1. Introdução
As organizações através das políticas de recursos humanos procuram estabelecer uma comunicação com seus colaboradores e, de certa forma, tem como objetivo influenciar o comportamento e o envolvimento deles no ambiente organizacional.
A busca pela compreensão dos motivos que vinculam os indivíduos ao trabalho e às organizações e quais são as implicações desses vínculos, podem ser considerados questionamentos fundamentais e que estão presentes em expressivo número de pesquisas sobre a temática do comportamento organizacional.
Esses vínculos que os indivíduos estabelecem com as organizações têm sido objeto de investigação de muitas pesquisas nas últimas décadas. Há de se considerar que nesse período é possível identificar que vários pesquisadores incluindo o contexto nacional, vêm realizando estudos sobre o comprometimento organizacional em um rol de pesquisas que se encontra distante de ser esgotada.
A temática do comprometimento organizacional vem sendo considerada pelos pesquisadores como um componente importante no processo de permanente renovação e busca por incrementos de qualidade, desempenho e competitividade e sustentação das organizações.
O presente estudo tem como objetivo identificar a presença dos componentes do comprometimento organizacional baseado no modelo tridimensional proposto por Meyer e Allen (1991), apresentados pelos colaboradores de uma cooperativa de crédito. Estando estruturado da seguinte forma: contextualização teórica do cooperativismo e da atividade de crédito cooperativo; a caracterização da organização estudada, e os pressupostos teóricos sobre o comprometimento organizacional, na sequencia são apresentados os procedimentos metodológicos adotados, os resultados e as considerações finais.
1.1 Cooperativismo e Cooperativas de Créditos
O ideal cooperativista tem como proposição a superação das diferenças econômicas e sociais provocadas principalmente pela industrialização que gerou uma massa de operários de chão de fábrica com dificuldades de acesso para consumir produtos de necessidade básica. Trata-se de uma filosofia do homem como ser social na construção da nova economia baseada o trabalho e não somente na lucratividade (VEIGA; FONSECA, 2001).
Em relação à concepção fundamental, o cooperativismo é um modelo socioeconômico capaz de unir e articular progresso econômico e bem-estar social tendo por base fundamentos como: participação democrática, solidariedade, independência e autonomia. A disseminação do cooperativismo se deu de diversas formas nos países e regiões em todo o mundo. Atualmente o ideal de cooperação está presente em diferentes ramos de atividade como consumo, produção, trabalho, habitação, crédito, saúde, serviços e outros (OCB, 2011).
A cooperativa é a forma ideal de organização social através da qual os cooperativistas buscam a redução das desigualdades. A primeira organização cooperativa (1844 na Inglaterra), surgiu com o propósito principal de viabilizar aos operários das indústrias o acesso a produtos alimentícios e de uso doméstico tendo como atividade principal o consumo. Os pioneiros de Rochdalle instituíram alguns princípios que norteiam o movimento até os dias atuais. As cooperativas obtiveram avanços significativos em termos quantitativos e qualitativos. Quantitativamente, em alguns ramos de atividade apresentam participação representativa como no caso da produção agropecuária e de crédito. A qualificação se verifica na organização entre as cooperativas pela presença das centrais de cooperativas e as demandas decorrentes da diversificação dos ramos e produtos/serviços oferecidos ao mercado. Os avanços levaram à criação de grandes organizações cooperativas que passaram a disputar mercado com as empresas capitalistas desencadeando um processo de qualificação nas atividades de produção e no gerenciamento (OCB, 2011).
O fortalecimento das cooperativas como grandes negócios favoreceu a emergência de um movimento popular em favor do cooperativismo solidário e autogestionário. Os idealizadores da proposta defendem que cooperativismo tradicional carece de uma proposta própria de economia e de sociedade, criticam a adoção da lógica de mercado e modo de produção competitivo das grandes cooperativas. A ideia central é articular um modelo de cooperação de caráter popular tendo como elemento central o ser humano em qualquer atividade (trabalhador, consumidor, tomador de crédito, etc) através de relações solidárias e cooperativas. Trata-se de fomentar “a construção de um ecossociedade cooperativa, gestora de um projeto próprio de desenvolvimento e capaz de estabelecer laços ao mesmo tempo comerciais e solidários entre si e com outros povos” (ARRUDA; BOFF, 2002 p. 85).
