Espacios. Vol. 34 (4) 2013. Pág. 4


Compartilhamento do conhecimento e inovação: um estudo de caso

Knowledge sharing and innovation: a case study

Patrícia Fernanda Dorow 1; Maurilio Tiago Brüning Schmitt 2; Emílio da Silva Neto 3; Neri dos Santos 4; Gertrudes Aparecida Dandolini 5 e João Artur de Souza 6

Recibido: 06-11-2012 - Aprobado: 23-02-2013


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RESUMO:
O processo de inovação é influenciado pelo meio. Isso faz com que a interação social seja primordial para seu acontecimento e, nessa interação, está o compartilhamento do conhecimento, responsável pela criação, troca e aperfeiçoamento de conhecimentos. Dessa forma, o objetivo central do artigo foi identificar até que ponto as indicações preconizadas pela teoria da cognição socialmente compartilhada, acerca do processo de compartilhamento do conhecimento são identificadas no ambiente prático dos negócios. Para tanto, foi realizado um estudo de caso em uma pequena indústria alimentícia, que já se mantém no mercado há 27 anos. Conclui-se, deste estudo de caso, que várias indicações teóricas estão presentes, mesmo no dia a dia de uma empresa pequena, ressaltando-se que, nesse porte de empresa, o compartilhamento do conhecimento é facilitado, já que a pequena empresa possui menos níveis hierárquicos, aumentando a interação entre a alta gerência e o nível operacional.
Palavras-chave: Compartilhamento do conhecimento. Cognição compartilhada. Inovação.

ABSTRACT:
The innovation process is influenced by the medium. This makes social interaction is paramount to your event, and this interaction is the sharing of knowledge, responsible for the creation, exchange and development of knowledge. Thus, the central aim of the article was to identify the extent to which the recommendations established by the shared cognition theory of the process of knowledge sharing are identified in the practical environment of business. To this end, we conducted a case study in a small food industry, which already holds the market 27 years ago. It follows from this case study, several theoretical indications are present, even in everyday life of a small company, emphasizing that this company size, knowledge sharing is facilitated, since the small business has fewer hierarchical levels, increasing interaction between senior management and operational level
Keywords: Knowledge sharing. Shared cognition. Innovation.


1. Introdução

A nova Sociedade do Conhecimento é caracterizada por mudanças. Verifica-se que uma das mudanças mais impactantes é observada pela alteração do foco do trabalho, que antes era a mão de obra para o que é hoje considerado o cérebro de obra (VYGOTSKY, 2007), em que o maior insumo é o conhecimento e a capacidade de gerar ideias inovadoras.

Nesse contexto, é fato que o conhecimento é chave para alcançar melhorias e superar dificuldades e a inovação está no centro dessa nova sociedade (PORCARO, 2001). Percebe-se que a inovação foi motivada pelo efeito da globalização, onde o aumento da concorrência resultou que as empresas corressem contra o tempo para se sustentar no mercado, diversificar a sua oferta de produtos, ampliar sua capacidade de produção, atingir novos mercados e assim manter-se competitiva.

Estudos indicam que a inovação está diretamente ligada à geração de novos conhecimentos ou às novas ligações entre os conhecimentos já existentes (OECD, 2005). No cerne do processo de inovação tem-se o compartilhamento do conhecimento, fator que auxilia na dissiminação e na criação de conhecimentos. Segundo Tsai, Chen e Chien (2012), a criação e o compartilhamento do conhecimento promovem a inovação. Porém, segundo Kamasak e Bulutlar (2009), os estudos que mostram a relação do compartilhamento do conhecimento e tipos de inovação não são abundantes na literatura acadêmica.

Para transformar o conhecimento prático e incorporado (tácito) do indivíduo em conhecimento explícito (formalizado em manuais, regras, bancos de dados) e assim gerar inovações, os indivíduos precisam de estímulos, motivação e incentivos. As pessoas devem fazer parte do processo como um todo, para se sentirem pertencentes e úteis à organização, e dessa forma, contribuírem ativamente com o seu conhecimento no processo de inovação.

