Espacios. Vol. 21 (2) 2.000

Evidentemente, estamos ante un proceso creativo de aprendizaje y de crecimiento organizacional. Subrayamos la palabra proceso para destacar que las acciones a emprender se desarrollan gradualmente en el tiempo, y se consolidan en la medida que el compromiso institucional con los acuerdos negociados es firme y el liderazgo de la alta gerencia se mantiene a mediano y largo plazo.

Enfatizamos la creatividad para destacar que no existen ni recetas, ni claros caminos abiertos. Mucho de lo que se debe hacer es novedoso y debe construirse siguiendo un enfoque de aprender haciendo y una metodología en la cual se interrelacionen constantemente los siguientes subprocesos:

• •Diseño/Acción: Subproceso orientado hacia la construcción y utilización de los sistemas de indagación necesarios para el desarrollo del concepto de servicios de la organización y la subsecuente formulación y negociación de los programas y proyectos a través de los cuales se articula la relación entre las capacidades y fortalezas de la OID y las oportunidades que ofrecen las necesidades de sus empresas clientes.
• Investigación/Acción: Subproceso orientado hacia la estructuración en conjunto con las empresas clientes, de los equipos mixtos de trabajo y de los grupos focales, para la exploración y la búsqueda de soluciones a las necesidades de servicios resultantes de la articulación de la demanda.
• Aprendizaje/Acción: Subproceso orientado a crear dentro de la organización los espacios necesarios para la reflexión y el aprendizaje organizacional a partir de la evaluación de las experiencias acumuladas; y para la exploración con los mecanismos de realimentación y proalimentación necesarios para aumentar la eficiencia y la efectividad de la organización.

Es a partir de la interacción no lineal entre los mencionados subprocesos que la OID puede intentar dar respuesta a las interrogantes: ¿Qué mercados atender y con qué productos? Es decir: ¿cuáles son los segmentos industriales de mayor interés dadas las pericias medulares de la organización; y cuáles son los servicios tecnológicos que deben desarrollarse para atender a las necesidades y a las oportunidades detectadas? Aceptando que no existen recetas, podemos sin embargo dar una idea (ver figura 5) de cómo se vinculan los aspectos mencionados.

Figura 5
Interelación entre los elementos claves del proceso
de mercadeo desde la perspectiva del servicio

El proceso de indagación indicado en la figura 5 es fundamental para la etapa asociada al diseño/acción. Para llevarlo a cabo adecuadamente, además del hardware y el software necesario, la OID debe contar con los apoyos externos e internos que le permitan generar la información pertinente sobre: el mercado de capitales, los avances en tecnologías claves para el mantenimiento de sus pericias medulares, las políticas públicas y su impacto sobre los planes de la organización, la evolución tecnológica de los sectores industriales, las oportunidades de cooperación internacional, los movimientos de la competencia y todos aquellos aspectos del macro o microambiente que puedan afectar el curso de la organización.

En este sentido, indagación es sinónimo de inteligencia y debe cumplir tres objetivos fundamentales: el de defensa, orientado a monitorear los supuestos o hipótesis de acción, como una manera de prever las amenazas; el de actualización, orientado a acumular información sobre procesos, procedimientos y prácticas gerenciales en áreas específicas de trabajo; y el ofensivo, orientado a identificar y explotar las oportunidades de mercado antes que la competencia.

La articulación de la demanda ya ha sido descrita previamente. La calidad técnica se deriva de las pericias medulares de la organización. Se dice que una organización tiene calidad técnica cuando: sus profesionales son reconocidos como los de mayor experiencia y know how dentro de su área de trabajo; y dispone de una infraestructura de laboratorio actualizada y bien mantenida. Este es el aspecto al cual las organizaciones de I+D suelen dedicarle mayor esfuerzo y del cual hacen mayor promoción.

IV.3. La Calidad Procesal.

La calidad técnica asegura la generación de los resultados deseados. La calidad procesal o funcional (Gronross, 1987) se refiere a la forma como se presta el servicio. Cuando una organización de investigación y desarrollo se compromete a realizar un proyecto para un cliente dado, debe realizar una serie de actividades de laboratorio de mayor o menor complejidad según la naturaleza del proyecto. A lo largo de la ejecución del proyecto, suelen generarse interacciones con la empresa cliente: evaluaciones, presentaciones técnicas, informes de avance, etc. Estos encuentros (Norman 1984) reciben el nombre de momentos de la verdad. El concepto de momento de la verdad significa literalmente que este es el lugar y el momento en que el proveedor de servicios tiene la oportunidad de demostrar al cliente la calidad de su servicio.

