03 a 25 e de 26 a 42.
A afirmação de número 26 versa sobre a influência da informação precisa sobre as demandas dos clientes e a produtividade do fornecedor. Verifica-se que, nessa afirmação, a avaliação nas respostas das PMP foi de 5,34 pontos, em 6,0 pontos possíveis, e a avaliação nas respostas das empresas GP totalizaram 5,51 pontos, em 6,0 possíveis. Tal pontuação indica a sensibilidade dos profissionais pesquisados diante da necessidade de se ter sistemas produtivos integrados e com informação precisa entre suas unidades de produção.
Pôde ser observado ainda que não só os movimentos de avaliações das afirmações são coincidentes entre as respostas das PMP e GP, como a diferença numérica de avaliação se mantém entre as afirmações de número 03 e 25, tendo redução acentuada a partir da afirmação de número 26.
4.2 Representação Gráfica Nacional e Estrangeira
O Gráfico 2 mostra a divisão entre empresas Nacionais e Estrangeiras.
GRÁFICO 2 – Gráfico base de dados total, Nacionais x Estrangeiras. Fonte: Autor
Observa-se que, assim como na relação PMP e GP, a relação nacional e estrangeira tende a apresentar pontuação mais alta por parte das estrangeiras. Observa-se, também, que os movimentos do gráfico são em direções análogas entre as duas classificações de empresas, bem como, as diferenças de avaliação.
Tem-se nas questões de número 12, média 2,98 para as empresas nacionais, e de 3,91, para as estrangeiras. A afirmação de número 12 refere-se aos custos de manutenção de estoque.
Na afirmação de número 21, observa-se uma média de 2,84 para as empresas nacionais, e de 4,02, para as empresas estrangeiras. A afirmação de número 21 refere-se também aos custos de manutenção de estoques. Nota-se, nesse ponto, que o custo de manutenção de estoque é uma variável necessária ao gerenciamento dos trade-offs de custos.
Destacam-se também na avaliação por médias entre as empresas nacionais e estrangeiras do grupo pesquisado as afirmações de número: 15, com médias de 3,11 nas nacionais, e 4,11, nas estrangeiras; 18, com médias de 3,23 para nacionais, e 3,73, para estrangeiras e 25, com 3,34 para nacionais, e 4,18, para estrangeiras. As afirmações 15 e 25 referem-se a compartilhamento de decisões, e a 18, à capacidade produtiva.
5 Considerações finais
O compartilhamento de decisões, elemento-chave em sistemas com parceria, aponta, por meio da pesquisa realizada, sentimentos ambíguos entre os grupos de empresas analisados. O grupo classificado como PMP acredita que tal compartilhamento é insuficiente e o demonstra por meio da avaliação atribuída à afirmação que o representa. Já o grupo classificado como GP demonstra, por meio das respostas, acreditar que este compartilhamento é mais intenso. Tal diferença remete a pensamentos sobre a posição que as empresas destes grupos ocupam nos sistemas produtivos a que pertencem. As empresas PMP são fornecedores, enquanto as empresas GP são, em muitos casos, empresas base, agregadoras de componentes e detentoras de produtos finais. O conhecimento dos custos de manutenção de estoque dos vários atores da cadeia, questão abordada nas afirmações de número 12 e 21, obtiveram avaliações baixas por parte das empresas PMP e GP. É interessante observar que tais custos são atributos inter-relacionáveis que, quando inseridos em modelos matemáticos podem indicar situações em que sejam atingidos melhores resultados financeiros finais. Dessa forma, o conhecimento dessas variáveis ao longo da cadeia de suprimentos pode conduzir a benefícios que serão traduzidos em diferencial competitivo para o sistema como um todo.
Em relação ao grupo Nacionais e Estrangeiras observa-se que, assim como na relação PMP e GP, a relação nacional e estrangeira tende a apresentar pontuação mais alta por parte das estrangeiras. Observa-se, também, que os movimentos do gráfico são em direções análogas entre as duas classificações de empresas, bem como, as diferenças de avaliação. Tem-se nas questões de número 12, média 2,98 para as empresas nacionais, e de 3,91, para as estrangeiras. A afirmação de número 12 refere-se aos custos de manutenção de estoque.
Na afirmação de número 21, observa-se uma média de 2,84 para as empresas nacionais, e de 4,02, para as empresas estrangeiras. A afirmação de número 21 refere-se também aos custos de manutenção de estoques. Nota-se, nesse ponto, que o custo de manutenção de estoque é uma variável necessária ao gerenciamento dos trade-offs de custos.
Destacam-se também na avaliação por médias entre as empresas nacionais e estrangeiras do grupo pesquisado as afirmações de número: 15, com médias de 3,11 nas nacionais, e 4,11, nas estrangeiras; 18, com médias de 3,23 para nacionais, e 3,73, para estrangeiras e 25, com 3,34 para nacionais, e 4,18, para estrangeiras. As afirmações 15 e 25 referem-se a compartilhamento de decisões, e a 18, à capacidade produtiva.
Pode-se, então, concluir que a pesquisa realizada chama a atenção para a fragmentação da cadeia de suprimentos, e tende a gerar benefícios no sentido de apresentar o sentimento de profissionais envolvidos diretamente com os sistemas de suprimentos das empresas para as quais trabalham.