Nesse sentido, o objetivo central do artigo é identificar até que ponto as indicações preconizadas pela teoria da cognição socialmente compartilhada acerca do processo de compartilhamento do conhecimento são identificadas no ambiente prático dos negócios. Para isso, foi realizado um estudo de caso em uma empresa de produtos alimentícios que está no mercado há 27 anos.

2. Método

O método utilizado no presente trabalho caracteriza-se como uma pesquisa de abordagem qualitativa, que segundoSilverman (2009), estuda o que as pessoas estão fazendo em seu contexto natural.

Quanto aos objetivos essa pesquisa classifica-se como exploratória que segundo Gil (2002, p.41) visa “proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses”. Nesta pesquisa busca-se identificar, descrever e analisar as principais indicações teóricas acerca da influência do compartilhamento do conhecimento no processo da inovação. Além disso, no artigo pretende-se verificar se as indicações preconizadas pela teoria da cognição socialmente compartilhada acerca do processo de compartilhamento do conhecimento são identificadas no ambiente prático dos negócios.

Em relação aos procedimentos, essa pesquisa identifica-se tanto como bibliográfica, pois “é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos” (GIL, 2002, p.44) quanto um estudo de caso, o qual “Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, ...” (GIL, 2002, p.54).

Nesse contexto, foi utilizado um questionário fundamentado em autores que abordam os temas inovação e compartilhamento do conhecimento. Posteriormente, foi realizada uma entrevista semi-estruturada, composta por treze perguntas abertas, com o presidente da empresa pesquisada. O conteúdo das respostas foi analisado e relacionado com a literatura.

A empresa escolhida é do ramo alimentício, enquadra-se de pequeno porte, está localizada no Vale do Itapocu e se mantém há 27 anos no mercado. Os fatores que determinaram a sua escolha foram a acessibilidade, a constante inovação de seus produtos e embalagens, a elevada representatividade (market share) em períodos festivos e a conquista sistemática de mercado (ANIB, 2012).

3. Inovação

O Manual de Oslo define inovação como:

A implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (OECD, 2005, p. 46).

A inovação é um processo cíclico que pode se iniciar tanto com uma oportunidade identificada, quanto com uma ideia gerada por meio de um processo formal, como por exemplo, o brainstorming (KOEN et al, 2001). Drucker (1985) afirma que a fonte de oportunidade inovadora resulta de: ocorrências inesperadas, incongruências, necessidades do processo, mudanças no mercado, alterações em dados demográficos, percepção e novos conhecimentos.

Verifica-se a importância atual da inovação para as organizações, seja ela uma inovação em produto (bem ou serviço), processo, posição ou paradigma (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Porém, observa-se que foi a partir de 1980 que os estudos se voltaram para esse tema. Baregheh (2009) aponta essa tendência como efeito do ambiente dinâmico dos negócios e novos estilos de vida dos clientes, bem como pelos mercados em mudanças contínuas.

O Manual de Oslo identifica vários fatores humanos, sociais e culturais como elementos cruciais para a eficácia do processo de inovação dentro das organizações (OECD, 2005). Esses fatores influenciam inteiramente na aprendizagem organizacional e estão ligados: à facilidade de comunicação interna, às interações informais (sala de café), à cooperação e aos canais de transmissão de informações (intranet) e habilidades entre as organizações mesmo de forma individual.

Em termos da dimensão social a inovação está ligada à interação entre mercado, tecnologia e organização (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008) de forma que um problema relevante está ligado a possibilidade ou não de seu gerenciamento. Ou seja, o caráter multidimensional da inovação e sua interação com fatores e agentes sociais se unem em uma visão integradora desse fenômeno e o entendimento de sua natureza dinâmica pode ser percebida como um processo (TOTTERDELL et al., 2002).

