Yákara Vasconcelos Pereira Leite* y Eduardo de Aquino Lucena**
Recibido: 10-02-2010 - Aprobado: 11-05-2010
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| RESUMEN: El objetivo de este artículo es describir las fases en que Accor Hospitality adoptó un modo de desarrollo empresarial de las estrategias del 1974 hasta el 2009. La empresa adoptó una modalidad de desarrollo empresarial en las estrategias. Primeramente, el líder puede formar un grupo de 12 accionistas que financieramente eliminados de la entrada de la empresa en el país. Además, la empresa hizo un impetuoso cambio en la estrategia de mercado. Los resultados también indicaron que las estrategias se ajustaron por el punto de vista, el conocimiento y la autonomía de los dirigentes. Palabras clave: Accor Hospitality, liderazgo, estratégia, innovación, turismo. |
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As conjunturas que permeiam as organizações da sociedade atual imprimem fatores determinantes às atividades empresariais. Estes fatores de crescimento sobre os quais as organizações não têm controle, como a velocidade dos avanços tecnológicos, aceleração da globalização e um ambiente cada vez mais competitivo, levaram as empresas a buscar meios de manter sua vantagem e estabelecer um diferencial de suas atividades para que assegurem retornos superiores.
A função da administração estratégica é notada por permitir as empresas de utilizarem suas fontes de vantagens competitivas e então, lhes possibilitar ganhos acima da média. Como um campo de pesquisa, a administração estratégica está firmemente baseada na prática e existe devido à importância da direção estratégica como ponto central para a criação de riqueza da sociedade atual. Identificar as razões pelas quais as empresas alcançam o sucesso ou simplesmente fracassam, torna-se a questão primordial da estratégia (Porter, 1991; Rumelt et al., 1994).
Discutindo sobre as diferentes abordagens que existem sobre administração estratégica, McCarthy e Leavy (2000) propõem duas linhas básicas e centrais para os modelos de estratégia: o modelo do planejamento racional e o da aprendizagem intuitiva. O primeiro é baseado num plano formal e toma como foco o ambiente externo e a formulação estratégica linear, racional, adaptativa e voluntarista. Já, o modelo de aprendizagem intuitiva não é somente baseado num plano formal, mas considera a existência de estratégias deliberadas e emergentes. Enfatizando as dimensões internas da organização, o modelo de aprendizagem propõe que a formação de estratégias é não-linear.
Sendo um autor importante da corrente teórica denominada “Processo de Estratégia”, Pettigrew (1987) afirma que não existe distinção entre formulação e implementação da estratégia. Sua abordagem considera a construção das estratégias como transformações interativas ao longo do tempo. O ponto de partida para a formação do conteúdo de qualquer nova estratégia baseia-se na análise de seu contexto e suas ações, reações e interações com o ambiente externo e fatores internos organizacionais. Mintzberg firmou o termo “formação de estratégias” para esclarecer que as estratégias de uma determinada organização se desenvolvem ao longo do tempo. Observa-se que frequentemente as estratégias não são realizadas conforme foram pretendidas (Mintzberg, 1978; Mintzberg, Waters, 1985; Mintzberg et al. 2000).
Em um artigo clássico de 1973, Mintzberg sugere a existência de três modos de desenvolvimento (ou elaboração) de estratégias. Partindo da análise de como as empresas tomavam suas decisões e as relacionavam para a formação de suas estratégias, o autor propõe os seguintes modos: o empreendedor, o adaptativo e o de planejamento.
Levando em conta esta discussão, a pergunta que norteou a elaboração deste trabalho foi a seguinte: como a Accor Hospitality do Brasil atuou de forma empreendedora ao longo de sua trajetória de desenvolvimento? O objetivo do estudo é descrever as fases em que a Accor Hospitality do Brasil adotou um modo empreendedor de desenvolvimento de estratégias ao longo do período de 1974 até 2009.
A fim de se obter um melhor entendimento sobre o problema em investigação, o arcabouço teórico deste estudo está construído com base em textos acadêmicos sobre o processo de formação de estratégias. Será dado especial destaque aos textos que tratam sobre aspectos importantes do modo empreendedor de formação de estratégias.
