Franchises: enterprise networks and relations for the productive development
Karelys M. Osta
Enmarcado originalmente en el enfoque schumpeteriano de la “destrucción creadora” y en una explicación diferente sobre las ondas largas del desarrollo económico, Carlota Pérez (1983, citada por Freeman, 1993) plantea un cambio de paradigma en el cual el rol de la tecnología es la base de la generación de riqueza, teniendo como escenario el sector productivo, basado en las grandes innovaciones de carácter genérico, capaces de afectar la tecnología óptima de todos los sectores productivos.
“Para que el conocimiento se convierta en fuente de aumento de la calidad de vida hay que convertirlo en innovación productiva” (Pérez, 2000b), haciéndose necesaria una transformación del patrón tecnológico y organizativo, en las herramientas y en los modos de hacer las cosas, cuyo aprovechamiento exige adoptar una nueva lógica (Pérez, op. cit.; Freeman, op. cit.; Freeman, Soete, 1997), que permita lograr mayores niveles de eficiencia, productividad y competitividad, donde la mejora continua, la creatividad y la innovación constantes hacen del cambio técnico parte de la cotidianidad de las empresas, dando paso a las redes flexibles en organizaciones achatadas (Pérez, 2000b; Vázquez, 1999). En otras palabras, “hay una transformación en la empresa” que ha hecho posible su funcionamiento como una empresa en red, donde cada empresa se convierte, “en un punto de reunión de un cierto número de desarrollos tecnológicos que hay que seleccionar y mejorar” en el proceso de gestión de innovación (Escorsa, Valls, 2000: 42).
En este sentido, Vázquez (1999: 98) define la red como “el sistema de relaciones y/o contactos que vinculan a las empresas/actores entre sí, cuyo contenido puede referirse a bienes materiales, información o tecnología”. También cita a Camagni (1991) quien la precisa en términos de “un conjunto de vinculaciones seleccionadas y explícitas de una empresa con socios preferenciales, en el ámbito de activos complementarios y de relaciones de mercado, que se ha establecido con el objetivo principal de reducir las incertidumbres estáticas y dinámicas” y, en términos de la actividad económica, refiere a Malecki y Tootle (1996) en razón “...de relaciones entre empresas o empresarios que permiten el intercambio de bienes y servicios o de aquellas informaciones que incorporan conocimientos”.
Estas relaciones entre las empresas se caracterizan por normas de gobierno relacionales (Dwyer et. al. 1987, citados por Bordonaba, Polo, 2003), que reflejan comportamientos aceptables entre los miembros del intercambio, las cuales tienen naturaleza multidimensional y sobre cuyos comportamientos los autores tienen enfoques diversos, entre los que se cuentan:
Desde otro punto de vista, Monsted (1995) citado por Vázquez (1999) plantea que las relaciones pueden ser formales (explícitas) obedeciendo a decisiones que persiguen objetivos estratégicos de las personas u organizaciones, como bancos o empresas de servicios, referidas a transacciones comerciales (proveedores y clientes relacionados con intercambio de bienes y servicios) o a relaciones técnicas basadas en el intercambio de información codificada sobre aplicaciones tecnológicas o innovaciones en productos, procesos, organización y mercado. También pueden ser informales (tácitas y espontáneas), asociadas a contactos personales de carácter casual entre actores y empresas (familiares, amigos, compañeros o antiguos empleados).
Estas relaciones, o cooperación en términos de Fernández (citado por Escorsa, Valls, 2000), entre los distintos involucrados implica compartir parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instaurando un cierto grado de interrelación. De allí que al hablar de tales recursos se incluyen: capital (ya sea en forma de “royalties” o acciones), tecnología de productos (en forma de patentes, diseños, resultados y capacidad de investigación), capacidad de producción (“know how”), ventas y redes de comercialización, captación de oportunidades y acceso a la información.