Nesse sentido, alguns drivers podem auxiliar esse processo: estratégia, liderança e cultura, capacidades organizacionais, ambiente externo (como canais de distribuição, clientes e concorrentes), e o uso da ciência (KOEN et al,. 2001). Dentro da cultura da organização, Reid e Brentani (2004) indicam que o movimento de informações que auxiliam no desenvolvimento do novo conhecimento é estimulado pelo compartilhamento do conhecimento, responsável pelo fluxo das informações.

4. Gestão do conhecimento

Efetivamente, as novas práticas de Gestão do Conhecimento (GC) são primordiais à ocorrência da inovação que está ligada a novas informações para criação do conhecimento novo. Segundo Davenport e Prusak (1998), as empresas mais inovadoras evidenciam maior competência para gerar e administrar conhecimentos.

?A GC consiste, essencialmente, em facilitar os processos de criação, de compartilhamento e de utilização dos conhecimentos. Ela está ligada à introdução de mudanças nos métodos de trabalho. Não existe uma maneira infalível de implementar a GC nas organizações, cada organização deve definir a sua maneira (STEIL, 2007).

Diante da necessidade de inovar, a gestão do conhecimento pode possuir um enfoque sistêmico com as seguintes dimensões (MARX ,1998):

  1. estratégica – norteada para o negócio e para a geração de valor;
  2. organizacional – norteada ao trabalho e para distintas comunidades;
  3. instrumental – norteada para a tecnologia e para práticas de capacitação, compartilhamento e retenção de conhecimento;
  4. humana – norteada aos aspectos sociais e culturais no compartilhamento do conhecimento que é essencialmente conduzir pessoas e equipes.

Verworn (2009) enfatiza que entre as diferentes práticas de Gestão do Conhecimento uma das mais importantes é, sem dúvida, o compartilhamento do conhecimento. O autor cita que quanto maior o compartilhamento entre as diferentes áreas da organização, maior a chance de gerar novas ideias ou mesmo encontrar soluções para problemas (VERWORN, 2009).

Porém, como o conhecimento é essencialmente tácito ele requer ambientes propícios para sua criação e seu compartilhamento. Nesse sentido, as empresas devem criar técnicas que possibilitem a externalização do conhecimento, ou seja, transformar o conhecimento tácito em explícito para gerar a inovação.

Partindo do pressuposto que conhecimento pode ser promovido ou estimulado, o que as empresas precisam administrar são as condições que facilitam a manifestação da inovação. Esses estímulos podem ser através do compartilhamento, da aprendizagem, autonomia e salas de reuniões (CYRINEU, 2005).

Os autores mais relevantes da abordagem teórica da criação do conhecimento e, portanto, da definição e do uso dos formatos tácito e explícito, Nonaka e Takeuchi (1997), discorrem que o foco na criação de conhecimentos através de espaços para a contínua conversão do conhecimento tácito e explícito define o centro das abordagens basilares sobre Gestão do Conhecimento. Os autores denominam que o processo de conversão entre conhecimentos tácito e explícito é chamado de SECI – Socialização, Externalização, Combinação e Internalização e o compartilhamento do conhecimento está fortemente relacionado à etapa de socialização.

5. Compartilhamento do Conhecimento

Sbragia (2006) ressalta que a inovação não acontece ao acaso, mas sim que é preciso saber primeiramente o que e como fazer para inovar, seguido de uma estratégia e do uso eficiente da infraestrutura presente na empresa. Alguns autores indicam que a empresa necessita de uma unidade de pesquisa e desenvolvimento (P&D) que estimule uma cultura inovadora em que as pessoas se sintam estimuladas a compartilharem seus conhecimentos (IACONO; NAGANO, 2007).

Destaca-se que o compartilhamento do conhecimento é um ponto chave para as organizações aumentarem sua capacidade de inovação (SAENZ; ARAMBURU; RIVERA, 2009). Ele também ajuda na preservação do patrimônio do conhecimento da organização, na aprendizagem de novas técnicas e na resolução de problemas, criando competências essenciais para lidar com novas situações (HUANG; CHEN; STEWART, 2010).

