El desarrollo de un sistema de gestión del conocimiento para los institutos tecnológicos 2/4

The Development of a Knowledge Management System for Technological Institutes.

Carlos Enrique Seaton Moore y Salvador Bresó Bolinches

III. Definición de Gestión del Conocimiento

Las definiciones planteadas sobre la gestión del conocimiento pueden agruparse en dos enfoques: el que destaca su contribución a los procesos de aprendizaje y desarrollo organizacional y el que destaca su importancia en función de su potencial para la generación de recursos económicos. La visión organizacional establece que el único recurso realmente competitivo de las empresas es el conocimiento; y considera que la principal tarea de las mismas debe ser la sistematización de los procesos mediante los cuales sus empleados adquieren y generan los conocimientos necesarios para responder a los retos presentes, anticiparse a los potenciales retos futuro y adaptarse para poder enfrentar las oportunidades o las amenazas que resulten de la adecuada interpretación de las fuerzas que definen sus escenarios de actuación (Drucker, 1968; Nonaka 1991; Garvin, 1993; ).

Dentro de los autores que sostiene el enfoque económico o rentable de la gestión del conocimiento se encuentran Bukowitz y Williams (1999, p. 2) quienes la definen como el proceso mediante el cual las organizaciones generan riquezas a partir de sus activos intelectuales o de conocimientos. Klason (1999) quien considera que la GC es la habilidad para crear y retener mayor valor a partir de las pericias medulares de la organización; y Tiwana (2000, p. 5) quien establece que la GC es el proceso de utilización del conocimiento organizacional en la creación de valor y la generación de ventajas competitivas.

Ambos enfoques son, en realidad, complementarios, y destacan el papel de la organización en el proceso de gestión del conocimiento. El enfoque organizacional ayuda a comprender el propósito que busca la empresa con el dominio de ciertas disciplinas del conocimiento, facilitando, al mismo tiempo, la adopción de los objetivos y estrategias necesarios para estimular la creatividad en la gestión de las políticas de formación de recursos humanos. Esto es, fomentando no sólo la búsqueda de la excelencia técnica de su personal, sino también, el análisis sistemático del aprendizaje organizacional como un proceso condicionado por la manera como se utilizan los conocimientos para relacionarse con el entorno.

El enfoque económico contribuye a identificar los recursos disponibles por parte de la organización, y ayuda a comprender la relación entre conocimientos, necesidades, productos y valor añadido.

Los dos enfoques son de particular relevancia para la gestión de los Institutos, en el sentido que ellos permiten:

1. Comprender los procesos que facilitan la generación de los conocimientos y la dinámica de su aplicación en respuesta a las necesidades de los clientes.
2. Disponer de un método sistemático para la evaluación de los elementos que conforman el capital intelectual de la organización.
3. Relacionar de manera directa al capital intelectual con las estrategias para asegurar la generación de valor a los clientes de la organización.

El trabajo sistemático sobre los tres aspectos arriba mencionados conduce a los Institutos a trascender la gestión meramente operativa de sus recursos y capacidades, ubicándose en un escalón superior, desde el cual se pueden visualizar mejor los procesos y procedimientos necesarios para hacer del conocimiento el activo que determine los objetivos y las estrategias de su relación con el entorno. Se trata, en otras palabras, de comprender como ocurren los procesos a través de los cuales se generan las diferentes formas del conocimiento.

En la praxis, los procesos de conversión del conocimiento son el resultado de una compleja dinámica de relación entre las formas de conocimiento tácito y explícito. Esta constituye una de las aportaciones más relevantes del trabajo pionero realizado por Nonaka (1994) en relación con la comprensión de los procesos de adquisición y generación de conocimientos por parte de las organizaciones.

La interacción entre esas formas de conocimiento da lugar a los cuatro procesos (socialización, externalización, combinación e internalización) indicados en la Tabla 1. Cada proceso describe una modalidad de conversión e implica acciones y actividades específicas de trabajo en las cuales intervienen, como lo sugiere la Tabla, personal interno y externo al Instituto.

Tácito a Tácito: Socialización

• Implica: Compartir los conocimientos tácitos entre el personal que forma parte del Instituto.
• Ocurre: A través de seminarios, foros, jornadas colectivas de reflexión, talleres de trabajo y presentaciones realizadas entre los técnicos e investigadores del Instituto.
• Facilita: La comprensión de los modelos mentales de las personas y el aumento de la visión propia sobre las experiencias compartidas.

Tácito a Explícito: Exteriorización

• Implica: Exteriorizar el conocimiento tácito, haciéndolo disponible al Instituto y su entorno.
• Ocurre: A través de diálogos, de discusiones, de reflexión, de análisis y de investigación sobre problemas técnicos complejos en los que participa el personal del Instituto y de las empresas.
• Facilita: La búsqueda de soluciones técnicas a los problemas de los clientes y la transferencia de los resultados o tecnologías derivados del intercambio.

