Fabrício Simplício Maia* y Tatiane Silva Tavares Maia**
Recibido: 01-07-2010 - Aprobado 05-10-2010
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| RESUMEN: En este trabajo un estudio de caso se presenta en una red de las compañías del sector de construcción civil, llamado Constru y Cia, situados en el estado de Mato Grosso del Sur. El objetivo habita en la presentación de las ventajas estratégicas alcanzadas con la formación de la red de la cooperación y en la comprensión de los impactos de su formación entre las compañías. El método empleado de investigación era el estudio del caso, construido de la información en entrevistas registradas con los asociados de los empresarios. Uno se convirtió en claramente que la marca de la red agregó mayor valor a los asociados del almacén, generó ventajas operacionales y aumentó la facturación. Palabras clave: Redes, construcción civil, alianzas estratégicas. |
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A prática das alianças estratégicas e a formação de redes de cooperação revelam-se temas atuais nos estudos organizacionais, sendo consideradas propostas alternativas de crescimento para as pequenas e médias empresas – PMEs.
O ambiente de mudanças aceleradas aponta as dificuldades de competição das empresas. Sobretudo, as pequenas e médias organizações passam a necessitar de um constante reposicionamento interno de suas práticas e estratégias corporativas. Nesse ambiente em transformação, as empresas se vêem obrigadas a realizar ajustes em seus processos, a fim de se adequarem à nova realidade do mercado. Enfrentam o acirramento da concorrência, não só entre empresas nacionais, mas também entre empresas internacionais no mercado interno, exigindo um controle maior e mais rigoroso de custos.
O movimento de adaptação das empresas pode ser observado em setores dinâmicos da economia, como o de varejo. Os ajustes efetuados pelas empresas no ramo varejista caracterizam-se por investimentos vultosos na busca da maximização da eficiência operacional, com a racionalização de processos e a redução de custos, e em marketing, por meio da oferta de um formato de loja mais adequado e de serviços especiais, como entregas em domicílio e cartões para clientes preferenciais (FENSTERSEIVER, 1997).
Contudo, as lojas de materiais de construção de pequeno porte, que contam com um orçamento extremamente reduzido, não comportam os custos financeiros de tais ajustes. Ademais, por não terem escala operacional comparável a das grandes redes varejistas nem o mesmo poder de barganha, enfrentam obstáculos em conseguir preços competitivos junto às indústrias (HALPIN; WOODHEAD, 2004). Para suportar a concorrência das grandes redes e buscando manterem-se no mercado, as lojas de materiais de construção de pequeno porte - lojas de vizinhança – têm se articulado através de alianças estratégicas, na forma de redes de cooperação (AMATO NETO, 2005; ROSSETTI, 2005).
O objetivo dessas alianças estratégicas é, primeiramente, aumentar o poder de negociação junto aos fornecedores, principalmente fabricantes, conseguindo preços mais competitivos e prazos de pagamento maiores por meio das compras conjuntas. Num segundo momento, buscam a adoção de programas de marketing via rede de cooperação, permitindo aos associados acesso à propaganda em veículos de massa, padronização das lojas (adoção de padrões estabelecidos pela rede), lançamento de produtos com a marca da rede, treinamento dos funcionários e profissionalização administrativa (CARVALHO, 2003).
A importância da formação de alianças ou associações de lojas de materiais de construção independentes é evidenciada pelo fato de já existirem no Brasil, redes que estão tendo grandes êxitos o que tem estimulado empresários de outros segmentos a se unirem e planejarem movimentos similares.
Diante dessa nova realidade apresentada, buscou-se analisar os benefícios estratégicos alcançados com a formação da rede de cooperação Constru&Cia, bem como ponderar, para melhor compreender também os impactos de sua formação entre pequenas e médias empresas envolvidas.
Este artigo encontra-se dividido, além da presente introdução, em mais quatro partes. Na segunda parte apresenta-se a revisão bibliográfica em que se apóia o estudo, abordando sobre alianças estratégicas e redes de cooperação; a terceira parte comporta a metodologia; em seguida, descreve-se o caso Rede Constru & Cia, enfocando a visão dos associados a respeito dos impactos e benefícios estratégicos da associação em rede. Finalmente apresentam-se considerações finais.
O contexto empresarial da atualidade imprimiu às empresas um acelerado ritmo de transformações. Enquanto a concorrência global eleva os padrões de qualidade, inovação, produtividade e valor para o cliente, o alcance daquilo que uma empresa consegue fazer sozinha está diminuindo.