Para esse estudo foi adotada a definição de compartilhamento do conhecimento como um processo no qual os indivíduos realizam simultaneamente o intercâmbio de conhecimento implícito (tácito) e explícito para criar novos conhecimentos. Nessa direção, Van den Hoof e de Ridder (2004) apresentam duas formas para o compartilhamento: uma ligada ao armazenamento e recebimento do conhecimento e a outra ligada à divulgação ou doação do conhecimento.

Wang e Noe (2010) apontam que o compartilhamento do conhecimento é o meio fundamental através do qual os funcionários podem trocar mutuamente seus conhecimentos e contribuir para a aplicação de conhecimentos, inovação e, finalmente, a vantagem competitiva da organização. Para melhor realizar as tarefas inovadoras, os colaboradores devem "pegar emprestado" o conhecimento tácito (habilidades ou experiência) de colegas ou buscar conhecimento explícito (institucionalizado ou práticas) existente na empresa (WANG; WANG, 2012); o compartilhamento desses conhecimentos auxilia na velocidade de inovação da empresa. Ainda, é possível aplicar esses conhecimentos na resolução de problemas (NONAKA; VON KROGH; VOELPEL, 2006).

De fato, os fundamentos teóricos da cognição socialmente compartilhada evidencia a influência da cultura sobre a cognição humana, isto é, sobre a maneira de formular problemas, de abordá-los, de resolvê-los, questão de história, de tradição cultural, etc... Em um contexto colaborativo uma parte dos conhecimentos encontra-se com outros colegas, são os conhecimentos comuns (compartilhados) e os conhecimentos de ligação (complementares). Assim sendo, o quadro de análise da cognição humana, da atividade de trabalho, não deve se limitar a uma única pessoa, mas deve se estender ao meio de trabalho no qual ela está inserida, onde ela desenvolve as suas atividades. Essas são as ideias de base da aprendizagem situada (LAVE; WENGER, 1991) e as ideias de base dos estudos sobre a tomada de decisão em contexto real (SUCHUMAN, 2007).

Alguns fatores podem favorecer o compartilhamento do conhecimento, como por exemplo, o “Ba”, termo que representa um local, um momento de interação e de compartilhamento, onde se cria uma cultura compartilhada de confiança, estima e empatia. Nesse ambiente, cada “trabalhador do conhecimento” se enriquece com o outro, retira sua energia no grupo (NONAKA; KONNO, 1998).

O conceito de “Ba” abarca o espaço físico (como uma sala de reunião), o espaço virtual (como e-mail e outras TICs) e o espaço mental - como as ideias e os modelos mentais compartilhados que propiciam a geração de ideias (PRAX, 2005). Uma estratégia correta da alta gerência, focada no ambiente ba, pode assegurar o sucesso do processo de criação de conhecimento e da geração de inovações (LI; GAO, 2003).

Verifica-se que alguns mecanismos de gestão podem auxiliar no compartilhamento do conhecimento explícito dos funcionários, tais como: linguagem formal, manuais e um sistema de tecnologia da informação (COAKES, 2006). Porém, o contato direto entre os membros ainda é o principal meio para o compartilhamento do conhecimento tácito; como fatores que interferem nessa socialização podemos citar a confiança, a capacidade dos indivíduos de compartilhar o que sabem e usar o que aprendem (HOLSTE; FIELDS, 2010).

De acordo com as teorias de motivação, o que impulsiona o comportamento humano, pode ser dividido em duas categorias: motivações extrínsecas e intrínsecas. Motivações extrínsecas servem para satisfazer as necessidades indiretas ou instrumentais, por exemplo, recompensa financeira e social (HUNG; LAI; CHANG; 2011). A motivação intrínseca é estimulada por valores fornecidos diretamente dentro da própria atividade, como altruísmo, diversão e caridade (JEON; KIM; KOH; 2011).