A ampliação do número de cooperativas desencadeou a sua inserção em diferentes ramos de atividade. Atualmente são 13 os ramos que possuem cooperativas em atividade (OCB, 2011b) estando o crédito em primeiro lugar em relação ao número de associados, em segundo pelo número de cooperativas e em quarto no número de empregados. Destaca-se a presença de cooperativas neste ramo descritas como grandes organizações do cooperativismo tradicional, que disputam mercado com instituições financeiras públicas e privadas, e as que pertencem ao movimento solidário e autogestionário.
De acordo com Schardong (2003) historicamente o cooperativismo de crédito no Brasil tem seu ponto de partida por iniciativa de Teodor Amstad (padre de origem européia) em 1902. Amstad atuava no Rio Grande do Sul buscando alimentar um projeto próprio de desenvolvimento das comunidades formadas por imigrantes europeus através da junção de suas poupanças. O ramo se fortaleceu pela ampliação das atividades financiadas, com foco nas comunidades do interior, e pelo número de cooperativas principalmente na década de 1950. Os fatos ocorridos em 1964, com o governo militar pressionando e restringindo a atuação das cooperativas, levaram ao enxugamento do movimento até os anos 80.
O modelo econômico adotado no período do governo militar, com forte participação do estado na promoção do desenvolvimento, passou a apresentar limitações na década de 1980 com esgotamento de fontes de financiamento para atividades no setor agropecuário. Consequentemente entraram em dificuldades as cooperativas atuantes nesta atividade que, diante os problemas, articularam a formação de uma alternativa de financiamento da produção rural. Forma-se então a COCECRER (cooperativa central de crédito do Rio Grande do Sul) composta pelas nove organizações cooperativas remanescentes do período de crise. A razão de ser estava voltada para impedir o fechamento das filiadas e debater junto ao Banco Central do Brasil a reformulação da legislação vigente para cooperativas (SCHARDONG, 2003).
Considerando o direcionamento do presente trabalho, faz-se necessário considerar a relevância dos recursos humanos atuantes nas cooperativas. Neste âmbito surgem questionamentos acerca da aplicabilidade das teorias de gestão de pessoas voltadas para organizações competitivas da iniciativa privada, visto que os associados concentram funções de usuários e de gestores.
Veiga & Fonseca (2001) definem cooperativa como uma organização com natureza dupla sendo uma entidade social, negócio criado, financiado e gerido coletivamente; e ao mesmo tempo uma empresa inserida no mercado em busca de competitividade. Acrescentam-se ainda fatores que intensificam a sua complexidade como organização dentre eles: trata-se de uma sociedade de pessoas e não de capital que tem no seu bojo o desenvolvimento do ser humano nas dimensões social, econômica e cultural; a prioridade é obter esse aprimoramento individual através da atuação coletiva pautada em princípios participativos, justos e democráticos.
Contudo, convém observar o que escrevem Aragão e Ladeira (2007, p. 17).
Não é incomum o desempenho desestruturado de cooperativas e dos componentes que envolvem o ramo de cada cooperativa e a falta de uma visão sistêmica dos diversos segmentos e instituições que compõem a cadeia produtiva. A falta dessa visão é mais grave, quando verificada nos associados, que são as peças fundamentais em uma cooperativa. Dessa forma, a gestão de recursos humanos de cooperativas apresenta grandes obstáculos.
Tendo em vista estas considerações, coloca-se a relevância das particularidades da organização cooperativa no que tange à gestão. Se por um lado, há uma demanda por gestores qualificados tendo por base teorias e modelos de administração profissional; por outro, precisam ser ponderados os princípios da cooperação na busca de conciliar objetivos econômicos, técnicos e sociais.
2. Caracterização da organização objeto da pesquisa
A organização objeto deste estudo teve sua origem em 1995 onde um grupo de agricultores de base familiar propôs ao Banco Central do Brasil a criação de uma cooperativa de crédito com interação solidária. Trata-se de uma intenção colocada como alternativa para atender as demandas de acesso ao crédito a pequenos produtores inserida no movimento solidário e autogestionário.