Se trata de la coincidencia entre los planteamientos hechos por Porter (1991), Esteban Fernández (1991), Vázquez (1999), Ocampo (2000) y otros, donde se resalta la importancia de las sinergias entre empresas productivas y entre ellas y otras organizaciones, consumidores e instituciones de apoyo, las cuales adquieren una relevancia muy particular en el caso de los sistemas de franquicia, permitiendo reducir los costos de transacción y los riesgos de una actividad particular gracias a las mejoras de los canales de comunicación y coordinación, induciendo las externalidades dinámicas derivadas del aprendizaje por interacción, que contribuyen a incrementar la capacidad innovadora para desarrollar su competitividad.
Dado que las redes pueden ser de naturaleza muy diversa, es conveniente caracterizarlas en función del tipo de relaciones que se establecen entre las empresas y los actores, especialmente, tomando en consideración el fenómeno de la empresarialidad. En tal sentido, se emplean como base las redes de contacto consideradas por Kantis et. al. (2002), así como los planteamientos de Johannisson y Nilsson (1989), Malecki (1991), Brown y Butler (1993), Johannisson (1987 y 1995), Hakansson y Johanson (1993), Monsted (1995), Malecki y Tootle (1996), citados por Vázquez (1999), Johannisson (2002) y Escorsa y Valls (2000), a partir de los cuales la autora ha realizado un intento de integración para esbozar la siguiente clasificación de las redes:
Redes personales (o sociales): corresponden a las interrelaciones del emprendedor con su entorno social más próximo, proporcionándole la información y, eventualmente, los recursos necesarios para el surgimiento e iniciación de una empresa, facilitan los intercambios de bienes y conocimiento en los sistemas productivos locales. Involucran parientes, amigos, conocidos, colegas, contactos con otros empresarios de pymes y ejecutivos de grandes empresas.
Redes empresariales: según Hakansson y Johanson (1993) citado por Vázquez (1999: 99), están formadas por: actores (empresas que según Hakansson y Johanson están localizadas en un territorio, lo cual es cierto en el caso de los distritos industriales, pero en el caso de las redes empresariales no es un requisito obligatorio), recursos (humanos, naturales, infraestructuras), actividades económicas (de carácter productivo, comercial, técnico, financiero, asistencial) y sus relaciones (interdependencia e intercambios). Son requeridas por las empresas para transformar determinados recursos en productos o servicios destinados a satisfacer necesidades humanas (Kantis et. al., 2002), proporcionan información sobre negocios, asesoramiento técnico, recursos financieros y materiales, e incluso permiten formar alianzas estratégicas contra empresas o grupos rivales.
Las interacciones entre empresas y actores que forman la red se generan con el fin de apuntalar las actividades de ellas en procura del beneficio de las partes involucradas, donde el sistema de relaciones económicas dentro de la red se basa en el conocimiento de unos actores acerca de los otros y en la confianza mutua existente entre ellos (Vázquez, 1999: 100).
Estas redes industriales o de empresas se pueden subdividir en:
Las redes estratégicas hacen más eficientes a las empresas y al sistema productivo, les permiten obtener economías de escala en la producción, en la investigación y desarrollo de productos y la comercialización, diferenciar la producción, reducir los costos de producción de tecnologías, controlar los procesos de creación y difusión de las innovaciones, transformar la organización de la producción necesaria para crear nuevas capacidades de innovación, logrando adquirir ventajas competitivas que les permite mejorar la rentabilidad y ampliar sus cuotas de participación en los mercados.
Redes institucionales: representadas por instituciones públicas (Estado) y privadas, cámaras, universidades, centros e institutos de investigación, organizaciones internacionales, entre otros.
Entorno: abarca a la sociedad en general, asociaciones civiles, medio ambiente, entre otros.