Com base na literatura, é possível evidenciar que o compartilhamento do conhecimento é uma questão crucial nas organizações (SAENZ; ARAMBURU; RIVERA, 2009). Nessa direção, deve-se estudar como o compartilhamento do conhecimento pode influenciar efetivamente o processo de inovação.

6. Análise dos dados

O estudo de caso permitiu responder, compreender e contextualizar as indicações preconizadas pela teoria da cognição socialmente compartilhada acerca do processo de compartilhamento do conhecimento no ambiente prático dos negócios.

Após cruzar o resultado da entrevista com a literatura, construiu-se uma síntese a qual é apresentada no Quadro 1 e comentada a seguir.

N

Literatura

Entrevistado

1

É menos provável que o desempenho global da organização seja melhorado por uma iniciativa isolada da sua estratégia (DAVENPORT, 1999).

Nas organizações grande parte da informação

relevanteparaatomada de decisão seencontradispersa pelahierarquia (DESSEIN, 2002).

“Nós temos um reunião formal, que chamamos de reunião de diretoria, que acontece todas as sextas feiras, onde nos reunimos os gerentes comercial, administrativo, de engenharia de produto e de processo e de produção mais os dois sócios proprietários. Para assuntos diretamente operacionais, são convidados os envolvidos de “chão de fábrica”. Dessa reunião nós fazemos uma ata, chamada ata de diretoria, e essa ata é afixada no mural da empresa de forma que todos os funcionários saibam os planos da empresa, tudo de forma completamente transparente”.

2

As ideias têm maior impacto quando são amplamente compartilhadas. Feedback, amplificações e modificações aumentam o valor original da ideia durante o compartilhamento do conhecimento

(BHIRUD; RODRIGUES; DESAI, 2005).

“O suporte por parte da alta administração e dos executivos, potencializa os cinco elementos do modelo NCD” (Identificação de Oportunidades, Análise de Oportunidades, Geração de Ideias, Seleção de Ideias e Desenvolvimento do Conceito)

(KOEN et al., 2001, p.47)

“Sempre que nós temos um problema de qualidade, nós fazemos uma comparação entre a prática daquilo que está sendo feito na produção e o texto da norma técnica. Se um dos dois está errado, ou muda-se o processo, ou muda-se a norma. Posteriormente, compartilhamos com o grupo as alterações para análise dos nossos colaboradores e sugestões de novas ideias.”

“Temos alguns programas: BIS (Boas Ideias e Soluções, onde todos podem expor suas ideias), Roda-Relâmpago (onde são debatidos, em pé, no local de trabalho, problemas/soluções), VAI (valorização de atitudes e comportamentos) e Boquinhas de Ouro (degustação de produtos).”

3

A autonomia (empowerment) envolve os colaboradores no processo de inovação. A autonomia na inovação (innovation empowerment) caracteriza-se pelo intra-empreendedorismo dos colaboradores, estimulado pela gerência (SUNDBO, 1996)

A autonomia, também, aumenta a possibilidade dos indivíduos se automotivarem para criarem novos conhecimentos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

“Não existem portas fechadas, não existem hierarquias, todos usam uniformes da empresa (inclusive os donos), então a transparência é um processo natural, é difícil a gente evitar ou esconder alguma informação. Esta característica diferencial da pequena empresa (proximidade física up-down, patrão-empregado) a mantém competitiva frente à concorrência com corporações.”

4

“Nas organizações onde se estimula a competição interna entre os empregados, a tentativa da criação de laços pessoais de confiança pode ser extremamente difícil e lenta” (ZANINI, 2007, p.8).

“A gente sabe que a competição entre os colaboradores existe, é natural acontecer, pois todos querem ter um progresso profissional e por consequência um progresso material, salarial. O papel do proprietário de uma pequena empresa é incentivar essa competição, sem torná-la, contudo, predatória, como, muitas vezes acontece nas corporações (sob a forma de “luta” pela ascensão hierárquica), prejudicando a sinergia laboral e, em consequência, os resultados globais da empresa”.

