Análisis prospectivo de la cultura organizacional utilizando la planeación de escenarios: Una estrategia de aprendizaje para el cambio en instituciones de ciencia, tecnología e innovación agrícolas1

Prospective analysis of organizational culture using scenario planning: A learning strategy for change in institutions of science, technology and agricultural innovation

Ángel Berrío González y Luis Lira Romero

5. Conclusiones y Recomendaciones

En esta sección se incluyen el desarrollo del tercer y cuarto objetivo de la investigación; concluyéndose así que la planeación de escenarios constituye una metodología de prospectiva valida como estrategia de aprendizaje para el cambio en organizaciones de ciencia, tecnología e innovación. Igualmente se propone un procedimiento para la implementación del cambio de cultura en estas organizaciones.

Descripción del Escenario Actual: El tipo dominante de cultura organizacional en la situación actual fue descrita como Jerárquica, la cual corresponde a una organización que se concentra en su mantenimiento interno con necesidad de estabilidad y control; y se nos presenta con el siguiente perfil:

• Un lugar para trabajar muy formal y estructurado,
• Los procedimientos gobiernan lo que la gente hace,
• Los lideres se enorgullecen de ser buenos coordinadores y organizadores con una orientación a la eficiencia,
• El mantener a una organización funcionando apaciblemente es lo más crítico,
• Las reglas formales y las políticas institucionales es lo que mantiene a la organización cohesionada
• La visión a largo plazo tiene que ver con la estabilidad y el desempeño organizacional con una operatividad eficiente,
• El éxito es definido en términos de una entrega responsable de productos y servicios, una agenda manejable y bajos costos, y
• El manejo de los recursos humanos esta interesada en un lugar seguro y predecible para trabajar.

Descripción del Escenario Futuro Deseado: El tipo dominante de cultura organizacional en la situación futura fue descrita como Clan, corresponde a una organización que se concentra en su mantenimiento interno con flexibilidad, preocupación por la gente, y sensibilidad por los clientes; y se nos presenta con el siguiente perfil:

• Un lugar amigable para trabajar donde la gente comparte mucho de si mismos, • Es como una extensión de la familia,
• Los líderes o autoridades organizacionales son considerados tutores y quizás hasta parientes,
• La cohesión organizacional esta dada por la lealtad, la moral y la tradición,
• El compromiso organizacional es alto,
• La organización hace énfasis en los beneficios a largo plazo del desarrollo de los recursos humanos,
• El éxito se define en términos de la sensibilidad hacia los clientes y preocupación por la gente, y
• La organización da una gran importancia al trabajo en equipo, la participación y el consenso.

Diferencia por Cubrir: De acuerdo con lo destacado por Granell, Garaway y Malpica (1997), los venezolanos parecen tener muy arraigado un modelo organizacional de tipo Jerárquico donde predominan la autoridad y poder. Lo señalado anteriormente lo reafirman Cameron y Quinn (1999), al afirmar que un tipo de cultura organizacional Jerárquica es la que prevalece en las organizaciones públicas.

Esta realidad sugiere que la institución debe realizar un esfuerzo por incorporar elementos de la cultura tipo Clan en su cultura organizacional actual si quiere permanecer competitiva en el futuro. Sobretodo, cuando existen evidencias de que una cultura dominante tipo Clan es cónsona con un mejor desempeño organizacional (Smart y St. John, 1996). Ahora bien; como sabemos, la cultura de una organización es el producto de la interacción de los elementos fundamentales de las cuatro culturas tipo descritas; en este sentido el nivel directivo del INIA debe decidir que elementos favorecer o no de cada tipo de cultura, con el objeto de desarrollar una mezcla cultural que le permita a la organización adaptarse a las exigencias propias de un contexto de país siempre cambiante.