Daí surge à necessidade de flexibilidade crescente, o que obriga as empresas a se estruturar de maneira distinta em relação ao passado. Portanto, fazem-se presentes novas formas de organizar a produção, que priorizam a estrutura horizontal de informação, a descentralização da produção ou modularização e as novas formas de organizar o trabalho, que permitem maior autonomia, polivalência e distribuição da inteligência (MILAGRES, 2009).
Em contraposição às formas de organizar a produção, anteriores, marcadas pelo fordismo e pela especialização, pela divisão do trabalho e separação entre concepção, execução e controle da produção, surgiu uma estrutura mais flexível – as redes entre empresas Então, entra-se na era das alianças estratégicas e, principalmente na era das associações em redes de cooperação (OLIVEIRA; CÂNDIDO, 2007).
Entre as principais razões para se formar alianças, destacam-se: explorar economias de escala; baixo custo de entrada em novos mercados; baixo custo de entrada em novos segmentos de indústria e em novas indústrias; aprender com concorrentes; gerenciar a incerteza estratégica; gerenciar custos e compartilhar riscos; facilitar o conluio tácito ou explícito (KALE, et al, 2000).
Como base nos resultados obtidos por meio de uma série de pesquisas desenvolvidas entre 1991 e 1994 com mais de 37 firmas e seus parceiros em 11 países, Kanter (2000) explica os processos de formação e manutenção de alianças estratégicas. Em sua análise, a autora aponta o conceito de vantagem colaboradora, compreendido como a habilidade de ser um bom parceiro e de criar e manter colaborações frutíferas, como um ativo-chave, frequentemente negligenciado.
Acontece que, em geral, os empresários devotam mais tempo à busca de parceiros em termos financeiros do que ao gerenciamento da parceria em termos humanos, prevalecendo, portanto, uma ênfase no controle do relacionamento. (RODRIGUES, 2000).
As alianças devem ser consideradas sistemas vivos em evolução, portanto, são mais do que mero acordo firmado. Podem abrir oportunidades não previstas e, em vez de simples troca, as alianças devem envolver colaboração (criação conjunta de novo valor) por meio da valorização das habilidades individuais. Por fim, as alianças não podem ser controladas por sistemas formais. Requerem uma densa rede de conexões interpessoais e infra-estruturas internas que acentuem o aprendizado (KLOTZLE, 2003).
Algumas razões são apresentadas por Tauhata (2004), como fontes da vulnerabilidade das parcerias, tais como: mudanças estratégicas; diferentes níveis de comprometimento; desequilíbrio de poder em termos de recursos e de informações; desequilíbrio de benefício; confiança prematura e sem salvaguardas institucionais; lealdades conflitantes; falta de comprometimento na alocação de recursos; integração insuficiente e ausência de uma estrutura comum; e apego à política interna corporativa dos parceiros individuais. Por outro lado, as alianças de sucesso seriam aquelas em que podem ser identificados a excelência individual, interdependência, investimento, informação, integração, institucionalização e, por fim, a integridade para justificar e aumentar a confiança mútua (MALAFAIA et al., 2007). As relações de cooperação ou alianças estratégicas entre empresas são consideradas agora a primeira e melhor opção, não mais a última alternativa disponível. Através da formação de alianças estratégicas, as empresas buscam compartilhamento de recursos e competências, e, principalmente, a redução dos custos de operação (KLOTZLE, 2003).
No Brasil, 67% das maiores empresas líderes estabelecem alianças estratégicas. Porém, a formação de alianças estratégicas não está restrita as grandes empresas. Antes, a formação de centrais de compras e acordos de representação e de produção conjunta era apontada como o fator mais crítico para o atual crescimento e desenvolvimento das pequenas empresas (TAUHATA, 2004).
Existem muitas abordagens a respeito da definição de aliança estratégica. Eiriz (2001) defendem que as alianças estratégicas podem compreender, num extremo, a participação no capital do parceiro e até a completa integração das atividades (fusões e aquisições), e, no outro extremo, um simples relacionamento comercial. Por outro lado, Klotzle (2003) afirma que a principal característica das alianças estratégicas é a independência das empresas envolvidas na parceria, excluindo-se então as estratégias de fusão e aquisição.
Klotzle (2003) apud Kanter (1997), revela ainda que independente do tipo, de origem e dos objetivos, as alianças são um fato da vida. Algumas são encontros furtivos, outras prelúdios para uma fusão completa. E entre os dois extremos existe uma gama de possibilidades. Temos assim três aspectos chaves: (a) o fato de que as alianças são sistemas vivos em evoluções, ou seja, mais do que mero acordo firmado; (b) as alianças devem envolver colaboração por meio da valorização das habilidades individuais; e, (c) as alianças não podem ser controladas por sistemas formais, requerem uma densa rede de conexões interpessoais e infra-estruturas internas que acentuem o aprendizado.