Atualmente a organização é composta de aproximadamente 800 colaboradores distribuídos em 70 unidades organizadas em cooperativas singulares, bases regionais e a central localizadas nos estados do Paraná e Santa Catarina. O ramo de atividade é o crédito e são ofertados diversos produtos e serviços como financiamentos, cartões, poupança e seguros.
O formato Institucional da cooperativa é constituído por uma central que suporta as bases regionais e unidades singulares. Estas unidades independentes possuem uma estrutura individual formada por um conselho com 10 diretores e colaboradores operacionais que variam de acordo com a intensidade das operações e da localização geográfica. O quadro societário é constituído exclusivamente por agricultores familiares, que são responsáveis pela gestão das unidades.
3. Comprometimento Organizacional
As transformações socioeconômicas ocorridas no mundo do trabalho influenciam com intensidade o vínculo estabelecido entre as pessoas e as organizações, tornando-os mais frágeis. Apesar dos esforços empreendidos pelas organizações, tal efeito se traduz em uma importante questão, que é a possibilidade de ocorrência de uma perda no nível de lealdade à organização. Tal efeito é evidenciado ao analisar o cenário atual e o fato dos indivíduos estarem mudando de ocupação ou emprego com maior frequência (MOWDAY et al., 1982, apud SILVA, 2009).
A importância do comprometimento organizacional, em termos de retenção de pessoas nas organizações, é abordada por Medeiros et al. (2003), onde destacam que as organizações estão cada vez mais buscando estabelecer critérios de seleção, ligados e envolvidos com o comprometimento.
Os estudos sobre comprometimento organizacional têm se intensificado nos últimos 30 anos, podendo ser considerado um dos temas mais pesquisados no campo do Comportamento Organizacional. Essa gama de estudos sobre comprometimento organizacional tem como característica marcante na variedade de definições, modelos teóricos, assim como na aplicação de diversos instrumentos de medidas do comprometimento.
Nesse contexto, Medeiros et al. (2003) ressaltam que as pesquisas sobre o comprometimento tem evoluído, principalmente a partir da década de 1990, quando foram realizados diversos estudos abordando o comprometimento como um construto multidimensional, com objetivo de entender os indivíduos e seu vínculo com a organização de maneira mais complexa.
De acordo com Silva (2009), os estudos sobre comprometimento organizacional se desenvolvem e avançam cada vez mais na direção de assumir este fenômeno como multidimensional, reunindo diferentes dimensões que integram o vínculo psicológico entre indivíduos e organizações. Medeiros et al. (2003), já ressaltavam de forma consensual que a literatura sobre o comprometimento possuía múltiplos focos, como organização e carreira, e bases, como afetiva, normativa e instrumental.
Compreender e entender o comprometimento organizacional inserido nesse cenário diverso inicia-se com o aprofundamento do significado do termo comprometimento em si e, posteriormente, da sua relação com as organizações.
Em um estudo clássico sobre o tema, Bastos (1994, p. 25) apresenta uma síntese sobre diversos aspectos do construto comprometimento.
(...) na linguagem cotidiana, pelo menos três usos do conceito de comprometimento são mais frequentes: o primeiro aproxima-se dos conceitos de compromisso, com envolvimento e descrevem formas de como as pessoas se comportam em relação a determinados alvos; com comprometimento seria o oposto de descompromissadamente e indicaria o grau de atenção, esforço, cuidado que a pessoa coloca ao realizar algo. Por extensão, comprometimento passou a significar um estado do indivíduo; um estado de lealdade a algo, relativamente duradouro e que pode ser descrito através de sentenças que descrevem intenções, sentimentos, desejos. Finalmente, um terceiro uso frequente refere-se à relação entre conjuntos de condições que conduzem a produtos indesejados (comprometer como prejudicar, impedir).
O comprometimento organizacional, em linhas gerais, pode ser entendido como forte vínculo do indivíduo com a organização, que o incita a dar algo de si, a saber: sua energia e lealdade (BANDEIRA; MARQUES; VEIGA, 2000).
No início da década de 1990, os pesquisadores John Meyer e Natalie Allen propuseram um modelo tridimensional, que se tornou o modelo hegemônico nos estudos sobre o comprometimento organizacional. Esses pesquisadores defenderam em seus estudos que o comprometimento organizacional está alicerçado em três componentes: o afetivo, o instrumental e o normativo.