La relevancia de las interrelaciones de los emprendedores en las distintas redes está dada en términos de la obtención de los recursos, entendidos éstos en un sentido amplio, incluyendo recursos económicos y no económicos, las posibilidades de lograr economías de escala, reducción de los costos de transacción, acceso a información, aumento de la productividad y competitividad de las organizaciones en el mercado, adquiriendo especial connotación en los sistemas de franquicia.
Las franquicias constituyen organizaciones en red que, a su vez, mantienen y fomentan relaciones con proveedores, sistemas financieros, clientes, competidores, familiares, amigos, entre otros, durante el diario desenvolvimiento de sus actividades, de las cuales obtienen diferentes recursos. De allí la necesidad de profundizar en las mismas con el fin de lograr una visión global sobre su importancia y capacidad.
En términos generales, los estudios sobre las organizaciones y, en especial, de las franquicias (Lewin, 1997, Bordonaba, Polo, 2003, Dandridge, Falbe, 1994, López, 2000a) llevan a iniciar la discusión con los planteamientos de Williamson (1983 y 1989), quien describe tres formas de organizaciones, a saber: de mercado, jerárquica e híbrida. Esta última se caracteriza por acuerdos contractuales complejos, donde parte de las decisiones están centralizadas, mientras que otras se dejan en manos de las personas con acceso directo a la información relevante. Así, es posible identificar los diseños básicos de franquicias (de “marca registrada” y “formato de negocios”) con tales acuerdos, estructurados con el potencial de capturar la adaptibilidad de las organizaciones de mercado y la consistencia de la jerárquica (Dandridge, Falbe, op. cit.).
Hoffman y Preble (2003: 188) señalan que organizacionalmente las franquicias representan una alianza colaborativa, la cual depende de la cooperación de dos empresarios (franquiciante y franquiciado) con el objetivo de ser exitosos. Aún más importante, estos socios dependen de la colaboración a través de una red de empresarios tanto para mejorar los métodos y alcanzar las metas comunes, como compartir la información acerca de innovaciones que potencialmente podrían beneficiar a todos los involucrados.
El franquiciador y el franquiciado son empresas jurídicamente independientes, entre quienes existen relaciones definidas a través de contratos que se pueden celebrar de manera individual entre ellos y bajo la figura de franquicias maestras o “master” (franquiciados, subfranquiciados y responsables de desarrollo de área) (ver figura Nº 1), siendo esta última empleada frecuentemente para expandirse fuera del país de origen (Bradach, 1995 y Kaufmann, Kim, 1995, citados por López, 2000b). También se puede dar la conformación de franquicias asociativas en las cuales el franquiciado y franquiciante son copropietarios de las operaciones en el territorio del franquiciado, compartiendo los riesgos y los beneficios de acuerdo con los parámetros establecidos en el contrato (Osta, 2004a; Dandridge, Falbe, op. cit.).
Figura 1
Tipos de Franquicias.
Fuente: Kaufmann y Kim (1995). Tomado de López (2000b).
Las franquicias de formato de negocio suelen presentar una estructura combinada, constituida por centros de gran dimensión o sedes principales, propiedad del franquiciador, en los cuales se realizan operaciones sujetas a economías de escala, y otros centros que conforman los establecimientos, unos franquiciados y otros propiedad de la empresa, cuya función es la venta de los productos o prestación de servicios y atención al público (López, op. cit., Coelho, 2006).
Desde el punto de vista de las relaciones entre los involucrados, se tiene que entre los responsables o encargados de los establecimientos propios y los franquiciantes existen relaciones laborales o de trabajo en las cuales se puede emplear la autoridad (jerárquicas), mientras que con los franquiciados se definen en los contratos mercantiles y las relaciones suelen estar basadas en la persuasión (Bradach, 1998:33, citado por López, op. cit.; Osta, 2004b).