5

De acordo com Bateman e Snell (1998), as organizações podem ser divididas em três níveis: estratégico, tático e operacional, de acordo com o tipo de trabalho que é desenvolvido por cada nível.

A organização pode analisar sua atual estratégia e determinar qual conhecimento vai permitir seu sucesso ou analisar o conhecimento existente nela e especificar qual conhecimento vai ser conhecido ou não (DAVENPORT, 1999).

“... eu acho que não há nenhuma vantagem de que o compartilhamento seja seletivo. O compartilhamento tem que ser universal, tem que ser global, todos tem que ter acesso a essa informação. Logicamente que algumas informações estratégicas da empresa podem passar por um processo seletivo, mas não o conhecimento do processo, o conhecimento do produto, esse tem que ser global, tem que ser universal.”

6

Locher (2008) aponta que muitas vezes o conhecimento não é

gerido de maneira adequada sendo desperdiçado, já que algumas vezes é mais fácil “reinventar a roda” do que identificar, localizar e reutilizar um conhecimento já existente.

“Nós buscamos soluções do que nós utilizamos no passado para resolver problemas”.

7

As empresas devem criar técnicas que possibilitem a externalização do conhecimento, ou seja, tácito em explícito para gerar a inovação (TAKEUCHI; NONAKA 2008).

1) “Nós temos um sistema de normas técnicas internas. Sempre que nós adquirimos um novo equipamento ou implantamos um novo processo existe um acompanhamento direto da nossa engenheira, do gerente de produção e do operador que irá assumir o equipamento. No passo seguinte é elaborado o texto da norma técnica operacional, a “três mãos”, passando a ser a consolidação desse novo processo, desse novo conhecimento, que por ser não estático, exigirá contínuas melhorias posteriores, na prática e no papel”.

8

Percepção de que o compartilhamento do

conhecimento pode expor fracassos que tragam danos à carreira ou reputação do indivíduo (VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2000)

“Normalmente é uma tendência do ser humano esconder seus próprios erros. Eles aparecem muitas vezes apontados por outros ou por problemas de qualidade no produto ou no serviço. Então, nós adotamos uma política de que não se procuram culpados e sim se procuram causas de problemas e soluções para que eles não sejam repetidos”.

9

O compartilhamento de soluções e conselhos criativos podem auxiliar na aprendizagem do indivíduo, bem como o diálogo e alta gerência deve incentivar essa cultura na organização (BARTOL; SRIVASTAVA, 2002)

“Como o nosso pessoal de fato tem uma base de conhecimento muito pequena, parte mal tem o primeiro grau completo, então o papel do administrador é justamente prover informações para o pessoal de baixo nível de conhecimento, através de leituras recomendadas, envio para cursos de aperfeiçoamento e conversas que a gente chama de “ao pé do ouvido”. Também, nas reuniões de solução de problemas, objetiva-se não só a busca da solução em si, mas, também, o desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário. Ele tem que aprender não só a apagar o fogo, mas, também, a evitar o aparecimento do mesmo. Nesse processo, do topo (donos e gerências) para a base, não é, portanto, natural. Tem que ser permanentemente perseguido”.

10

As organizações precisam fornecer um ambiente em que as pessoas procurem e sintam-se incentivadas a compartilhar suas informações, enriquecendo o conhecimento organizacional, armazenando-o e disponibilizando-o na base de conhecimento (PONCHIROLLI; FIALHO, 2005).

“Nós temos reuniões de treinamento na faixa de 1,5 a 2% do tempo no mês em sala de aula. Temos também as rodas relâmpagos, que são reuniões em pé, no meio da produção, por 10-15 minutos em que nós discutimos um problema acontecido e a solução. Esses momentos são dois momentos interessantes de compartilhamento do conhecimento.”

11

Um caminho para a geração de inovações é a ampliação das fronteiras da organização

(CHESBROUGH, 2003)

“Nós temos acesso a diversas informações de órgãos de classe. Nós fazemos parte também da associação nacional das indústrias de biscoito, do sindicato das indústrias de massas do estado de SP e esses órgãos sempre nós provêm de informações importantes do setor, o que nos atualiza em termos de procedimentos de negócio”.