Embora haja diferenças entre os autores quanto à abrangência das alianças estratégicas, se as empresas devem permanecer independentes ou se pode haver participação acionária, até mesmo uma completa integração, há consenso em que as alianças estratégicas envolvem a conjugação de esforços entre duas ou mais organizações com o propósito de buscar conjuntamente objetivos. Tais objetivos podem girar em torno do desenvolvimento de novas tecnologias, entrada em novos mercados e redução dos custos de operação.
Independente do tipo, de origem e dos objetivos, as alianças são um fato da vida. Algumas são encontros furtivos, outros prelúdios para uma fusão completa. E entre os dois extremos existe uma gama de possibilidades. Algumas alianças florescem após bons ou árduos começos, outras mudam de objetivos e estruturas e ainda outras se dissolveram amigavelmente ou não (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2006).
A colaboração entre as organizações tem se tornado alvo de crescente interesse dos pesquisadores. Nesse contexto, destacam-se as redes organizacionais, cujo significado do termo designa alianças estratégicas entre organizações. Esses “arranjos” são formados por uma estrutura celular não rigorosa e compostas de atividades de valor agregado que, constantemente, introduzem novos materiais e elementos (MILAGRES, 2009).
Na concepção de Clegg, Hardy e Nord (1998), as redes podem assumir formas muito diferentes, variando da formal à informal, existindo simplesmente para a troca de informações entre empresas ou para serem envolvidas em um processo de atividades conjuntas.
No campo de estudo das Ciências Sociais, as redes interorganizacionais começaram a ser crescentemente estudadas a partir de 1980. De acordo com Balestrin e Fayard (2003), o interesse pelo tema ocorreu principalmente pelas seguintes razões: a) a emergência da nova competição (colaboração em rede); b) o surgimento das tecnologias de informação e comunicação (maior capacidade de interação); e, c) consolidação da análise de redes como disciplina acadêmica.
A lógica predominante na formação de redes interorganizacionais centra-se no fato de que as relações de cooperação resultam em ganhos para todos os envolvidos, pois, do contrário, não cooperariam. Assim, os diferenciais competitivos alcançáveis pelas redes deslocam o tradicional enfoque essencialmente individualista para uma concepção de resultados coletivos, influenciando as ações e as decisões em conjunto (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008).
Nos estudos organizacionais, as redes são abordadas a partir da diversidade das relações interorganizacionais: cooperação entre firmas, alianças estratégicas, cadeias produtivas, integração de ações e programas de serviços públicos (POWELL, 1990; GNYAWALI; MADHAVAN, 2001).
As redes de cooperação, ou redes horizontais, são constituídas por empresas concorrentes que optam por cooperar dentro de certo domínio, preservando a independência ou a liberdade de ação estratégica de seus membros. A rede gerencia a cadeia de suprimentos e a distribuição de produtos das empresas a ela associadas. Além disso, a interdependência entre as empresas da rede favorece o desenvolvimento de ações e estratégias em conjunto que beneficiam toda a rede. Trata-se, efetivamente de uma tendência na atualidade do mundo dos negócios (OLIVEIRA; CANDIDO, 2007).
A rede de cooperação de pequenas e médias empresas (PME’s) apresenta as seguintes características: a) é formada por um grupo de PME’s que se situam geograficamente próximas; b) as PME’s atuam em segmento específico de mercado; c) as relações entre as PME’s são horizontais e cooperativas, prevalecendo mútua confiança; d) a rede é formada por indeterminado período de tempo; e e) a coordenação da rede é exercida por meio de instrumentos contratuais que garantem regras básicas de governança (BALESTRIN; VARGAS, 2004).
A formação de redes de cooperação de PME’s não é fenômeno recente. Também, é relevante para o desenvolvimento nacional de muitos países. Por exemplo, as primeiras redes horizontais de cooperação na Itália foram estabelecidas em regiões onde havia um grande número de pequenas empresas e contribuíram para reconstruir e desenvolver o país no período do pós-guerra. No Chile, a criação de redes de confiança entre empresas passou a ser estimulada pelo Estado a partir da década de 1990, com a criação de condições locais favoráveis ao desenvolvimento da competitividade e da cooperação (SILVA, 2004).
No Brasil, existem várias redes de cooperação difundidas em diversos setores, como no de farmácias e drogarias, de hotelaria, de padarias, de materiais de construção, de supermercados, de funerárias e moveleiro. Muitas vezes as redes de cooperação são tratadas simplesmente como centrais de compra. Porém, o termo “centrais de compra” limita o propósito da rede de cooperação à aquisição de insumos a melhores preços e prazos de pagamento (MORAES, 2003).