O instrumento de pesquisa proposto por Meyer e Allen (1991) tem como objetivo mensurar o grau de comprometimento desenvolvido pelos indivíduos no contexto do trabalho, decomposto em três tipos de vínculos psicológicos que caracterizam diferentes motivações que dão suporte a decisão do indivíduo em permanecer na organização.
De acordo com Bastos (2008), os pesquisadores Meyer e Allen conceitualizaram o comprometimento organizacional em três componentes: (1) comprometimento como um apego a organização (affective commitment), ou afetivo; (2) comprometimento percebido como custos associados a deixar a organização, que os autores chamam de continuance commitment e que tratamos como instrumental; e (3) comprometimento como uma obrigação de permanecer na organização, que os autores denominam de obligation e depois reconceituam como normative commitment, o qual chamamos de normativo.
Os pesquisadores Meyer e Allen caracterizaram os indivíduos das três dimensões da seguinte forma: empregados com forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque querem; aqueles com comprometimento instrumental permanecem porque precisam e aqueles com comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que são obrigados (MEDEIROS et al. 2003).
Em síntese a diferença de cada um dos componentes na contribuição para o desempenho na organização é afirmado por Meyer, Allen e Smith (1993), que o comprometimento afetivo e, em menor grau, o comprometimento normativo, podem afetar positivamente o desempenho dos trabalhadores, enquanto o comprometimento instrumental não tem relação ou pode estar negativamente relacionado com o desempenho.
Segundo Medeiros et al. (2003), as escalas desenvolvidas no instrumento de mensuração criado pelos autores Meyer e Allen em 1991, são de dois tipos: uma escala com 24 itens e outra reduzida a 18 itens. As escalas trazem questões fechadas sobre comprometimento organizacional e são aplicadas no formato Likert. Um terço dos indicadores do instrumento é sobre o comprometimento afetivo, e os demais abrangem sobre o comprometimento instrumental e normativo.
A principal contribuição dos criadores do modelo ao estudo do comprometimento organizacional foi a busca da operacionalização das teorias do comprometimento organizacional. Os instrumentos desenvolvidos pelos autores, em 1984, 1990, 1991 e 1993, foram de imensa valia para a operacionalização dos conceitos na literatura do comprometimento (MEDEIROS et al. 2003).
Ainda de acordo com Medeiros et al. (2003), inúmeras pesquisas sobre o tema foram realizadas através do modelo baseado nos três componentes do comprometimento organizacional para encontrar antecedentes e conseqüentes ao comprometimento organizacional (SOMERS, 1995; JAROS et al., 1993; JAROS, 1997; MAGAZINE, WILLIAMS e WILLIAMS, 1996; MEYER, IRVING e ALLEN, 1998; KO, PRICE e MUELLER, 1997; COHEN, 1996). No Brasil o instrumento foi largamente utilizado por (BASTOS, 1994; MEDEIROS, 1997; MEDEIROS e ENDERS, 1997, 1998a, 1998b; RICCO, 1998; SALES, 1997; OLIVEIRA, 1998).
4. Metodologia
O estudo quanto aos seus objetivos tem um caráter exploratório, pois a intenção é proporcionar ao pesquisador maior conhecimento sobre um determinado fenômeno, onde o pesquisador parte de hipóteses e aprofunda seus estudos nos limites de uma realidade específica, buscando antecedentes e conhecimentos para torná-lo explícito (TRIVINOS, 1987).
Quanto as formas de abordagens o estudo tem uma proposta de abordagem qualitativa, que de acordo com Richardson (2008), é caracterizada por compreender detalhadamente os significados e características que são apresentadas pelo fenômeno analisado. Como estratégia de pesquisa, utilizou-se o estudo de caso que de acordo com Yin (2001) representa uma investigação empírica e compreende um método abrangente, com a lógica do planejamento, da coleta e da análise de dados. Podendo incluir tanto estudos de caso único quanto de múltiplos, assim como abordagens quantitativas e qualitativas de pesquisa.
O objeto de análise desta unidade, em consonância com os objetivos da pesquisa em termos dos três componentes de comprometimento, foram os diretores e colaboradores que desenvolvem atividades operacionais na cooperativa de crédito objeto desse estudo.