Desse modo, este artigo está composto por seis segmentos. O primeiro introduziu os aspectos gerais da pesquisa, o seguinte, retrata o referencial teórico, o terceiro apresenta os procedimentos metodológicos. A quarta seção discute os resultados para que as considerações finais sejam expostas em seguida, e as referências bibliográficas finalizam o texto.
Os modos de formação de estratégias surgiram de alguns questionamentos de Mintzberg (1973). Uma das indagações foi: como as organizações tomam importantes decisões e como isso se conecta para formar estratégias? Ao buscar a resposta, o autor observou que o processo de formação das estratégias poderia ocorrer de três modos: o empreendedor, o adaptativo e o de planejamento.
O modo empreendedor – que orienta o desenvolvimento do estudo – pode ser delineado por algumas características. Nas organizações que seguem este modo, as decisões estratégicas buscam novas oportunidades. A orientação da empresa é mais ativa do que passiva. Outra característica é a de que o poder tende a ser centralizado nas mãos do dirigente organizacional. Esse líder é uma pessoa capaz de se comprometer com o curso das ações, guiando a empresa por meio da sua visão. Ao orientar o empreendimento, o gestor poderá conduzir a organização levando-a a realizar saltos. Os saltos são mudanças resultantes de um confronto com as incertezas. Finalmente, tem-se que o crescimento que é a meta dominante do modo empreendedor.
No modo adaptativo, o cenário se caracteriza por um ambiente externo complexo, regido por coalizões de interesses. Há divisão de poder entre os membros organizacionais levando à ausência de metas a serem perseguidas pela organização. Não existe um centro de poder. Com isso, interesses individuais entram em disputa, deixando a empresa sem uma orientação definida. Outro aspecto desse modo é o posicionamento reativo. A empresa volta-se muito mais para a resolução de problemas do que para a procura de oportunidades. Ela age passo a passo, negociando, reduzindo o conflito e as incertezas. Por fim, tem-se aqui um dirigente que é flexível e que observa as necessidades do momento.
No modo de planejamento, pode-se também identificar alguns aspectos. O gestor desempenha um papel de analista nesse processo, podendo utilizar técnicas da ciência administrativa e das políticas de análise para delinear as estratégias. A análise sistemática, particularmente, o foco nos custos e benefícios é o condutor desse modo de planejamento. O processo é sempre sistemático e estruturado por meio de uma integração de decisões estratégicas. Por causa disso, o planejamento força a organização a pensar nas estratégias globais e no desenvolvimento, explicitando o senso de direção. Finalmente, ressalta-se que é comum identificar esse modo em organizações de grande porte que estejam inseridas em ambientes altamente competitivos.
Os três modos de formação de estratégias apresentados são modelos puros, podendo haver combinações entre eles. No mundo real das organizações, verifica-se que poucas empresas desenvolvem suas estratégias seguindo os modelos puros que foram comentados (Mintzberg, 1978). Ou seja, existem modos híbridos que são formados a partir da combinação dos puros.
No livro “Safári de Estratégia”, Mintzberg et al. (2000) constataram que definir estratégia ou compreender seu processo de formação não é uma tarefa simples. Eles percebem que diferentes conceitos e interpretações são utilizados. Nesse trabalho, os autores apresentam dez escolas de pensamento sobre a formação de estratégias, derivadas dos pontos de vistas que emergiram da análise da literatura existente. Cada escola de pensamento comungou de um prisma diferente para desenvolver sua teoria.
Dentre as dez escolas formadas pelos autores, pode-se destacar a escola empreendedora. O estudo da escola empreendedora veio tentar preencher um vazio existente na literatura de estratégia que até então se baseava em abordagens incondicionalmente prescritivas.
Apesar de os conceitos sobre empreendedorismo serem variados e dispersos, de uma forma geral, pode-se dizer que o empreendedorismo está ligado à criação de empresa e à inovação. O empreendedorismo é definido como o processo pelo qual se faz algo novo (algo criativo) e algo diferente (algo inovador) com a finalidade de gerar riqueza para os indivíduos e agregar valor para a sociedade (Filion, 2004; Shane, Venkataraman, 2000). O modo empreendedor de formar estratégias caracteriza-se por ser um estilo de administração que impulsiona a empresa em busca de novas oportunidades.