El Plan para la Transición: En relación con las variables demográficas, se pudo observar una tendencia hacia lo que Schein (1997) denomina “madurez organizacional”, al exhibirse valores promedio bastante elevados tanto en años de servicio, como en la edad de las personas. Los hallazgos sugieren que la organización debe preocuparse por la incorporación de generaciones de relevo en un plan de renovación de la planta de investigadores y técnicos.

La cultura organizacional dominante exhibida por el personal del INIA en la situación actual fue de tipo Jerárquica, mientras que en la situación futura fue de tipo Clan. En tal sentido, existe la necesidad de implementar estrategias corporativas que conduzcan a un cambio de la cultura organizacional dominante, de predominantemente jerárquica a clan. Las estrategias a implementar en la búsqueda del cambio, deben conducir a la obtención de una cultura más sólida para el personal del INIA, con el objeto de obtener una mayor capacidad de adaptación a un entorno futuro eminentemente cambiante. De igual manera, existe la necesidad de que los más altos niveles de dirección dentro del INIA (Junta Directiva, Gerencia Corporativa y Directorio) se aboquen al diseño de una cultura organizacional que contenga los elementos necesarios para un mejor desempeño institucional, en cuanto al cumplimiento de las metas y objetivos institucionales se refiere.

A continuación se discuten las recomendaciones como un procedimiento que contempla la ejecución de tres fases y que tiene sus bases en las etapas recomendadas por Cameron y Quinn (1999), para la consecución de un proceso de cambio de cultura organizacional en organizaciones de ciencia, tecnología e innovación:

1. Diagnóstico y consenso en el presente y para el futuro: consiste en la identificación de los individuos clave dentro de la institución, con amplios conocimientos sobre la cultura y/o clima organizacional. Importante en esta primera fase del proceso es la ejecución de un taller de trabajo con la incorporación de aquellos individuos que serán responsables del proceso de cambio institucional constituidos en una comisión ad-hoc. Con base en los resultados del diagnóstico realizado a través de la metodología de los valores competentes, los participantes se reúnen para generar un consenso sobre la cultura organizacional tanto en el tiempo presente como en el futuro y así comprender mejor sus implicaciones institucionales.
2. Definir lo que significa el cambio: en esta segunda fase el mismo grupo de personas analiza los resultados del estudio representados en la gráfica No. 1, avocándose a la determinación de lo que significa quitarle o en su lugar, darle mayor énfasis a un cierto tipo de cultura. El grupo debe estar conciente sobre el hecho de que moverse a un tipo de cultura nueva no implica que los otros tipos de cultura deban ser abandonados; esto solo significa que el esfuerzo debe estar en llegar a un consenso sobre aquellos elementos de la vieja cultura que se quieren desechar y los de la nueva cultura que se desean incorporar.
3. Implementación de un plan de acción para la gestión estratégica del cambio: implica la elaboración de un plan de acción incluyendo el cronograma y sobre todo indicando las acciones que en el corto plazo deben ser implementadas para iniciar el proceso de cambio de cultura organizacional. Es necesario determinar 4 o 5 acciones de envergadura sobre las cuales poner énfasis, se forman los equipos necesarios asignándoles las responsabilidades en el tema o actividad de cambio respectiva. Este plan debe considerar dos aspectos fundamentales; primero los subgrupos organizacionales a los cuales queremos transmitir aquellos elementos de la nueva cultura, y en segundo lugar los mecanismos que serán utilizados en el aprendizaje o cambio de conducta organizacional. El esfuerzo debe centrarse en vencer la resistencia al cambio y en el crear un apresto al cambio en la gente de la organización. En este sentido, se señalan las experiencias vividas por empresas privadas que para el cambio de cultura decidieron organizar los llamados “grupos familiares” ubicados en los distintos niveles jerárquicos (estratégico, táctico y operativo) de la organización, con la misión de aprender, usar, enseñar y inspeccionar el proceso de cambio de cultura aguas abajo en la institución (Cameron y Quinn, 1999). Finalmente es importante el monitoreo continuo del proceso de cambio, a objeto de determinar la necesidad de correcciones a tiempo en la estrategia implementada.

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