La calidad procesal exige que la organización maneje adecuadamente los momentos de la verdad. Por supuesto que esto incluye las normas elementales de cortesía y del buen trato ciudadano. Sin embargo, lo esencial es que se satisfagan las especificaciones técnicas del cliente y que se generen, durante la interacción, hechos que den al cliente la certeza de que se están superando las expectativas que tenía con relación a la calidad del servicio. Esto tiene un doble beneficio. De un lado permite establecer, de manera irrefutable, el valor agregado que tiene para la empresa el relacionarse con la organización de investigación y desarrollo. Del otro, puede generar una información valiosa en lo relativo al mantenimiento de la relación con el cliente y al desarrollo de nuevas ofertas para explotar oportunidades detectadas durante la interacción.

La mayoría de las organizaciones de investigación y desarrollo no asumen el mercadeo desde una estrategia de servicios. En consecuencia, no aplican, deliberadamente, procedimientos para el manejo adecuado de la calidad procesal. Una de las áreas donde la adopción de claras normas de calidad generaría indudables beneficios es en el área de transferencia de tecnología. En efecto, la mayoría de las quejas y reclamos que conducen a la perdida de los clientes obedecen a fallas en el proceso de aplicación de las soluciones generadas en los laboratorios a las situaciones de planta. Una sólida estrategia comunicacional durante los diferentes momentos de la verdad que acompañan al proceso de transferencia ayudaría ampliamente a superar las expectativas del cliente.

IV.4. Las Herramientas del Proceso de Mercadeo

El cómo del proceso de mercadeo depende de las habilidades y de las destrezas que maneje la organización. En su conjunto las herramientas necesarias combinan técnicas de naturaleza creativa para la generación de ideas y el estímulo a la creatividad, con técnicas de carácter analítico para la adopción de las alternativas de mayor probabilidad de éxito. La discusión detallada de tales técnicas escapa al objetivo del presente artículo. Sin embargo es conveniente mencionarlas someramente. A tal efecto, incluimos en la Tabla III aquellas que consideramos más relevantes para el tipo de actividades implícitas en el ejercicio de la función mercadeo.

Tabla III
Técnicas a ser utilizadas durante el proceso

Técnicas	Tipo de Actividades y Propósitos
Método Delphi de Indagación	Generación de encuestas para la identificación de los aspectos cruciales del proceso de planificación y la generación del consenso necesario para llevar a cabo las acciones de transformación.
Entrevistas Estructuradas	Reuniones para la aclaración y la elaboración, a mayor nivel de detalles, de ideas o de aspectos relevantes planteados con un bajo nivel de precisión. También se pueden utilizar para descubrir nuevos enfoques o visiones sobre un tema en particular.
Panel de Expertos	Producir decisiones de impacto en el menor tiempo posible, mediante la preparación y conducción de reuniones con equipos de trabajo constituidos por personas de reconocida trayectoria y experiencia en el tema tratado.
Reuniones Interactivas	Reuniones ordinarias para la presentación de resultados obtenidos con relación a un tema específico, dentro de un ambiente en el cual se desea conocer e incorporar las visiones de los diferentes participantes en el proceso de planificación.
Grupos Focales	Reuniones con clientes y usuarios para la generación de ideas y opiniones sobre un producto o servicio en particular. Permite identificar la percepción del cliente y la valoración del mismo en torno a un producto o servicio, contribuyendo de esta forma al mejoramiento de las características y objetivos del servicio o producto.
Reuniones Extramuros	Reunión extraordinaria realizada con todo el equipo participante en el esfuerzo de planificación para conocer los resultados finales del mismo y tomar las acciones que garanticen la implementación del plan.
Técnica de Grupo Nominal	Identificar y priorizar los aspectos cruciales en áreas tales como la generación del FODA o la generación de los objetivos y las estrategias esenciales del plan.

Las técnicas mencionadas en la Tabla tienen diferentes niveles de aplicación, pero todas coinciden en el sentido que han sido diseñadas para involucrar al personal interno y externo a la organización en procesos de discusión y de diálogo colectivo diseñados para generar información útil tanto para la segmentación de mercados, como para la medición de los niveles de satisfacción del cliente. Por lo general, el personal de las OID no posee experiencias en la conducción del tipo de eventos indicados en la Tabla III. Lo aconsejable en este caso es contratar los servicios de consultores que utilicen el enfoque de la consultoría de proceso.

En contraste con la consultoría prescriptiva en la cual el consultor actúa como experto que dictamina, formula, direcciona y hasta cierto punto dirige, en la consultoría de proceso, el consultor actúa como un facilitador de los intercambios, interacciones, negociaciones y acuerdos que son necesarios para descubrir, transformar e innovar en la generación de soluciones a los retos planteados.