“Nós formamos parcerias com fornecedores e clientes e trocamos conhecimentos de natureza gerencial e tecnológica, ambos complementados por consultas a revistas, livros, internet, catálogos, etc”.

Quadro 1: Relações entre a teoria e a prática no compartilhamento do conhecimento para a inovação.
Fonte: Os autores (2012)

No item 1 do Quadro 1, percebe-se pela fala do entrevistado que existe uma cultura na empresa, um momento formal semanal onde os líderes (gerentes e os sócios proprietários) se reúnem para discutir as metas e planos da empresa e esses objetivos são repassados aos demais colaboradores o que pode proporcionar que esses deem feedbacks, proponham modificações ou ampliações dos conhecimentos compartilhados. Conforme discorre Davenport (1999) o desempenho pode ser melhorado por meio de uma estratégia integrada, e como aponta Dessein (2002), a maior parte da informação útil para a tomada de decisão e pela formulação da estratégia se encontra dispersa nos níveis hierárquicos.

No item 2, a fala do entrevistado demonstra preocupação em renovar os conhecimentos explícitos já existentes na empresa, bem como em permitir que todos funcionários possam analisar as mudanças ocorridas e dar novas ideias por meio de um programa institucionalizado na empresa (Boas Ideias e Sugestões) para melhorar o processo. Porém, segundo Bhirud, Rodrigues e Desai (2005), devem ser proporcionados feedbacks das sugestões de ideias aos seus inventores, o que não parece ocorrer de acordo com a fala do entrevistado. Também destaca-se a importância do suporte por parte da alta administração no processo de inovação (Koen et al, 2001).

No item 3, destaca-se que o entrevistado cita que no seu ponto de vista não há hierarquias na sua empresa, principalmente por ela ser de pequeno porte, o que acaba resultando na proximidade entre patrão e funcionário. Isso beneficia a autonomia dos colaboradores em projetos e, como afirma Sundbo (1996), no processo de inovação e na geração de novos conhecimentos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

No item 4, observa-se que na empresa pesquisada existe um clima de competição que tenta ser evitado pelos gestores. Na literatura, verifica-se a dificuldade de se criarem laços quando existe a competição interna (ZANINI, 2007). As pessoas não tendem a compartilhar o conhecimento se não houver um sentimento de cooperação e uma cultura de valorização desse ato.

No item 5, o entrevistado comenta que o conhecimento deve ser compartilhado quase em sua plenitude. Apenas informações estratégicas para a empresa devem ser salvaguardadas. Os diferentes níveis da organização apontados na literatura, de acordo com Baterman e Snell (1998), são estratégico, tático e operacional e como afirma Davenport (1999), é preciso analisar qual o tipo de conhecimento será ou não compartilhado com todos.

No item 6, o entrevistado demonstra que a empresa utiliza o conhecimento passado para resolução de novos problemas. Percebe-se a necessidade de uma memória organizacional e a preocupação de não “reinventar a roda” (LOCHER, 2008) a cada novo problema e sim recorrer a reutilização dos conhecimentos já existentes nos procedimentos que já obtiveram sucesso na resolução de problemas passados.

No item 7, está claro a existência de procedimentos de explicitação do conhecimento depois que a engenheira da empresa conhece as funcionalidades de um novo equipamento. Dessa forma, ela explicita seu conhecimento tácito em conhecimento explícito no formato de uma norma técnica operacional, que é então compartilhada com os membros da empresa. Nessa implantação do novo processo, percebe-se também a presença de outro processo da espiral do conhecimento, a socialização do conhecimento por meio da relação de mestre-aprendiz, o chamado aprender fazendo (know-how) (TAKEUCHI; NONAKA 2008).