Para este procedimento foram aplicados os questionários para a medição de cada um dos enfoques do comprometimento, baseados em Bastos et al. (2008). Cabe ressaltar que não houve necessidade de realizar um pré-teste dos instrumentos, pois os mesmos já haviam sido testados cientificamente por seus autores, tendo sido comprovada, portanto, sua eficácia enquanto instrumento de coleta.
O Quadro 1 apresenta os elementos de cada componente do comprometimento utilizados no instrumento de pesquisa.
Componentes |
Elementos Abordados |
AFETIVO |
Em relação à organização, o servidor sente-se: confiante nela; desgostoso dela; empolgado com ela; fiel a ela; apegado a ela; orgulhoso dela; contente com ela; responsável por ela; distante dela; dedicado a ela; entusiasmado com ela; preocupado com ela; encantado com ela; desiludido com ela; envolvido com ela; fascinado por ela; interessado por ela ou animado com ela. |
INSTRUMENTAL |
Grau de concordância com as afirmações relacionadas a: dificuldade em ganhar um bom salário quanto ao atual; perder esforços para chegar onde está atualmente; perder estabilidade atual; conseguir o cargo atual; encontrar pessoas tão amigas quanto as que têm no emprego atual; perder a liberdade de realizar o trabalho; desperdiçar o tempo dedicado à organização; deixar para trás o que foi investido na organização; prejudicar a vida profissional; demora para ser tão respeitado em outra organização quanto é atualmente; deixar de receber os benefícios que a organização atual oferece; ter mais a perder do que ganhar com a demissão; perder o prestígio atual por ser empregado dessa organização; levar tempo para se acostumar a um novo trabalho; jogar fora todos os esforços para aprender as tarefas do cargo atual. |
NORMATIVO |
Grau de concordância do servidor com as afirmações relacionadas a: continuar trabalhando na organização como forma de retribuir o que ela fez pelo servidor; obrigação de continuar trabalhando na empresa; sentimento de injustiça com a organização caso e disse demissão e fosse trabalhar em outra organização; organização precisa de seus serviços; sentimento de que seria desonesto de sua parte ir trabalhar em outra organização; a gratidão que o mantém ligado à organização; sentimento de que a organização já fez muito pelo servidor no passado. |
QUADRO 1 - Elementos de cada componente de comprometimento abordado
no instrumento de pesquisa aplicado aos participantes.
FONTE: Adaptado de CAMPOS et al. (2009).
A aplicação do instrumento de pesquisa se deu através da distribuição dos questionários aos colaboradores da cooperativa em um mesmo período à 130 diretores e 104 colaboradores da área operacional, que compõem um quadro total de colaboradores de 10 agências, localizadas nos estados do Paraná e Santa Catarina. Da população pesquisada obteve-se a resposta de 34 colaboradores dos cargos diretivos e 70 dos cargos operacionais, que determinaram a amostra, sendo 26% dos cargos de direção e 67% dos colaboradores que desempenham atividades operacionais.
Para os dados coletados com os pesquisados, foi aplicada a metodologia de análise proposta pelos mesmos autores do questionário de medidas de desempenho de comprometimento – ECOA, ECOI e ECON - Bastos et al. (2008), a fim de identificar a presença de cada componente de comprometimento organizacional.
5. Resultados
Os resultados obtidos foram estratificados e analisados conforme os componentes de comprometimento organizacional para os cargos diretivos e operacionais. Para a amostra analisada observou-se o nível de formação dos participantes e também o tempo que esses possuem vínculos com a organização, para uma possível relação desses dados com o nível de comprometimento dos colaboradores com a cooperativa.
5.1 Perfil demográfico dos participantes da pesquisa
Com relação ao tempo de trabalho na organização, observou-se que os diretores tem uma maior concentração que se posiciona na faixa de 3 a 10 anos de vinculo com a cooperativa (61%). Do grupo de colaboradores nas atividades operacionais, apenas 23% possuem esse caráter empregatício com a cooperativa por mais de 3 anos.
