Hernán Thomas y Carlos Gianella
Entre las múltiples actividades desplegadas a lo largo de la existencia del PTC, dos experiencias resultan significativas en términos de aprendizaje institucional: la gestión de la transferencia de conocimientos y la incubación de empresas de base tecnológica.
• Descripción del proceso
El punto de partida conceptual de la gestión de la transferencia de tecnología del PTC fue una visión caracterizable como demandista. Desde una perspectiva explícitamente crítica al ofertismo, se realizó en 1998 un relevamiento de demanda tecnológica, sobre una muestra de 200 grandes empresas radicadas en el norte del conurbano bonaerense. Se utilizó, como instrumento de recolección de datos, un cuestionario estructurado. Los encuestadores fueron pasantes universitarios capacitados a tal fin.
El estudio reveló capacidades de resolución de problemas, pero una escasa capacidad de respuesta a las demandas tecno-productivas por parte de las instituciones del Polo (“el sistema no da respuesta a las demandas, se satura, contesta de a una, contesta fuera de tiempo, cuando se contesta la empresa no requiere más el servicio”). A partir de este relevamiento se generó un contrato con una empresa biotecnológica (renovado hasta la actualidad).
En 1999 se realizó una evaluación de la situación. El diagnóstico derivó en un reposicionamiento crítico del demandismo lineal. En el marco de un proceso de re-diseño de formas de gestión de la transferencia de conocimientos demand pull, se decide restringir sectorialmente la demanda para constituir una capacidad de respuesta mejor preparada. Se seleccionó un target acotado a empresas de los siguientes sectores: biotecnología, microelectrónica y metalmecánica.
Complementariamente, se realizó un estudio de la vinculación entre el PTC y las empresas. Se constituyó a tal fin un grupo de tres profesionales contratados para visitar empresas con el objetivo de establecer una relación entre demandas y ofertas potenciales, que permitiera planificar de manera más eficaz la vinculación. Posteriormente, uno de esos profesionales quedó a cargo de la vinculación del PTC con una quincena de empresas.
En 2002 se realizó una nueva evaluación general de todo el proceso de transferencia de tecnología (de 1999 a 2001). La evaluación de la experiencia de casos generó una nueva experticie. La gestión correspondiente a esa etapa fue caracterizada como “artesanal”, porque consistía básicamente en el seguimiento de un profesional a un grupo acotado de empresas. Se concluyó que la modalidad había alcanzado un punto de estancamiento: la cantidad de transferencias realizadas fue juzgada escasa (sólo el 5% de la facturación del PTC correspondía a transferencia de tecnología). Se concluyó, asimismo, que la gestión no podría re-dinamizarse ni se generarían nuevos aprendizajes siguiendo la misma orientación.
Se re-diseñó nuevamente la gestión de transferencia tecnológica, apuntando a un seguimiento profesionalizado de 200 empresas a través de un sistema informático que contase con la información necesaria para identificar variaciones en la demanda empresarial, y detectar cuellos de botella que bloquearan las transferencias. El diseño del software fue generado por una de las instituciones del PTC (CITEFA) contratada a través de una financiación del sistema estatal de apoyo a actividades científicas y tecnológicas (en este caso, un subsidio del FONTAR).
En el periodo 2003-2004 se implementó un cambio de target, a favor de la incorporación de empresas medianas, con algún tipo de experiencia asociativa previa, que participasen en mercados externos, que realizasen un uso frecuente de conocimiento tecnológico y equipamiento especializado (y, por lo tanto, necesitasen capacitación tecnológica para competir en terceros mercados).
El pasaje del modelo de gestión “artesanal” al “sistema” (metodología de trabajo, sistema de seguimiento de casos, software ad hoc) fue elaborada durante el 2003 e implementada en el 2004.