No item 8, nota-se uma cultura de compreensão por parte da empresa relacionado ao erro, que é inerente ao processo de aprendizagem. Porém, de acordo com o relato, não fica claro se os funcionários temem compartilhar suas ideias com receio de se expor (VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).

No item 9, o entrevistado deixa nítido o papel da alta gerência em proporcionar meios para a aprendizagem individual, ao conversar (learning-by-interacting) e disponibilizar informações através de livros (aprendizagem pelo texto) e treinamentos para que seus funcionários aprimorem seus conhecimentos (BARTOL; SRIVASTAVA, 2002). Esse processo de buscar novos conhecimentos externos e repassá-los aos demais membros do grupo se mostra fragilizado, pois pela citação do entrevistado esse processo não é natural entre os colaboradores, ou seja, não faz parte da cultura, necessitando o incentivo permanente por parte do proprietário e gerentes.

No item 10, percebe-se que a empresa destina possuir aulas formais para treinamento dos funcionários, fornecendo um local apropriado para aprendizagem e destinando um tempo específico para esse tipo de atividade (PONCHIROLLI; FIALHO, 2005). Além disso, a empresa propicia momentos informais e não programados de compartilhamento do conhecimento que acontecem sempre que identificado um problema ou mesmo uma oportunidade durante a realização do trabalho.

No item 11, o entrevistado deixa claro sua preocupação com o processo de inovação da empresa e possuí consciência de como a troca de conhecimentos com parceiros externos (fornecedores e clientes) pode ser uma boa porta de entrada para informações (CHESBROUGH, 2003).

7. Considerações Finais

O compartilhamento do conhecimento influencia a propagação da informação e do conhecimento, facilitando o desenvolvimento de inovações. A literatura nos permite inferir que o compartilhamento do conhecimento é um recurso importante para a inovação, já que oportuniza fluxos de informações e conhecimentos. As interações entre as pessoas que nutrem o fluxo de conhecimento podem ser representadas por relações sociais, econômicas, de trabalho, entre outros, que basicamente, possibilitam o compartilhamento de informação e de conhecimento.

Na empresa pesquisada observou-se que a cultura é algo muito forte e a liderança desempenha um papel fundamental para propiciar essa cultura de cooperação, em que a empresa utiliza vários recursos, prezando tanto o contato pessoal como reuniões formais e informais específicas para o compartilhamento de problemas e soluções de assuntos específicos da empresa, proporcionando a aprendizagem organizacional.

Outro fator relevante identificado foi que o baixo número de funcionários facilita a gerência do processo de incentivo ao compartilhamento do conhecimento, já que dessa forma a organização possui menos níveis hierárquicos o que resulta em uma relação mais estreita entre a alta gerência e a linha de frente. Desta forma proporciona mais eficácia na implantação de políticas que visam mudanças nos comportamentos dos indivíduos de modo a alcançar uma aprendizagem organizacional na busca da inovação.

A aprendizagem é promovida pelo incentivo, treinamentos, conversas e reuniões para discussão de ideias onde os colaboradores compartilham seus conhecimentos os quais, como resultado, permitem novos aportes, entre eles os mais expressivos são os novos conhecimentos e as novas habilidades. A empresa que proporciona espaços para que o compartilhamento do conhecimento seja proficiente cria também espaços de aprendizagem dessa forma, torna-se um ambiente para o desenvolvimento e para a inovação.

Como pesquisas futuras, sugere-se realizar estudos similares em outras empresas, assim como pesquisas empíricas quantitativas para identificar quais os fatores do compartilhamento do conhecimento tem maior influência no processo de inovação.

Referências

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1 Universidade Federal de Santa Catarina Brasil E-mail: patriciadorow@gmail.com
2 Universidade Federal de Santa Catarina Brasil E-mail: maurilio@egc.ufsc.br
3 Universidade Federal de Santa Catarina Brasil E-mail: emilio@arcoiris.com.br
4 Universidade Federal de Santa Catarina Brasil E-mail: neri@egc.ufsc.br
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Vol. 34 (4) 2013
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