Se trata, en consecuencia, de una consultoría en la cual las herramientas de trabajo y las pericias del equipo consultor (conocimientos técnicos, experticia en desarrollo organizacional, conducción de reuniones, construcción de escenarios, manejo de procesos de diálogo colectivo, diseño y montaje de experiencias de enseñanza, etc.) se utilizan en el desarrollo de soluciones que responden a las condiciones y a la situación particular que plantea la construcción de las capacidades de mercadeo. De esta manera, los escenarios explorados y las soluciones que emergen como consecuencia del trabajo colectivo tienen mayor probabilidad de éxito dado el compromiso de la organización y de los individuos participantes con los objetivos y estrategias asociados al proceso de transición.

Existe un beneficio adicional cuando se involucra a la organización en la consultoría de procesos: el personal adquiere las experticias requeridas para continuar luego de manera independiente. Es decir, el facilitador transfiere al grupo sus habilidades y este puede conducir, posteriormente, sus propios procesos con ninguna o con limitada ayuda externa.

Finalmente, es necesario añadir que el énfasis en las actividades indicadas en la Tabla III contribuye al desarrollo de la estrategia relacional que debe acompañar al proceso de mercadeo. En la medida en que los clientes se involucran en el proceso de diseño de nuevos productos y expresan sus niveles de satisfacción con relación a los servicios prestados, aumentan los niveles de credibilidad y se establecen los contactos personales que facilitan el desarrollo de la lealtad del cliente a mediano y largo plazo.

Existen otras herramientas para llevar a cabo la función de mercadeo. Muchas de ellas, sin embargo, han sido desarrolladas para el mercadeo de productos de consumo masivo. Tenemos por ejemplo, las técnicas de medición del tamaño de los mercados (mercadotecnia) y varias formas de llevar a cabo los procesos de segmentación. En su mayoría, estas técnicas no son aplicables directamente a la actividad de las OID. Ello obedece, esencialmente, a la naturaleza intangible de la mayoría de los productos desarrollados y a la condición de “traje a la medida” de los proyectos contratados.

V. El Plan de Mercadeo

El Plan de Mercadeo es el documento que integra los diferentes aspectos discutidos hasta ahora. Durante la concepción del plan las organizaciones logran una estrecha vinculación o engranaje entre los objetivos y recursos a su disposición y las cambiantes oportunidades de mercado que surgen tanto del desarrollo de nuevas capacidades internas como de la cercana interacción con los clientes. En su sentido más general, este proceso permite analizar las oportunidades en el entorno, formular el plan para su aprovechamiento, establecer las estrategias correspondientes y ejecutar las acciones gerenciales necesarias para coordinar los diferentes programas de trabajo y sus respectivos proyectos.

Toda la información generada a través de los procesos de indagación, el resumen del FODA, las opiniones de los mercadólogos externos a la OID, la comparación entre el estado ideal y el estado de referencia y la identificación de las oportunidades de mercado debe ser analizada, procesada y estructurada en una especie de mapa o de guía que sirva de compromiso para toda la organización. Esencialmente, el plan de mercadeo define cuales son los objetivos de la organización para un lapso de tiempo dado, concreta los medios necesarios para llevarlos a cabo y define las estrategias que le permitirán lograrlo.

Los objetivos de mercadeo pueden ubicarse dentro de tres categorías, las cuales representan diferentes niveles de jerarquía: (1) los objetivos relacionados con el sistema de valores y la misión de la organización, (2) los objetivos organizacionales, los cuales definen las estructuras de mercadeo del Instituto y las actividades necesarias para la promoción, valoración, distribución y diseño de los productos tangibles e intangibles y (3) los objetivos operativos, los cuales son de naturaleza temporal y definen las metas específicas de las diferentes Centros y subunidades de la organización.

Para el logro de los objetivos deben de considerarse los medios necesarios que garantizarán su cumplimiento. Los medios a disposición de las OID pueden agruparse en las cinco categorías que se enuncian a continuación:

1. Infraestructura Física (IF): Comprende las instalaciones de oficinas, auditorios, salas de reuniones; mobiliario, equipos de investigación, de desarrollo y laboratorios de ensayos y pruebas necesarios para la ejecución de los diferentes servicios tecnológicos.
2. Recursos Humanos (RH): Comprende el personal adscrito a los Centros; los ingenieros, los técnicos y administrativos de otras instancias que constituyen la planta principal de la organización, y los profesionales externos contratados de manera puntual para la ejecución de proyectos.
3. Financiamiento (F): Comprende el presupuesto ordinario asignado por el Estado para el funcionamiento de la organización, y los recursos que ingresan por concepto de financiamiento de proyectos negociados tanto con los sectores productivos de bienes y servicios como con los organismos, internacionales y la Banca Multilateral.
4. Pericias Medulares (PM): Representa la suma de habilidades, capacidades, maestrías, experiencias adquiridas y capitalizadas por el recurso humano de la organización a lo largo de sus interacciones con los sectores productivos.
5. Mercados Potenciales (MP): Representa el conjunto de empresas y de otras instituciones públicas o privadas que podrían convertirse en clientes del instituto en el corto y mediano plazo.