Explícito a Tácito: Interiorización

• Implica: Reflexionar a partir de las experiencias realizadas con la finalidad de profundizar en la comprensión de los fundamentos de la profesión.
• Ocurre: A través del trabajo en redes en los que la comunidad de practicantes puede explorar los límites de las soluciones desarrolladas.
• Facilita: La consolidación de los procesos de aprendizaje individual y colectivo de la organización.

Explícito a Explícito: Combinación

• Implica: Integrar las soluciones técnicas ya desarrolladas y conocidas por el IT para responder a problemas de mayor complejidad técnica.
• Ocurre: A través de talleres de trabajo, de construcción de prototipos, modelos, y otras formas de codificación del conocimiento generado.
• Facilita: La sistematización, registro y codificación de las principales líneas de productos y servicios de la organización.

Los procesos de socialización y de interiorización están íntimamente relacionados con la manera como el Instituto Tecnológico facilita el aprendizaje y el aumento de las competencias técnicas y humanas de su personal. En efecto, a través del diálogo y de los procesos de reflexión y análisis, antes y después de la experiencia, se facilita el intercambio entre los investigadores experimentados, y noveles requeridos para la transmisión de conocimientos y se promueve la comunicación interpersonal necesaria para crear lazos de confianza y credibilidad. De esa manera, se potencian las posibilidades de trabajo en grupo y se fomenta la disponibilidad a compartir aprendizajes y experiencias. Hecho este fundamental para asegurar el éxito de los procesos de colaboración que constituyen los cimientos de cualquier esfuerzo de gestión del conocimiento.

Los procesos de exteriorización y de combinación determinan las maneras mediante las cuales los Institutos pueden relacionarse con su entorno para generar las soluciones a los problemas técnicos de la demanda. La investigación y el desarrollo pueden considerarse como actividades típicas de exteriorización. A través de ella, el conocimiento tácito de los investigadores se aplica en la búsqueda de soluciones a necesidades específicas de las empresas. El resultado de ese proceso puede ser una publicación, una patente, un informe confidencial o una presentación técnica. En cualquier caso, se trata de un resultado codificado y expresado en un lenguaje que facilita su utilización dentro y fuera del ámbito del Instituto.

La combinación facilita la sistematización de las experiencias acumuladas por el Instituto, y contribuye a la comprensión de las relaciones tecnología-mercado-productos. Esto último, dada la relación directa entre conocimiento y tecnología, contribuye a la identificación de los objetivos y de las estrategias necesarios para crear los productos y servicios de mayor valor añadido para la industria o sectores industriales a los que se sirve. Además, el ejercicio de combinación permite construir una oferta ampliada de servicios. Es decir, explotar lo que ya se conoce, a través de modificaciones o adaptaciones que lo hacen atractivo a segmentos de mercado diferentes a aquellos para los cuales fue inicialmente desarrollado el producto o servicio.

IV. El Sistema de Gestión del Conocimiento: Definición y Modelo

Hemos visto que en los procesos de conversión del conocimiento confluyen capacidades humanas, tecnológicas, relacionales, financieras y organizativas, interconectadas en una compleja red de relaciones cuya cobertura abarca lo interno (el Instituto) y lo externo (el sistema de clientes). La gestión de esa red de relaciones implica el desarrollo de un sistema de coordinación capaz de vincular las tareas realizadas por las diferentes instancias organizacionales (tanto del instituto como de las empresas) que intervienen en el proceso de innovación.

El nombre que le hemos dado a ese sistema de coordinación es el de Sistema de Gestión del Conocimiento, SGC. Durante la concepción del SGC se siguió un enfoque sistémico y, en particular, una metodología desarrollada por Checkland (1981). Dicha metodología contempla, entre otras, dos etapas de particular relevancia para el presente trabajo: la de la búsqueda de la Definición Básica del Sistema de Gestión del Conocimiento, y la de la descripción del Sistema Humano de Actividades (SHA). El primer paso nos ayuda a definir la razón de ser del SGC; mientras que el segundo nos permite conceptuar y diseñar la estructura organizacional más adecuada para que el mismo satisfaga las expectativas generadas con su creación.

IV.1 La Definición Básica del Sistema de Gestión del Conocimiento

La definición básica pretende establecer con claridad lo que debe hacer el Sistema de Gestión del Conocimiento, los procesos a través de las cuales lo hace y el fin social que se persigue con tales procesos. Los elementos esenciales (particularizados para el caso de los Institutos) que se deben tomar en cuenta para la construcción de la definición básica son los que se indican en el recuadro siguiente (Checkland y Scholes 1990).