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APÊNDICE A – Questionário
Questionário Aplicado: as questões de números 1 e 2 foram questões destinadas a nivelar o conhecimento sobre Cadeia de Suprimentos junto aos respondentes. |
3. Você conhece todas as empresas que pertencem à cadeia de suprimentos em que sua empresa está envolvida. |
4. Os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa está inserida, dispõem de informações detalhadas sobre onde o seu cliente usará o objeto da produção de sua empresa. |
5. Os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa está inserida, dispõem de informações detalhadas sobre como, de que maneira, os seus clientes usarão o objeto de sua produção e fornecimento. |
6. Os elos da cadeia de suprimentos, na qual sua empresa está inserida, dispõem de informações detalhadas sobre as demandas relativas às fases posteriores à produção do seu produto. |
7. Os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa está inserida, dispõem de informações claras sobre o produto final onde componente por ela fabricado será instalado. |
8. Os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa está inserida, dispõem de informações claras sobre o compromisso que o elo fabricante do produto final, onde seu componente será instalado, tem com o cliente (consumidor). |
9. Os elos da cadeia de suprimentos, na qual sua empresa está inserida, dispõem de informações sobre as demandas previstas do produto final onde seu componente será instalado. |
10. Os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa está inserida, dispõem de informações precisas sobre os principais concorrentes do elo fabricante do produto final onde seu componente será instalado. |
12. Os elos da cadeia de suprimentos, na qual sua empresa está inserida, dispõem de informações sobre o custo de manutenção de estoque do item fornecido em todos os estágios produtivos ao longo da cadeia. |
13. Os elos da cadeia de suprimentos, na qual sua empresa está inserida, dispõem de informações sobre a capacidade produtiva de seus respectivos clientes. |
14. Os elos da cadeia de suprimentos, na qual sua empresa está inserida, dispõem de informações sobre o desenvolvimento de novos produtos por seus respectivos clientes. |
15. Existem decisões compartilhadas entre todos os elos da cadeia de suprimentos, na qual sua empresa está inserida. |
16. Os elos da cadeia de suprimentos, na qual sua empresa está inserida, conhecem os processos produtivos de sua empresa (empresa respondente). |
17. Os elos da cadeia de suprimentos, na qual sua empresa está inserida, dispõem de informações sobre o planejamento de médio prazo de seus respectivos clientes. |
18. Os clientes conhecem a capacidade produtiva dos elos da cadeia de suprimentos, na qual sua empresa está inserida. |
19. O seu cliente transfere para os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa está inserida, informações sobre o destino dos produtos que tenham em suas composições componentes produzidos pelos elos. |
20. Os seus clientes transmitem para os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa está inserida, informações sobre o desempenho do produto final do qual os elos participam. |
21. Os elos da cadeia de suprimentos, na qual sua empresa está inserida, conhecem os custos de manutenção de estoque e armazenagem dos itens fornecidos pela cadeia. |
22. Os clientes transmitem para os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa está inserida, informações sobre a aceitação de mercado do produto final do qual os elos participam. |
23. Os clientes transmitem para os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa está inserida, informações sobre indicadores de qualidade do produto final do qual os elos participam. |
25. Sua empresa compartilha decisões com os elos da cadeia de suprimentos, na qual ela está inserida. |
26. Você poderia gerenciar sua empresa de forma mais produtiva caso tivesse informações precisas sobre as necessidades de demanda de seu cliente. |
27. Decisões compartilhadas entre sua empresa e os elos da cadeia de suprimentos, na qual sua empresa está inserida, agregariam valor aos produtos objeto deste relacionamento. |
28. A informação transitando entre os vários elos da cadeia de suprimentos, na qual sua empresa está inserida, desde a matéria-prima até o produto acabado, poderia trazer benefícios quanto à produtividade de sua empresa. |
29. Caso você tivesse os planos de médio prazo dos elos da cadeia de suprimentos, na qual sua empresa está inserida, estas informações poderiam agregar valor ao produto. |
30. O fluxo de informações denso e extenso na cadeia de suprimentos agregaria valor à gestão de custos de sua empresa. |
31. O fluxo de informações denso e extenso na cadeia de suprimentos agregaria valor à gestão de estoques de sua empresa. |
32. O fluxo de informações denso e extenso na cadeia de suprimentos agregaria valor à gestão da capacidade produtiva de sua empresa. |
33. O fluxo de informações denso e extenso na cadeia de suprimentos agregaria valor à programação da produção de sua empresa. |
34. O fluxo de informações denso e extenso na cadeia de suprimentos agregaria valor à gestão da qualidade e confiabilidade em sua empresa. |
35. O fluxo de informações denso e extenso na cadeia de suprimentos agregaria valor à gestão do meio ambiente em sua empresa. |
36. O fluxo de informações denso e extenso na cadeia de suprimentos agregaria valor à gestão de investimentos de sua empresa. |
37. O fluxo de informações denso e extenso na cadeia de suprimentos agregaria valor à gestão de métodos e processos de sua empresa. |
38. O fluxo de informações denso e extenso na cadeia de suprimentos agregaria valor à gestão de recursos humanos de sua empresa. |
39. O fluxo de informações denso e extenso na cadeia de suprimentos agregaria valor à gestão comercial e de Marketing de sua empresa. |
40. O fluxo de informações denso e extenso na cadeia de suprimentos agregaria valor à gestão de recursos logísticos de sua empresa. |
41. O fluxo de informações denso e extenso na cadeia de suprimentos agregaria valor à gestão de distribuição de sua empresa. |
42. O fluxo de informações denso e extenso na cadeia de suprimentos agregaria valor à gestão de manutenção de sua empresa. |