Definidos los objetivos y conocidos los medios a la disposición de la OID, debe definirse el modo como se conquistarán las posiciones explicitadas en el plan. La determinación del cómo obliga a la organización a establecer con claridad cuáles son sus estrategias. Para cada objetivo deben construirse el conjunto de estrategias que permitirá llevarlo a cabo. Dentro del plan, una de las manera más eficientes de visualizar ese proceso es a través de la matriz conocida como Que/Cómo/Estrategias (Callaos 1997). La Tabla IV es un ejemplo de la mencionada matriz construida por una OID cuya fortaleza está en el diseño, automatización y manufactura de procesos metalmecánicos.

Tabla IV.
Matriz Objetivos/Medios/Estrategias

OBJ. Medios	Objetivo I	Objetivo II	Objetivo III	Objetivo IV
I.F.	Adquisición de software.	Adquisición de software Adquisición de PLC’s	No requiere infraestructura física adicional	Contratar personal especializado. Capacitación del personal en la elaboración de las propuestas.
R.H.	Desarrollar programas de entrenamiento del personal.	Contratar profesional con Maestría en Informática y experiencia en el área. Contratar 2 ó 3 ingenieros	Contratar personal especializado. Capacitación del personal en la elaboración de las propuestas.	Desarrollar alianzas estratégicas con sectores industriales interesados en la distribución de los productos masivos.
R.F.	Identificar fuentes externas de financiamiento para cubrir las actividades de capacitación del personal de planta y contratación de nuevos recursos.	Formular propuesta con participación internacional.	Identificar fuentes externas de financiamiento para cubrir las actividades de capacitación del personal de planta y contratación de nuevos recursos.	Desarrollar propuestas que permitan financiar los programas de entrenamiento y la incorporación de personal de mayor experticia.
P.M.	Experticia en sistemas de información ambientales. Capacidad para formular y negociar una propuesta integral de servicios en las áreas de gestión ambiental y ensayos no destructivos.	Capacidad para diseñar procesos industriales automatizados. Experticia en automatización y modernización tecnológica	Formular en ocho meses y negociar propuestas para el desarrollo de soluciones tecnológicas ambientales para la producción de productos masivos en áreas acordes con la experiencia del Centro.	Capacidad de diseño de cursos y programas. Experticia en asesorías y capacitación.
M.P.	Desarrollar los sistemas de indagación para detectar y explotar los mercados de mayor rentabilidad.	Expandir los mercados actuales de los crisoles y copelas producidas por el Centro	Construir el sistema de detección de las oportunidades de mercado.	Conocer y explotar los mercados de mayor rentabilidad

La información contenida en la Tabla IV debe ser levantada por el propio personal de la organización. En las columnas de la matriz se colocan los objetivos y en las filas de las mismas los medios disponibles y los que se deben adquirir. En las celdas de intersección objetivos/medios se colocan las estrategias que garanticen el necesario acoplamiento que se requiere entre medios y objetivos para lograr los propósitos de la organización. El despliegue de la información en la forma matricial sugerida presenta varias ventajas:

• Es un extraordinario resumen visual del plan de mercadeo que se seguirá para un lapso de tiempo determinado. En el mismo, la lectura de cada columna plantea, de manera suscinta, todas las componentes del programa de acción necesario para lograr el objetivo en cuestión.
• Facilita los procesos de monitoreo y control de las diferentes acciones acordadas y crea el ambiente propicio para la puesta en práctica de las medidas de realimentación cuando sea necesario una corrección de rumbo.
• Facilita la coordinación y la sinergia entre las distintas instancias de la organización involucradas en el logro de objetivos comunes.

Lo relevante de la metodología propuesta es que dibuja un camino para llevar a cabo la función mercadeo por parte de las organizaciones de investigación y desarrollo. Con frecuencia, y por muchas razones imprevistas, los planes deben ser alterados, modificados, redimensionados, etc. Lo importante es tener conciencia que aún en el caso de drásticas modificaciones, las nuevas estrategias o acciones nacen de la contrastación entre un modelo, representado por el plan, y la realidad. En la medida en que se refinen los instrumentos de percepción del entorno por parte de la organización, mayor será la convergencia entre supuestos y realidad y mayor será el impacto de ésta en el desarrollo de las capacidades innovativas complementarias de sus empresas clientes.