A presença de uma forte liderança marca esta escola de formação de estratégias. A empresa é levada a alcançar seus objetivos por meio de decisões ousadas. Naturalmente, o empreendedor busca ambientes de incertezas, no qual o risco é inerente ao processo decisório como um todo. A percepção do risco que será assumido é um dos fatores que distinguem os empreendedores dos indivíduos comuns. Os riscos são justificados pela expectativa de retornos superiores quando se trata de realizar novas e surpreendentes ações (McCarthy, Leavy, 1999). O executivo empreendedor toma para si os riscos assumidos pela empresa, tornando-a flexível (Mintzberg, 1973).
Conforme esta perspectiva teórica, elementos importantes para o sucesso das empresas englobam a sabedoria, a intuição, a experiência e o julgamento dos líderes. O conceito mais relevante e central para esta escola é a visão, pois ela distingue o empreendedor do simples gerente (Mintzberg et al., 2000). Esta escola é percebida em organizações jovens, pequenas e com uma forte liderança (Mintzberg, 1973).
Empreendedores são os líderes visionários da organização, a quem Rowe (2002, p.11-12) atribui as seguintes características:
Líderes visionários são relativamente pró-ativos, moldando idéias em vez de se oporem a elas. Exercem influências de uma maneira que determina a direção que a organização deve tomar. Eles criam imagens e suscitam expectativas, alterando humores e definindo desejos específicos e objetivos. Influenciam o que as pessoas acreditam ser possível, desejável e necessário. [...] esforçam-se para aprimorar escolhas e abordagens novas para problemas antigos. Provocam agitação no ambiente. Trabalham em posição de alto risco e buscam negócios arriscados, especialmente quando as recompensas são altas.
Um estudo elaborado por Mintzberg e Waters (1982) apresenta um modelo que exemplifica bem os conceitos da liderança visionária. Uma cadeia de supermercado canadense, a Steinberg, foi investigada pelos autores que destacaram a formação das estratégias ao longo do tempo, demonstrando que a empresa inicialmente empreendedora passou por fases de formalização e diversificação. O líder da organização Sam Steinberg, iniciou suas atividades de rede varejista com uma pequena loja de produtos alimentícios em 1917, na cidade de Montreal. Até o dia da sua morte, em 1978, ele manteve o completo controle formal da empresa, assumindo todas as decisões, inclusive em sua fase de diversificação, na década de 60.
Com atitudes que demonstravam ser uma “ousadia controlada”, ou seja, as idéias eram ousadas, porém a execução destas eram mais cautelosas, o empreendedor “ousou criar uma nova visão, a qual testou antes de dar o salto” (Mintzberg et al., 2000, p.109).
Em adição a noção de ousadia controlada, uma característica do modo empreendedor – exaustivamente mencionada pelo próprio Sam Steinberg, fundador da Steinberg´s, uma rede varejista canadense – é o profundo conhecimento sobre os negócios que o líder possui. É a intuição que direciona o empreendedor, baseada na sabedoria, detalhada, impregnada, conhecimento pessoal do mundo (Mintzberg, Waters, 1982).
Este mesmo estudo ainda demonstrou o quanto esse conhecimento pode ser efetivo por estar concentrado em um único indivíduo com alto nível de comprometimento e que possuía a visão e a habilidade para mudar de um foco estreito para uma perspectiva ampla. Sob estas condições, tanto tempo dure o negócio simples e concentrado o bastante para ser compreendido por uma única mente, tanto tempo o modo empreendedor se revela bastante eficaz. “Ninguém pode prover tão clara e completa visão de direção, ainda mais permitindo flexibilidade para elaborar e cultivar esta visão” a não ser o empreendedor (Mintzberg, Waters, 1982, p. 496). A visão está articulada na cabeça do empreendedor funcionando como um senso daquilo que a empresa deve fazer (Mintzberg et al., 2000). A visão tende a ser uma imagem projetada de uma condição a qual se deseja alcançar e não um plano articulado, o que imprime ao processo, flexibilidade suficiente para que o empreendedor possa adaptá-la de acordo com sua experiência.