TABELA 1 – Tempo de trabalho na cooperativa
Tempo |
Direção |
Operacional |
Menos de 01 ano |
01 - 03% |
10 - 14% |
De 01 a 02 anos |
03 - 09% |
26 - 37% |
De 02 a 03 anos |
07 - 21% |
18 - 26% |
De 03 a 04 anos |
10 - 29% |
07 - 10% |
De 04 a 10 anos |
11 - 32% |
08 - 12% |
Mais de 10 anos |
02 - 06% |
01 - 01% |
FONTE: Dados da pesquisa (2011)
Quanto ao grau de formação dos diretores e colaboradores que desempenham atividades operacionais observou-se uma distribuição não equilibrada da amostra total de acordo com os dados apresentados na Tabela 2. Os resultados evidenciam uma discrepância entre o grau de formação dos diretores e outros colaboradores, onde 94% dos diretores possuem apenas formação até o ensino médio completo, já os colaboradores 57% possuem curso superior e pós-graduação e outros 36% são graduandos. Para compreender a diferença no nível de formação dos diretores deve-se considerar que estes, são escolhidos entre os associados e são oriundos da agricultura familiar, e possuem baixa escolaridade conforme constatado em outro estudo elaborado por Fiera e Oliveira (2010) na mesma organização.
TABELA 2 – Formação dos participantes da pesquisa
Formação |
Direção |
Operacional |
Ensino Fundamental |
08 - 23% |
00 - 00% |
Ensino Médio incompleto |
08 - 24% |
00 - 00% |
Ensino Médio |
16 - 47% |
07 - 10% |
Graduação incompleta |
00 - 00% |
23 - 33% |
Graduação |
01 - 03% |
25 - 36% |
Pós-Graduação incompleta |
00 - 00% |
05 - 07% |
Pós-graduação |
01 - 03% |
10 - 14% |
FONTE: Dados da pesquisa (2011)
Esse perfil evidencia que para os cargos diretivos não há uma exigência de formação acadêmica e sim ser um cooperado indicado através de um processo eletivo pelos participantes da cooperativa. Com relação ao tempo, os cargos operacionais podem sofrer influencia de rotatividade, o que não se apresenta nos cargos diretivos, pois esses são cargos eletivos com mandatos trienais podendo ainda serem reconduzidos.
5.2. Comprometimento Afetivo - COA
Para a interpretação dos resultados obtidos por meio da ECOA (Escala de Comprometimento Organizacional Afetivo), considera-se quanto maior o valor do escore médio, mais forte é o compromisso afetivo com a organização. Valores entre 4 e 5 podem sinalizar que o empregado sente-se afetivamente comprometido. Valores entre 3 e 3,9 sugerem indecisão do colaborador. Já valores entre 1 e 2,9 podem indicar frágil compromisso com a organização (BASTOS et al, 2008).
Para esse componente o nível de comprometimento apresentado pelos diretores, considerando que o escore de pontuação poderia variar de 1 a 5, a amostra analisada apresentou escores entre 3,39 e 4,83. Conforme pode ser observado no Gráfico 1, 71% dos colaboradores do quadro diretivo apresentaram comprometimento afetivo forte, outros 29% indicaram uma indecisão quanto ao componente. Quanto ao aspecto afetivo frágil nenhum dos colaboradores apontou esse tipo de comprometimento com a organização.
GRÁFICO 1 - Grau de presença do COA - Direção
FONTE: Dados da pesquisa (2011)
Os resultados desse mesmo componente para os colaboradores que desenvolvem atividades operacionais, apresentou escores entre 2,61 e 4,94. O Gráfico 2 demonstra que 67% desses colaboradores apresentaram comprometimento afetivo forte, já 31% indicaram uma indecisão para esse tipo de percepção. Para o comprometimento afetivo frágil apenas 2% dos colaboradores que desempenham atividades operacionais indicaram esse tipo de comprometimento com a organização.
GRÁFICO 2 - Grau de presença do COA - Operacional
FONTE: Dados da pesquisa (2011)
Os resultados apurados sobre o comprometimento organizacional afetivo para ambos os cargos – diretivo e operacional – evidenciam que o quadro de colaboradores da cooperativa tem um alto grau afetivo ou apego, caracterizado por sentimentos como: confiança, empolgação, fidelidade, contentamento, dedicação; entusiasmo; preocupação, envolvimento e interesse com a organização.