El sistema informático fue puesto en marcha. El software permite realizar el seguimiento de las empresas de manera sistemática, determinar demandas por empresa y sector, y determinar qué laboratorio del PTC puede satisfacerla, qué sectores demandan más tecnología. Además, permite cuantificar la información y por lo tanto, analizarla y hacerla pública. El Comité Ejecutivo del PTC se encarga de gestionar este sistema. Hacia octubre de 2005 se espera contar con una base de datos que permita realizar evaluaciones en detalle de dos aspectos: la herramienta informática que se utilizó, el funcionamiento del sistema de transferencia en general.
En 2005 se profesionaliza el relacionamiento en el abordaje de las empresas, a través de la intervención de un especialista en ventas. Un grupo de pasantes -capacitados en el PTC y coordinados por el comité ejecutivo del PTC- realiza visitas periódicas a empresas y realiza una encuesta, con información complementaria para la base de datos del sistema.
La gestión de la transferencia de conocimientos científicos y tecnológicos a las empresas contempla, en la actualidad, 4 tipos de interacción: transferencias tecnológicas, capacitaciones, servicios tecnológicos y consultorías. La realización de trabajos para el Estado (en particular, de consultoría) explica el 70% de la facturación, en tanto el 30% restante tiene como destino empresas del sector privado. Las interacciones PTC-sector productivo se realizan por diversas vías: contactos “espontáneos”, visitas a empresas del grupo de profesionales, distribución de una newsletter del PTC, reenvío de trabajos de otras áreas, e información de casas bancarias sobre demandas tecnológicas de sus clientes.
• Análisis de la trayectoria
a) Aprender haciendo
Como es lógico, se ha desarrollado a lo largo de trayectoria institucional del PTC una extensa serie de acciones de learning by doing. No sólo se realizaron de forma tácita, sino que, en el caso del PTC, formaron parte explícita de la estrategia de desarrollo institucional. Al mismo tiempo, estas acciones se combinaron con aprendizajes formales: realización de cursos, viajes de aprendizaje, lecturas temáticas (teoría económica y de las organizaciones, estudios de caso sobre parques, polos e incubadoras de empresas).
De la combinatoria de estos aprendizajes –muchas veces caracterizables como procesos de ensayo y error- se derivaron una serie de decisiones que ahora constituyen criterios estabilizados de gestión del PTC.
Los procedimientos de contratación y establecimiento de los precios de los distintos tipos de transferencia se aprendieron en la práctica. Esto resultó casi inevitable, dada la inexistencia de un mercado local de este tipo de transacciones. El criterio pragmático finalmente adoptado es simple: cobra lo máximo que la empresa esté dispuesta a pagar. Para muchos de los rubros contratados, el PTC se ha constituido en un formador de precios local.
La propiedad intelectual también fue objeto de una decisión práctica, generada por la combinación de aprendizajes. El PTC no ha generado una oficina de patentes. Por un lado, porque cada una de las instituciones de I+D que lo componen ya posee una división al efecto, por otra, porque se ha resuelto actuar frente a demanda, y, finalmente, porque se ha tenido en consideración una experiencia de terceros (conocida en un congreso intenacional): “El inicio de trámite de patente da seis meses de ventaja, si a los seis meses no se comercializó ese producto, el procedimiento es inútil, porque el producto ya fue emulado por otros productores. Si en esos seis meses la ventaja es aprovechada ya es inútil patentarla. Lejos de ser considerado un criterio estable, esta es considerada una práctica conveniente hoy, que podría ser alterada cuando se juzgue adecuado para un negocio tecnológico que implique la necesidad de asegurar la propiedad intelectual del producto.
La administración del PTC como experiencia pionera en el país supuso un desafío singular. La inexistencia de antecedentes generó dificultades de comprensión por parte de las entidades impositivas. ¿Qué impuestos pagar, cómo configurar la contabilidad de la S.A., cómo manejar el impuesto al valor agregado? Los contadores carecían de prácticas estabilizadas, la DGI carecía de criterios ad hoc -e intentaba aplicar los estandarizados, lesivos para los intereses del PTC. Recién en 2003 el equipo de contadores comenzó a resolver algunos problemas contables, a partir de varias experiencias fallidas y de un largo proceso de discusión y negociación con la entidad recaudadora.
