Espacios. Vol. 21 (2) 2.000


La integración entre la gestión del conocimiento y la inteligencia competitiva: la aportación de los mapas tecnológicos 3/4

Integration between management by knowledge and competitive intelligence: the contribution of the technological maps.

Pere Escorsa, Ramon Maspons e Ivette Ortiz


Un ejemplo

En 1997, en el marco de un Programa Leonardo de la Comisión Europea, la Ecole Centrale de Lyon, el Institut Textile de France (ITF) y la Universidad Politécnica de Cataluña (UPC) desarrollaron un proyecto de aplicación de las herramientas de vigilancia tecnológica al subsector de “Textiles para usos médicos” en el período1992-98. La etapa de documentación, basada en la base de datos EPAT, fue desarrollada por la célula de vigilancia tecnológica del ITF, que aportó información sobre 366 patentes, mientra que la aplicación de las diversas técnicas y los análisis posteriores se realizaron en la UPC.

Los «Textiles para usos médicos» constituyen una subárea dentro de los «Textiles para usos técnicos», materiales textiles que presentan elevadas prestaciones (mecánicas, térmicas, eléctricas, de duración...) que permiten aplicaciones industriales, médicas, agrícolas, en la construcción, en el sector de deporte-ocio, etc.

Los «Textiles para usos médicos» comprenden una vasta gama de productos: hilos de sutura, vestidos, medias, fajas, prótesis, vendas, rodilleras, corsés ortopédicos, cinturones, collares cervicales, ropa de cama, esparadrapo... Incluye también los materiales bioabsorbibles para las prótesis óseas, que presentan características mecánicas muy próximas a las de los propios huesos.

En trabajos anteriores (Escorsa, Rodríguez, Maspons, 2000) se han expuesto con detalle varios mapas correspondientes a este caso. Nos limitamos ahora a presentar el mapa que relaciona las principales empresas con las palabras clave de los títulos de las patentes –key words– referentes a productos o tecnologías (Figura 1), que ilustra sobre las posibilidades de estas herramientas.

Figura 1
Textiles Industriales para Usos Médicos.
Empresas vs. temáticas. Análisis factorial

En la Figura 1 la reunión de empresas y palabras clave (temáticas de trabajo) permite identificar las actividades de las mismas. Sulzer concentra su actividad en temas relacionados con implantes óseos, ligamentos artificiales, implantes para la sustitución de ligamentos. Minnesota lo hace en resinas endurecibles para vendajes ortopédicos. Peaudouce trabaja en materiales no tejidos y su uso en productos inyectables, materiales no tejidos compuestos, no tejidos multicapas... Ethicon y United compiten en revestimientos de hilo, tratamientos de filamentos termoplásticos, cordones implantables bioabsorbibles. Procter & Gamble y Kimberly - Clark concentran su actividad en artículos absorbentes extensibles, hilos de composición polimérica, vendas estratificadas extensibles para el direccionamiento de fluídos, bandas poliméricas, compitiendo con Weyerhaeuser, Cortaulds o Johnson & Johnson en actividades relacionadas con tejidos tratados con ligantes, agentes densificadores....

3. La convergencia entre la gestión del conocimiento y la inteligencia competitiva

Si las relaciones entre la GC y la IC siguen procesos convergentes, paralelos o integrados (uno dentro del otro) es, por ahora, un debate abierto. Hasta la fecha son pocos los estudios empíricos que aporten resultados para diseñar una estrategia de colaboración entre estas dos disciplinas, en contraste con el voluminoso material existente de opiniones de carácter más bien divulgativo que aparecen en la literatura especializada y en los seminarios internacionales. En la tabla nº2, se resumen algunos estudios recientes sobre esta convergencia.

La GC se ocupa principalmente de inventariar, clasificar y compartir los conocimientos acumulados en el interior de la empresa en el pasado mientras la IC explora las señales del exterior y se orienta hacia el futuro (Nordey, 2000). Ambas disciplinas son pues claramente complementarias y creemos que su fusión está próxima. La IC ayuda a elaborar la estrategia de la empresa señalando los campos de actuación futuros y, por tanto, indicando las áreas en que será preciso generar, adquirir y asimilar nuevos conocimientos.

¿Cómo podría funcionar una unidad de Inteligencia-Conocimiento? Pensamos que en un futuro próximo ambas unidades se fusionarán. Por ahora, sabemos que mediante el estudio de un Sistema de Gestión del Conocimiento (MKS), y de un Programa de Inteligencia Competitiva es posible incorporar información del entorno tecnológico al proceso de aprendizaje organizacional, utilizando como herramienta los Mapas Tecnológicos.

Conclusiones

La “alianza estratégica” entre la Gestión del Conocimiento (GC) y la Inteligencia Competitiva (IC), permitirá que los resultados de un programa o función de IC cumplan su objetivo principal de incidir en los cursos de acción y no se queden a modo de “noticias interesantes” fuera del proceso de toma de decisiones. Por su parte, una empresa gestionada con un enfoque basado en los conocimientos se vera beneficiada con esta integración, al contar con instrumentos específicos como los Mapas Tecnológicos, que pueden ofrecer resultados muy reveladores para la estrategia empresarial, orientándola hacia las áreas en que es preciso actuar y adquirir nuevos conocimientos.

En un futuro inmediato se perfilan las unidades de Inteligencia-Conocimiento, núcleos pensantes –auténticos core business process– que se convertirán en elementos clave para la articulación de las estrategias empresariales.

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