5.3. Componentes do Comprometimento Instrumental - COI
Na abordagem do comprometimento instrumental através da ECOI (Escala de Comprometimento Instrumental), o resultado apresenta a concordância ou não dos servidores quanto a questões que sintetizam este componente, ilustrando a situação hipotética das perdas que teriam caso abandonassem o trabalho na organização. As situações de perdas são referentes aos aspectos apresentado no Quadro 2.
DENOMINAÇÕES |
DEFINIÇÕES |
Perdas sociais no trabalho |
Crenças de que perderia a estabilidades no emprego, o prestigio do cargo, o contato de amizade com os colegas de trabalho e a liberdade de realizar o trabalho. |
Perdas de investimentos feitos na organização |
Crenças de que perderia os esforços feitos para chegar onde está na organização, tempo dedicado e investimentos feitos na organização. |
Perdas de retribuições organizacionais |
Crenças de que perderia um salário bom e benefícios oferecidos pela organização. |
Perdas Profissionais |
Crenças de que prejudicaria a carreira, demoraria a ser respeitado em outra organização, perderia prestígio de ser empregado da organização, demoraria a se acostumar com novo trabalho e jogaria fora o esforço empreendido para a aprendizagem. |
QUADRO 2- Denominações e definições dos quatro componentes do COI – Comprometimento Organizacional Instrumental
FONTE: Adaptado de Bastos et al (2008).
Os resultados obtidos para os componentes do comprometimento instrumental foram constatados após a análise e estão descritos na Tabela 3.
TABELA 3 - Resultados referente aos quatro componentes do COI
Componentes |
Direção |
Operacional |
|||||
|
Sim |
Indeciso |
Não |
Sim |
Indeciso |
Não |
|
Perdas sociais no trabalho |
17,6% |
38,2% |
44,1% |
14,3% |
37,1% |
48,6% |
|
Perdas de investimentos feitos na organização |
26,5% |
23,5% |
50,0% |
14,3% |
31,4% |
54,3% |
|
Perdas de retribuições organizacionais |
08,8% |
35,3% |
55,9% |
08,6% |
38,6% |
52,9% |
|
Perdas Profissionais |
08,8% |
38,2% |
52,9% |
08,6% |
50,0% |
41,4% |
|
FONTE: Dados da pesquisa (2011)
Para o comprometimento considerando as perdas sociais no trabalho os colaboradores ocupantes dos cargos de direção (44,1%) indicaram que não teriam essas perdas ao deixarem a organização, outros 17,6% apontaram que teriam sim esse tipo de perdas se vierem sair da instituição. Quanto às perdas referentes aos esforços feitos à organização, 50% dos diretores respondentes apontaram que não teriam essas perdas. Outros 26,5% indicaram que poderiam ter perdas desses investimentos feitos à cooperativa.
Quanto ao sentimento de perdas de retribuições onde os diretores perderiam um bom salário e outros benefícios oferecidos pela organização, tiveram o seguinte resultado (8,6% Sim – 35,3% Indecisos – 55,9% Não). Para esse componente fica evidente pela indicação que a maioria dos diretores não teria essas perdas ao deixarem a organização. Já quanto às perdas profissionais, os diretores apontaram (8,8%) que caso abandonassem o trabalho na instituição, esses teriam perdas profissionais, indo de encontro à maioria (52,9%), que discordaram e acreditam que não teriam essas perdas profissionais.
Os resultados para o mesmo componente de comprometimento tambem demonstrados na Tabela 3, para os cargos de nível operacional, referente às perdas sociais no trabalho são semelhantes aos resultados encontrados pelos cargos diretivos, onde 48,6% dos colaboradores indicaram que não teriam perdas como a estabilidade no emprego, o prestígio do cargo, o contato de amizade com os colegas de trabalho e a liberdade de realizar as tarefas. Apenas 14,3% dos colaboradores apontaram que teriam esse tipo de perda se vierem deixar a organização.
Quanto às perdas de investimentos feitos à organização, 54,3% dos colaboradores das atividades operacionais investigados indicaram que não teriam esse tipo de perdas. Uma minoria (14,3%) indicou que poderiam ter perdas de investimentos feitos na cooperativa.