Por outro lado, a rede configura-se uma estratégia de competitividade para as PME’s, visto que, organizadas em rede, tais empresas conjugam esforços para competir de forma mais equilibrada com as grandes. Entre os objetivos estratégicos para a formação de redes de cooperação estão: economias de escala por meio da ação coletiva; poder de barganha junto a fornecedores, clientes e demais instituições; acesso a novos mercados, clientes e representantes; aumento do portfólio de produtos da rede e economias de especialização; redução dos custos de transação, porquanto o aumento de confiança entre as empresas reduz a incerteza e o comportamento oportunístico nas inter-relações; aprendizagem coletiva com a partilha de informações, habilidades, competências e conhecimento sobre soluções de problemas; facilitação do processo de inovação nos produtos, nos métodos de produção e na estrutura organizacional; credibilidade organizacional; definição de marcas de qualidade; e ações de marketing (OLIVEIRA; GUERRINI, 2004; MILAGRES, 2009).
A noção de rede organizacional traduz o fato social do estabelecimento de relações entre duas unidades sociais, configurando-se como rede de empresas, quando se voltam para interações no âmbito de negócios. Mas isso deve ser visto de modo amplo, com graus variáveis de intensidade, seja de relações e interações informais até relações contratuais. No que se refere à evolução das redes Chen e Chang (2004) apresentam o conceito embeddedness, ou traduzido - imbricação – para denotar a os laços diversos que podem sustentar as redes desenvolvidas.
Contudo, acredita-se que o sucesso desses arranjos depende de estruturas organizacionais que fortaleçam as relações de confiança entre os agentes, permitindo a ampliação da troca de conhecimento e o fim de comportamentos oportunistas. Desse modo, cabe sintetizar ressaltando um elemento central na construção de redes - a confiança mútua (MALAFAIA et al., 2007).
Na concepção defendida por Uzzi (1997), a formação de redes envolve a análise da disponibilidade do parceiro, de sua confiabilidade e de sua capacidade. A confiança emerge na predisposição de alguns associados assumirem o melhor em relação à ação e aos motivos do outro. A confiança é esclarecida por Uzzi (1997) como um dos elementos-chave dos laços de rede, sendo a crença de que um parceiro de troca não agiria em função de seu auto-interesse.
Gulati (1995) também ressalta a importância da confiança entre os parceiros e sugere que a seleção das organizações se baseia não apenas nas atividades a serem desenvolvidas, mas também na existência e freqüência de laços anteriores com o parceiro.
A pesquisa aqui apresentada foi realizada a partir do caso de uma rede de cooperação denominada Constru & Cia situada em Campo Grande no estado de Mato Grosso do Sul. Com recurso à pesquisa qualitativa (GODOY, 2006), este trabalho apresenta um estudo desse caso, construído a partir dos mecanismos de Yin (2005).
Na perspectiva desse autor, quando o objetivo é contribuir com o conhecimento existente a respeito de fenômenos sociais complexos, esta estratégia de pesquisa revela-se apropriada. Sendo ainda pertinente a construção de um protocolo que, no caso específico desta pesquisa, permitiu a apreensão de um conjunto de informações pertinentes à problemática de uma rede de pequenas e médias empresas.
Procurou-se, assim, realizar um estudo de caráter explicativo, operacionalizando-se as entrevistas a partir da sistematização das variáveis a serem observadas no estudo de campo. Tais variáveis consideradas foram:
As empresas pesquisadas foram escolhidas com base em seu tamanho, sendo que o critério considerado para determinar o tamanho das lojas foi o número de funcionários. Mediante a relação de lojas associadas fornecidas pela Rede Constru & Cia. Ltda., escolheu-se seis empresas citadas: Metta Agrocenter, Comercial Zaete, Irriga Material de construção e Hidráulica, Multi Tudo Serradinho, Mercantil Material de Construção e Comacon Comércio de Material de Construção. Essas empresas constituem a rede varejista, cuja sede fica na cidade de Campo Grande. As empresas caracterizam-se como organizações de propriedade familiar e sociedade limitada.
Foram realizadas entrevistas em profundidade com os proprietários dirigentes das pequenas e médias lojas varejistas. Com o objetivo de preservar a integridade das respostas, as entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas. A análise dos dados foi feita utilizando a técnica de análise de conteúdo (LANDRY, 1995).
* Universidade Federal de Mato Grosso do Sul, Paranaíba. E-mail: maiafs@gmail.com
**Universidade Federal de Mato Grosso do Sul, Paranaíba E-mail: tstavares@gmail.com
Vol. 32 (1) 2011
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