El gerenciamiento del polo tecnológico tampoco reconocía antecedentes locales. La dificultad era particularmente significativa, teniendo en cuenta que el PTC es integrado por algunas de las mega instituciones de I+D de Argentina, con una tradición individual de casi medio siglo. El proceso de discusiones entre las instituciones miembro derivó en revisiones periódicas de la gestión y re-estructuraciones de mecanismos, procedimientos e instancias de decisión.
b) Aprender evaluando (del conocimiento de terceros a la generación de conocimiento generado ad hoc):
La experiencia de gestión de la transferencia tecnológica se inició desde un nivel de conocimiento vinculado, por una parte, a la revisión de la literatura disponible sobre la temática y, por otra, a la observación no participativa de experiencias europeas (Italia, España). La disponibilidad del potencial de interacción de las instituciones asociadas en el PTC llevó a concebir una primera estrategia que, si bien incorporaba una crítica a modelizaciones ofertistas, S&T push, derivó en una implementación demand pull, igualmente lineal.
La realización de un relevamiento llevó a una primera evaluación de desempeño y, consecuentemente, al re-direccionamiento de la gestión hacia una estrategia demand pull con selección de objetivos. Frente al demandismo indiscriminado, se acotó la iniciativa a campos específicos de actividad tecno-productiva, donde se detectaron las mayores capacidades propias de respuesta e interacción con las empresas.
La realización de una evaluación dos años más tarde llevó a un nuevo rediseño de la estrategia y la gestión: redefinición del target, reconfiguración del equipo de trabajo, generación de nuevas herramientas de gestión (diseño de un software específico propio). Las nuevas capacidades disponibles permiten, hacia delante, la realización de nuevas evaluaciones de desempeño. En términos de trayectoria, es denotar que se pasó de una evaluación inicial ex-post a la concepción de herramientas útiles para evaluaciones futuras.
La progresiva incorporación de una dinámica de aprendizaje por evaluación signó el desempeño de la gestión profesional de transferencia del PTC. Si bien es vinculable a una dinámica caracterizada por procesos de learning by doing, este aprendizaje por evaluación se diferencia por una aspecto particular: posibilita una explicitación (no necesariamente una codificación) de las acumulaciones, facilita la identificación de problemas; racionaliza las secuencias problema-solución, al generar jerarquías de problema e identificar relaciones causales; y, consecuentemente, facilita y trasparenta el proceso de toma de decisiones.
c) Aprender problematizando
Una forma complementaria de conceptualizar la dinámica de cambios en la estrategia de gestión de la transferencia del PTC es el despliegue de operaciones problem-solver. Resulta evidente que los cambios en la gestión constituyeron tentativas de resolución de los diagnósticos generados por las evaluaciones. Lo que no es tan obvio es que la propia capacidad de detección, caracterización y configuración de los problemas se fue desarrollando a lo largo de esta trayectoria.
Desde esta perspectiva, es significativo observar cómo un escenario aparentemente estable (una dinámica de vinculación del PTC con el sector productivo considerada deficitaria) fue reconfigurándose como problema diferenciado a lo largo del tiempo. Desde el déficit de demanda del planteo ofertista lineal inicial, pasando por un planteo igualmente lineal demand pull que cuestionaba la vinculación, se llegó a una caracterización de problemas mucho más compleja: cuestionamiento de la propia concepción de la transferencia, cuestionamiento de la identificación del target de la iniciativa, falta de profesionalismo en la gestión, déficit de información, déficit de las capacidades de seguimiento e interacción.
Más allá de otras consideraciones, la propia práctica problem solving constituyó un mecanismo de aprendizaje que excedió el alcance del aprendizaje por evaluación: la percepción de los cuellos de botella del proyecto como problemas a resolver tendió a generar una dinámica incremental, progresiva y proactiva. En particular, es significativo observar que la problematización de las soluciones adoptadas anteriormente llevó a la reconfiguración de los problemas y, consecuentemente, a la concepción de nuevas relaciones de adecuación problema-solución.