Na percepção quanto às perdas de retribuições onde o colaborador perderia uma boa remuneração e benefícios oferecidos pela organização, identificou-se que 52,9% dos colaboradores que atuam no nível operacional não teriam o sentimento de perda. Apenas 8,6% indicaram que teriam esse tipo de perda. A análise desse componente evidencia que para a maioria dos colaboradores não haveria sentimento de perda das retribuições organizacionais ao sairem da instituição.
Para o sentimento referente às perdas profissionais, como prejudicar a carreira, demorar a ser respeitado em outra organização, perder prestígio de ser empregado da cooperativa, demorar a se acostumar com novo trabalho e de ter desperdiçado esforços empreendidos para a aprendizagem, apenas 8,6% dos colaboradores que atuam em níveis operacionais indicaram que teriam essas perdas. Outros 41,4% indicaram que não teriam esse tipo de perda.
5.4. Comprometimento Normativo – CON
No comprometimento normativo com a utilização da ECON (Escala de Comprometimento Organizacional Normativo) é revelado através de elementos principais que representam as crenças dos colaboradores sobre suas obrigações e deveres morais para com a organização.
Os resultados apurados para colaboradores que ocupam cargos de direção apontaram que 18% dos diretores não teriam deveres e obrigações morais com a instituição onde trabalham. A maioria, ou precisamente 67% indicaram incerteza quanto ao comprometimento normativo. Outros 15% acreditam que possuem dever de retribuição à organização, e evidenciou que esses colaboradores permaneceriam na organização por terem “gratidão” com a organização onde trabalham.
GRÁFICO 3 - Grau de presença CON - Direção
FONTE: Dados da pesquisa, 2011.
Ainda no mesmo componente de comprometimento, os resultados apurados para colaboradores que ocupam cargos operacionais na cooperativa indicaram que 34% dos colaboradores não teriam deveres e obrigações morais com a instituição onde trabalham. A maioria, sendo 59% indicou incerteza quanto a este comprometimento normativo. Outros 7% acreditam que possuem dever de retribuição à organização, ou seja, eles permanecem na organização por terem “gratidão” com a instituição.
GRÁFICO 4 - Grau de presença do CON - Operacional
FONTE: Dados da pesquisa, 2011.
6. Considerações finais
Entender os vínculos estabelecidos entre os indivíduos e as organizações tem sido objeto de interesse e motivador de muitos estudos no campo do comportamento organizacional. Percebe-se, contudo, uma tendência em tratar o comprometimento como base de diversos tipos de vínculo, o que tem ampliado o construto do comprometimento.
O presente estudo objetivou estudar o comprometimento organizacional com enfoque na composição dos componentes afetivo, instrumental e normativo. Para tanto, aplicou-se, aos colaboradores de uma cooperativa de crédito, um questionário com enfoque nos três componentes de comprometimento. A importância dos componentes do comprometimento no contexto da organização foi destacada, dado a importância que o comprometimento pode ter na eficácia e eficiência do desenvolvimento das atividades da cooperativa.
Os resultados demonstraram um alto grau no componente afetivo tanto para os diretores quanto para os colaboradores da área operacional. Esse sentimento pode estar vinculado a cultura da organização, que tem como característica o espirito de cooperação entre seus participantes onde o cooperativismo tem um senso histórico de solidariedade e busca uma sociedade mais comprometida consigo mesma.
As percepções dos pesquisados quanto às perdas aos deixarem a instituição indicaram em sua maior parte que não teriam perdas sociais ou perdas profissionais. Quanto ao sentimento de terem obrigações e deveres morais para com a organização, o estudo apurou que a maioria dos pesquisados não tem certeza quanto esse sentimento, mas cabe um destaque para que apenas uma minoria tenha indicado a presença de sentimento de “gratidão” com a cooperativa.
Nesse sentido, os resultados obtidos podem ter relevância para a organização participante da pesquisa, pois revelam um grau significativo de forma positiva do componente afetivo, que pode ser o aspecto que mais contribui para um desempenho positivo dos indivíduos nas organizações.
Como sugestão para futuras pesquisas indica-se a ampliação do caso estudado em outras organizações com características na atividade cooperativista, a fim de propor um direcionamento para que os gestores possam propor medidas, visando a melhoria no desempenho organizacional tendo como base aspectos do comprometimento organizacional.
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