En cuanto a las posibilidades de complementariedad entre ambos tipos de establecimientos, los franquiciados pueden informar sobre procedimientos operativos, reconocer necesidades del consumidor, detectar acciones de los competidores, sugerir ideas sobre actividades de mercadeo y nuevos productos participando activamente en su desarrollo y, en el caso los establecimientos en propiedad, suministrar información para negociar con los franquiciados eficientemente, servir de centro piloto para la formación de éstos y como laboratorio de prueba para las innovaciones propuestas, permitiéndole al sistema global alcanzar una eficiencia dinámica producto de la sinergia que se genera como consecuencia de las complementariedades en actividades operativas, de mercadeo, investigación y desarrollo, entre otras (Bradach, Eccles, 1989, citado por López, 2000b; Lewin, 1997; Love, 2004).
Otras organizaciones y asociaciones internas en las franquicias
Adicionalmente a la estructura formal como se organice la red de un franquiciante (incluyendo establecimientos propios y franquiciados), se han originado otros tipos de organizaciones y asociaciones internas a la cadena a medida que su tamaño va adquiriendo mayores dimensiones. Generalmente, sus fines están relacionados con aumentar la participación en la administración de los fondos de publicidad y el fortalecimiento del poder de negociación de los franquiciados frente a los proveedores, canalizar las iniciativas e ideas surgidas entre sus miembros, ayudar en la resolución de problemas y conflictos o, sencillamente, de carácter netamente reivindicativos. Entre estas organizaciones se cuentan:
Consejos Asesores de Franquicia (Franchise Advisory Councils, FAC): según Dandridge y Falbe (1994), el establecimiento de estos consejos, también llamados consejos de redes (en el caso de MRW en España, se denomina Comité de Ética y Arbitraje) (Tormo, 2002), es una iniciativa del franquiciante para evitar la aparición de organizaciones independientes. Están formados por un pequeño grupo de franquiciados, los cuales pueden ser electos o seleccionados por el franquiciante, quienes se reúnen con representantes de la sede principal para discutir y proveer asesoría sobre asuntos de importancia para todos los franquiciados, facilitando la comunicación y el mantenimiento o restauración de relaciones amigables entre franquiciante y franquiciados, permitiendo mayor flexibilidad, cooperación y participación en la toma de decisiones del sistema.
Cooperativas de franquiciados: surgen como respuesta a la búsqueda de satisfacción de necesidades colectivas de los franquiciados de la red, a través de la constitución de cooperativas regionales y nacionales, con el fin de fortalecer su posición ante el franquiciante o proveedores. En este caso se encuentran los ejemplos de las cooperativas regionales de operadores de McDonald’s quienes centralizaron las decisiones de compra, así como las cooperativas que se encargan de administrar los fondos regionales y nacional de publicidad (Love, op. cit.).
Asociaciones y actividades adversarias: éstas surgen en forma independiente por parte de los franquiciados, como una expresión de insatisfacción con el sistema, ya sea por falta de acceso y apoyo para sus iniciativas o debido a la percepción de una escasa iniciativa del franquiciador. Entre sus manifestaciones se incluyen: el rechazo a seguir las pautas establecidas por el sistema de franquicia, la retención de los pagos de “royalties”, la separación legal del sistema, la realización de compras fuera del sistema, demandas judiciales, entre otras (Dandridge, Falbe, op. cit., Love, 2004).
El conjunto de tales organizaciones permiten dotar a las franquicias de una mayor flexibilidad y cooperación (Dandridge, Falbe, op. cit.), facilitando los canales de comunicación y la participación activa de los involucrados, con el fin de lograr la coexistencia de la autonomía del franquiciado y el control del franquiciante, así como la tensión resultante, rasgo central del conflicto y efectividad potencial de las franquicias.
Organizaciones y redes externas a los sistemas de franquicia
Más allá de la forma híbrida como se estructura la red y de las demás organizaciones producto de la misma dinámica interna del sistema de franquicias, existen otras empresas, instituciones, proveedores, asociaciones, clientes, individuos, etc., los cuales conforman un conjunto de redes y relaciones que le permiten a franquiciantes y franquiciados obtener tanto recursos económicos como no económicos (información, conocimiento, experiencia, tecnología, entre otros).