Posto isto, deve-se questionar, como se concebe uma visão? Segundo Mintzberg et al., (2000), os líderes empreendedores buscam captar sinais no ambiente que lhes habilitem a provocar mudanças substanciais na perspectiva estratégica de suas empresas. A aprendizagem do empreendedor o leva a um processo de mudança de visão, pois a partir da construção de uma nova mentalidade, será construída uma nova visão. Trata-se de transformar modelos mentais, uma mudança de grande magnitude para o indivíduo.
Esses estudos apresentados sobre os empreendedores, são classificados por Gartner (1985), como considerando os indivíduos que empreendem novos negócios e suas empresas de maneira única. Sendo assim, este autor propõe um modelo de análise cujo objetivo principal é identificar variáveis que descrevem como cada nova empresa foi criada ou desenvolvida, pois ele considera a abertura de uma empresa um fenômeno complexo e multidimensional. A principal meta da utilização do modelo deste autor é demonstrar importantes contrastes e comparações entre organizações empreendedoras.
O modelo da nova empresa apresentado por Gartner (1985) agrupa quatro dimensões que estão inter-relacionadas, são elas:
A importância das interações dessas variáveis é de relevância elucidativa para o entendimento do surgimento das novas empresas.
Para estudar realisticamente o papel dos executivos no processo de formação das estratégias, foi necessário entender o significado de liderança. O termo vem sendo utilizado nos estudos que versam sobre o poder do líder no contexto das estratégias. Hosmer (1982) contribuiu com esse tema ao propor um modelo que une o processo de formulação e implementação das estratégias a partir da presença do líder, por considerar que na prática não se separam. Por fim, o autor acrescenta ao seu modelo a importância da existência do senso de direção e propósito, pois por meio deles pode-se gerar coordenação e integração do grupo, reforçando o que for necessário para a formulação e a implementação das estratégias.
Dentro dessa perspectiva, ao examinar o campo empírico, verificou-se a necessidade de analisar como os dirigentes moldaram as estratégias. Pois, acreditou-se na existência da influência do líder no processo. Uma das principais perspectivas que conduziu fortemente este trabalho foi a explicada no texto: “Criação artesanal da estratégia” (Mintzberg, 1998), quando o autor advoga que os líderes possuem papel importante na formação das estratégias, sendo capazes de moldá-las comparando seu trabalho ao de um artista que molda a argila em busca de construir a sua obra. Pois, as ações daqueles que estão dirigindo a empresa são fortemente influenciadas por sua experiência e por seu passado.
Tendo em vista esse pensamento, o processo de formação de estratégias acontece por meio de um aprendizado. Ao envolver-se com os detalhes, o dirigente forma sua própria base de conhecimento. “O conhecimento capacita o líder na condução eficaz da organização, mesmo quando o ambiente muda de forma irregular ou desordenada” (Mintzberg, 1998, p. 436). Ele é capaz de aprender por meio de suas experiências, crenças, intuições e treinamentos, como também com as informações coletadas do ambiente interno e externo à organização. Ao aprender, o líder tem condições de agir estrategicamente, pois a aprendizagem permite a adaptabilidade e o sucesso da implementação das estratégias (Akgün et al., 2003).
Deve-se considerar também o papel que o líder poderá ter de se relacionar. Por meio de redes, o executivo tem a oportunidade de aprender com outras pessoas (Mintzberg, 1986). Kotter (2000) indica que os gerentes gerais não restringem seu foco ao planejamento, estratégia de negócios ou questões da alta gerência. O que ocorre é o interesse por praticamente tudo que tenha alguma ligação, mesmo que remota, com suas empresas, desenvolvendo redes de cooperação com as pessoas que ele considera necessárias para o cumprimento de seus compromissos. Sendo assim, a construção de redes constitui uma das habilidades particulares dos dirigentes (Bryman, 2004).
Vol. 31 (3) 2010
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