• Clientes: Las empresas, los organismos de financiación de la Ciencia y la Tecnología, otras organizaciones de I+D y las asociaciones empresariales.
• Actores o Agentes: El equipo de Dirección, los investigadores y los técnicos responsable por la planificación y la ejecución de los procesos de conversión del conocimiento.
• Proceso de Transformación: El conjunto de acciones, de procesos y de procedimientos mediante los cuales los agentes del Sistema de Gestión del Conocimiento resuelven los problemas identificados por las empresas.
• “Weltanschaung”: Esta expresa el propósito fundamental que da lugar a la construcción del SGC: contribuir a la capacidad de innovación y a la competitividad de los clientes del Instituto.
• Dueños: El Instituto Tecnológico.
• Restricciones: Los elementos y variables externos al sistema que definen su ámbito de acción y límites de crecimiento.

A los efectos de concretar la definición se tomaron en cuenta los elementos sugeridos por la metodología desarrollada por Checkland. La Definición Básica del SGC que resultó del ejercicio es la que se presenta a continuación:

El Sistema de Gestión del Conocimiento se define como una infraestructura creada por el Instituto para implantar los procesos y los procedimientos que, actuando sobre una base de datos, de información y de conocimientos estructurada en torno a la problemática de innovación de los clientes, permitan la utilización del capital intelectual del Instituto para generar los servicios y los productos tecnológicos necesarios para contribuir al aumento de la competitividad de sus empresas clientes.

IV.2 El Sistema Humano de Actividades

La reflexión en torno al SHA tiene como objeto contribuir al diseño y construcción de la estructura organizacional requerida para llevar a cabo las actividades asociadas al funcionamiento del SGC. En tal sentido, el SHA intenta representar la manera como el Instituto coordina las actividades internas y externas asociadas a los procesos de conversión del conocimiento implícitos en la definición básica.

En otras palabras, el SHA facilita la visualización del modelo del SGC para el Instituto. Las ventajas de construir un modelo radican en su capacidad para ayudar al equipo de diseño a pensar sobre lo que es relevante y medular; y en la habilidad de éste para establecer un marco que facilite, no sólo la comprensión de la manera como se deben coordinar las funciones entre si para lograr los objetivos deseados, sino también la identificación de las estrategias que deben ser puestas en marcha tanto para iniciar la construcción del Sistema de Gestión del Conocimiento, como para consolidarlo a medio y largo plazo.

Los procesos implícito en la concepción del SHA se pueden explicitar si los analizamos en función de un proceso de transformación caracterizado por el diagrama Entrada/Procesamiento/Salida que se muestra en la Figura. En el extremo izquierdo de la figura representamos la entrada al SGC de los datos y de las informaciones que definen la problemática de innovación de la industria atendida. En el centro intentamos visualizar el proceso de transformación mediante el cual el SHA facilita los procesos de conversión del conocimiento ya descritos. En el extremo derecho están los resultados del proceso de transformación. Es decir, los conocimientos explícitos expresados en los símbolos y el lenguaje que faciliten su utilización industrial.

El SGC, como lo indica la Figura, representa un sistema abierto en continua interacción con su entorno. Los elementos de ese sistema están constituidos por las redes mixtas de trabajo, la infraestructura comunicacional y la infraestructura de I+D. Las redes mixtas están formadas por personal del Instituto y de las empresas. Ellas se crean con la finalidad de asegurar que los problemas de innovación enfrentados responden a necesidades reales de los clientes. La infraestructura comunicacional se crea con la finalidad de facilitar la interacción, el intercambio de ideas y la comunicación entre los agentes ubicados en las organizaciones involucradas. La infraestructura de investigación y desarrollo provee los espacios para la generación de conocimientos. A los fines de gerenciar y coordinar las relaciones entre los elementos del SGC, se ha planteado que el mismo debería estar constituido por cuatro componentes básicos Tiwana (2000, p. 296.) Esos componentes son los siguientes:

• El Repositorio: Es el almacén que contiene las bases de datos, las imágenes, los documentos, los videos, las presentaciones, los casos, las prácticas, la información y los conocimientos explícitos requeridos, tanto para soportar los procesos internos del Instituto, como la comercialización, en línea, de algunos de los servicios dentro del portafolio del Instituto.
• La Infraestructura de Comunicación: Está constituida por la red informática necesaria para albergar el repositorio y soportar las comunicaciones y los intercambios entre el Instituto y su entorno. Ello incluye los servidores y el software necesario para facilitar los protocolos de comunicación.
• La Plataforma de Colaboración: Es la plataforma que soporta el trabajo distribuido entre la Comunidad de Practicantes, lo cual incluye bases de datos sobre habilidades y destrezas específicas, la localización de expertos, y la construcción de espacios virtuales para el intercambio y la cooperación entre las empresas y el Instituto.