Aquí se ubican las redes personales o sociales (familiares, amigos, empresarios de pymes, amigos, entre otros), redes comerciales (por un lado, proveedores de productos y servicios, consultores, sistema financiero y, por el otro, clientes), alianzas estratégicas, “joint venture” y de producción, tal como plantean diversos autores (Chieng, 1999; Love, 2004; Tormo, 2002; Barbadillo, 1999; Raab, Matusky, 2002, entre otros).
Adicionalmente, se encuentran las redes institucionales, representadas por instituciones públicas (Estado) y privadas, cámaras y asociaciones de franquicias (nacionales e internacionales), cámaras de comercio e industriales, asociaciones de franquiciados existentes en algunos países, universidades, centros e institutos de investigación, organismos internacionales, entre otros, y por supuesto, el entorno y la sociedad en general, medio ambiente, etc. (Love, 2004; Tormo, 2002; Barbadillo, 1999; Raab, Matusky, op. cit., y otros).
Para tratar de esbozar algunos aspectos de las relaciones en las redes de franquicia, es necesario indicar no sólo su carácter contractual al referirse a franquiciante y franquiciados, y a su carácter laboral entre éstos y sus respectivos trabajadores.
También es importante destacar aquellos aspectos que hacen posible la complementariedad entre la homogeneidad y apego a los patrones definidos a través de los contratos y la innovación necesaria para lograr su adaptación a la dinámica de los mercados. Un sistema de franquicia es eficiente precisamente cuando la iniciativa empresarial es importante, haciéndose necesario encontrar un balance entre la consistencia y la autonomía, con el fin de desarrollar las sinergias que le permitan gerenciar las complejidades y potenciar la cooperación inherentes al proceso de innovación, indispensables para participar exitosamente en ambientes cada vez más competitivos (Lewin, 1997; Tormo, 2002; Raab, Matusky, 2002).
De allí que Bradach (1998, citado por López, 2000b) plantee que la lógica de estas redes sólo se puede entender como un conjunto y no una mera suma de contratos individuales. Así existen enfoques que explican las relaciones a través de la satisfacción que de ellas se desprende, desde una perspectiva económica (López, Lewin, Bradach), mientras otros autores se ubican en una no económica, en términos psicológicos (Anderson, Narus, 1984; Crosby et. al., 1990; Mohr et. al., 1996; todos citados por Bordonaba, Polo, 2003).
Desde esta última perspectiva, Bordonaba y Polo (op. cit.) encontraron en las franquicias españolas que la cooperación y la coordinación entre el franquiciador y sus franquiciados en la toma de decisiones sobre estrategias de mercadeo, la información proporcionada por los franquiciados (en forma oportuna, apropiada y relevante) y el comportamiento solidario del franquiciador con sus franquiciados, facilitan la convergencia de intereses y el logro de objetivos mutuos, disminuyen el riesgo ante comportamientos oportunistas, fortalecen los vínculos entre los miembros y el franquiciador dará señales de que quiere la continuidad de su relación; por lo tanto, intentará resolver conjuntamente sus problemas individuales y comunes, corroborando los elementos básicos inmersos en la definición de los sistemas de franquicias como una relación a largo plazo, caracterizada por la comunicación y la cooperación entre las partes.
La iniciativa empresarial involucra la conformación de un grupo de personas con destrezas y talentos complementarios, que sientan una oportunidad (donde otros ven caos, contradicción y confusión), y la posibilidad de encontrar, dirigir y controlar recursos (frecuentemente propiedad de otros) para seguir la oportunidad (Timmons, 1994). “Un sistema de franquicias le permite compartir los talentos y las energías de un grupo de personas dispares y competentes: un recurso y una ventaja estratégica que una compañía nunca podría tener por sí sola” (Raab, Matusky, 2002: 113).